梁星暉

我們發(fā)現(xiàn)，隨著中國(guó)30年市場(chǎng)紅利的漸趨尾聲，企業(yè)在變革與轉(zhuǎn)型道路的選擇上，大體分為兩類(lèi)：一是收縮求精型，二是跳脫升華型。

前者的用意在于，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)形態(tài)不作顛覆性改變，而是致力于在已獲得的市場(chǎng)空間或業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，加強(qiáng)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)與管控效率，從而達(dá)到在“不割肉”、“不控食”的情況下，把現(xiàn)有的一身“肥肉”塑造為健美的“肌肉”，體現(xiàn)企業(yè)的“八塊腹肌”和“人魚(yú)線(xiàn)”。這個(gè)思想的本質(zhì)是，不讓企業(yè)進(jìn)入大破大立的激烈變革之中，通過(guò)漸變，提純企業(yè)在業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、管理等諸方面的優(yōu)秀能力，從而在與傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角逐中，以肌肉的力度與速度KO對(duì)方，奪城掠地，成為最后站在擂臺(tái)上的笑傲者。

后者則對(duì)如此辛苦的升級(jí)版“同場(chǎng)競(jìng)技”興趣不大，而是力求跳出苦海、提升競(jìng)爭(zhēng)維度，以實(shí)現(xiàn)一次徹底的升華與超越。其努力主要表現(xiàn)在對(duì)成長(zhǎng)威力巨大的新商業(yè)模式的苦苦尋找與實(shí)踐，或者對(duì)新的發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的思考與擁抱。其成功的樣子則是，達(dá)到從高維度對(duì)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“俯瞰”式?jīng)_擊，形成不對(duì)稱(chēng)的打擊優(yōu)勢(shì)。海爾在互聯(lián)網(wǎng)化方面的持續(xù)努力，就是基于這樣的目的。同樣，傳統(tǒng)金融企業(yè)也在熱烈討論金融互聯(lián)網(wǎng)化的問(wèn)題，一時(shí)興致頗濃，但落到實(shí)處卻才發(fā)現(xiàn)企業(yè)變革或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從“紙面”到“地面”之難。

其難就難在企業(yè)變革或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最終要落在“人”這個(gè)終極層面上，不到這個(gè)層面，任何轉(zhuǎn)型的成功都沒(méi)有真正扎下根去，內(nèi)外環(huán)境的變化會(huì)隨時(shí)動(dòng)搖它的根基，甚至將它推倒，企業(yè)不得不在轉(zhuǎn)型的“夾生飯”中反復(fù)與輪回。

誠(chéng)然，不少企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到在企業(yè)變革或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中對(duì)人的把握的重要性，也采取了諸多措施，以期企業(yè)中的重要管理者或關(guān)鍵人員能夠與時(shí)俱進(jìn)，最好是一個(gè)都不能少。但這些措施還是以事先識(shí)別關(guān)鍵人員并輔之以權(quán)責(zé)及利益的調(diào)整為主要手段，再以輿論的引導(dǎo)和文化的梳理，總之以不出問(wèn)題、不起波瀾為上策。

但這樣的轉(zhuǎn)型沒(méi)有從深層次解決人力資源的轉(zhuǎn)型問(wèn)題。新的業(yè)務(wù)思路及新的發(fā)展戰(zhàn)略往往帶來(lái)的是企業(yè)以人力資源為最高代表的組織能力及行為意識(shí)的重大變化。企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程上不管多么小心謹(jǐn)慎、溫情脈脈，在推動(dòng)組織能力與人員心態(tài)提升或變化的方面，時(shí)間與精力投入總是非常的少，而更多的是以文件、會(huì)議等形式直接提要求，再加上KPI （即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）的壓迫，總以為一切會(huì)大功告成。但合益集團(tuán)在長(zhǎng)期的咨詢(xún)實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，這些措施對(duì)轉(zhuǎn)型中的企業(yè)而言，只是看起來(lái)方便和快捷而已，但實(shí)際效果往往事與愿違。具體上有如下幾種表現(xiàn)：

一、以職責(zé)劃分代替能力發(fā)展

企業(yè)在轉(zhuǎn)型伊始，往往精心謀劃對(duì)組織架構(gòu)的調(diào)整，一連串縱、橫向上的分與合將組織上下左右的職責(zé)進(jìn)行新的切分。過(guò)程中，對(duì)組織能力的現(xiàn)狀缺乏正確的了解與判斷，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些新設(shè)的部門(mén)與崗位過(guò)于理想，而實(shí)質(zhì)上“不可做”，組織新的核心能力遲遲無(wú)法得到重視與發(fā)展，企業(yè)的轉(zhuǎn)型只能成為一件憾事。

二、“收”中無(wú)“放”，似“放”實(shí)“收”

企業(yè)在實(shí)施新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，如果采取的是以“收”為主的策略，一大批既得利益者會(huì)非常擔(dān)心失勢(shì)、失利，內(nèi)心通常極度緊張，他們的防御性心理自然非常強(qiáng)，根本達(dá)不到進(jìn)一步開(kāi)放、釋放及至綻放的效果；而如果企業(yè)采取的是劇烈轉(zhuǎn)型策略，看起來(lái)似乎是在開(kāi)放出更多的空間與機(jī)會(huì)，但既有成功者非常擔(dān)心進(jìn)入讓他們“武功全廢”的未知領(lǐng)域，同樣也會(huì)出現(xiàn)內(nèi)心收縮、肢體僵硬的放不開(kāi)狀態(tài)。這兩種情況都會(huì)導(dǎo)致組織中的人力資源普遍出現(xiàn)緊張、能量下降的低效率狀況。

三、冷加工生處理，員工沒(méi)有參與感

企業(yè)在計(jì)劃與實(shí)施轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，過(guò)于強(qiáng)調(diào)邏輯與理性，自上而下地進(jìn)行推動(dòng)，組織中的廣大員工淪為被動(dòng)的參與者，其能量與激情無(wú)法展現(xiàn)，無(wú)法看到作為組織這個(gè)復(fù)雜生態(tài)系統(tǒng)中的重要成員而得到不斷成長(zhǎng)與進(jìn)化的可能，因?yàn)樗麄儾荒芷降鹊貐⑴c轉(zhuǎn)型過(guò)程中能量與信息的交換，不能形成他們與組織之間的正向反饋。這種轉(zhuǎn)型越頻繁，組織越將失去活力。

因此，在企業(yè)推動(dòng)轉(zhuǎn)型的每一次實(shí)踐中，組織中深刻潛藏著能力上滯后、情緒緊張、能量流失等尖銳問(wèn)題。即使某一次企業(yè)成功