孫泠

由傳統(tǒng)企業(yè)IT部門轉型為獨立IT公司，徐工信息不是第一家也不會是最后一家，張啟亮看中的并非簡單的由成本中心轉向利潤中心，而是模式創(chuàng)新的未來。

2015年，徐工集團信息化管理部部長張啟亮多了一張新名片——徐工信息技術服務股份有限公司（下稱“徐工信息”）總經(jīng)理。從CIO到CEO，從甲方到乙方，伴隨著身份職責的變化，張啟亮握在手中的未來也日益清晰起來。

轉型

畢業(yè)就進入徐工的張啟亮回想起來，徐工信息化部門的定位一直跟隨徐工集團的戰(zhàn)略變化而不斷進行調(diào)整。

目前在全球工程機械行業(yè)排名第五的徐工集團，是國內(nèi)工程機械行業(yè)連續(xù)24年的行業(yè)龍頭。在年銷售額突破1000億人民幣后，徐工的戰(zhàn)略目標是進入世界工程機械領域的三甲，成為世界級企業(yè)。但從2012年開始，已經(jīng)習慣雙位數(shù)高速增長的中國工程機械行業(yè)跌入漫長的“寒冬”期。根據(jù)各大工程機械公司公布的2014年業(yè)績預報顯示，行業(yè)內(nèi)公司的凈利潤普遍出現(xiàn)了大幅度下滑，有的甚至下滑80%。

艱難日子里，徐工信息化部門的發(fā)揮三大職能：系統(tǒng)、流程、融合。

通過IT技術打通集團內(nèi)部流程以及分、子公司數(shù)據(jù)共享后，徐工集團嚴格控制住了企業(yè)內(nèi)部的三大費用——銷售費用、管理費用、研發(fā)費用，讓實際執(zhí)行情況跟年度預算匹配起來;徐工集團的管理層可以通過營銷地圖，對包括巴西、俄羅斯、中亞、中東、澳洲在內(nèi)的全球市場的銷售發(fā)生、銷售收入、銷售回款情況都一目了然。國家統(tǒng)計局也在使用徐工集團的數(shù)據(jù)：通過各地混凝土、土石方的量來監(jiān)測每個省的工程開工率，進而實時掌握各省的經(jīng)濟變化。

在移動領域，不僅能夠通過移動應用考核徐工集團服務人員、銷售人員的績效，徐工信息化部門還應用物聯(lián)網(wǎng)技術為車主搭建了一個遠程監(jiān)控車輛行為的手機平臺，杜絕了工程進展中的跑冒滴漏?！斑@個系統(tǒng)現(xiàn)在成為一個賺錢的系統(tǒng)，每個點每月80塊錢，我們?nèi)珖鞯?0萬臺車在跑，這個錢加起來不少?！睆垎⒘琳f。

就在舉步維艱的工程機械產(chǎn)業(yè)擺好架勢，準備迎來第三個糟糕年份時，徐工集團將信息部門獨立出來，成立信息公司。

改制

2014月2月，張啟亮拿出了混合所有制的方案。在信息公司的設計方案中，徐工集團出資1200萬，占60%;徐工集團通過獎勵方式將400萬元以20%股權的形式獎勵給信息化團隊的核心骨干成員;剩下的20%股權由核心骨干以一元一股的形式購買。在方案討論的過程中，有人提出：既然拿出20%的股權獎勵給信息化團隊，財務團隊、人力資源團隊是不是也要獎勵？不然該擺不平了。

“這確實需要很大的魄力才能做到，這次徐工集團改革的重點就是推動核心骨干持股。”徐工集團是由徐州市人民政府100%控股的地方國有企業(yè)，徐工團隊雖然被給予了充分的管理權，但仍有不少體制因素限制了徐工集團獲得更大的發(fā)展空間，董事長王民希望通過改制讓徐工集團保持長久動力，形成真正的現(xiàn)代企業(yè)治理結構，而新生的徐工信息，正是徐工集團整體改制的先頭兵。

在張啟亮看來，推動徐工改制的最大原因就是新技術的應用。經(jīng)過近20年的積累和沉淀，徐工集團的信息部門有50多名核心骨干，很多人都具備十幾次的大型系統(tǒng)上線經(jīng)驗，徐工分、子公司的很多系統(tǒng)也都是信息部門開發(fā)的。如何能留住這批骨干？首先必須解決機制問題?！按蠖鄶?shù)人心目中IT在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)只能做支撐部門，IT的工資再高還能高過研發(fā)嗎？說到企業(yè)的核心競爭力，一般都會講好的產(chǎn)品、強大的銷售能力，IT能成為核心競爭力嗎？”

其次需要解決的是資源問題。隨著系統(tǒng)的不斷上線與創(chuàng)新應用，需要大批人員來運營和改進提升，但如此巨大的成本中心會讓老板心里打鼓。張啟亮領導的信息化管理部，在徐工集團總部是人數(shù)最多的部門，但在分散的格局下，信息化團隊很難發(fā)揮整體優(yōu)勢，形不成合力，干起活兒來同樣捉襟見肘。

經(jīng)過2009年之后的高速發(fā)展，徐工信息化建設初見成效，但也面臨著挑戰(zhàn)——流程信息化、數(shù)字化工廠、電子商務、產(chǎn)品智能化、兩化深度融合、大數(shù)據(jù)挖掘、全球化拓展等方面，需要從徐工發(fā)展戰(zhàn)略的層面上對徐工信息技術產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做頂層設計，同時需要專業(yè)化的信息技術團隊來支撐。

在張啟亮看來，成立專業(yè)化的信息公司，將信息技術進行公司化運作，是留住人才，盤活現(xiàn)有資源，搭建更高平臺，讓徐工信息化持續(xù)領先的一種戰(zhàn)略選擇。

創(chuàng)新

做出這個選擇，徐工集團和張啟亮都是有備而來。

在一次對董事會的匯報中，張啟亮專門用一頁PPT論述CEO、CFO以及CIO的未來職能變化：CEO負責戰(zhàn)略、文化和組織;CFO負責系統(tǒng)理財;而CIO的職責大大擴展——承接企業(yè)的戰(zhàn)略落地，負責企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和全價值鏈的整合。

這一觀點得到了董事長王民的肯定。近兩年來，“創(chuàng)新”、“國際化”以及“信息化”成為徐工集團度過工程機械產(chǎn)能過剩 “寒冬”的三大引擎?！敖?jīng)過幾十年的努力與積累，中國的工程機械行業(yè)已經(jīng)解決了90%的難題，但最關鍵的是要攻克最后的10%”?！爆F(xiàn)在的徐工集團，主機產(chǎn)品性能不低于發(fā)達國家水平，但核心零部件還需要有所突破。徐工集團也為此加快了全球化布局的腳步。2013年10月，徐工集團投資5000萬美元的歐洲研發(fā)中心在德國北威州克雷費爾德市正式運營。

“未來在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，制造企業(yè)的生產(chǎn)組織模式可以做到全程無人化，完全由機器人、機械手、3D打印來完成?！睆垎⒘琳f，在保證徐工集團內(nèi)部IT建設的高質(zhì)量和可持續(xù)性的同時，兩化融合咨詢、智能制造、咨詢實施、軟件開發(fā)、物聯(lián)網(wǎng)、電子商務、私有云正在成為徐工信息主要開拓的新業(yè)務領域。

作為《信息化和工業(yè)化融合管理體系要求》國家標準的起草人，張啟亮帶領徐工信息輕松獲得了工業(yè)和信息化部“兩化融合管理體系貫標咨詢服務機構”資質(zhì)，成為首批貫標咨詢服務機構。截至目前，徐工信息已經(jīng)幫助開祥化工、青島紅領、無錫先導等7家企業(yè)通過了兩化融合管理體系的評估審核。

在人才儲備方面，因為改制后的徐工信息薪酬體系獨立，已經(jīng)從IBM、戴爾、惠普、PTC等老牌外企挖來不少人?！拔覀冇腥瞬牛惺袌?，有資金，為什么不做大？”在張啟亮的計劃中，2015年徐工信息的收入將達到2億元人民幣，2016年翻番達到4億元，2017年再翻一番達到8億元，2018年徐工信息計劃成為徐工集團的第二家上市公司。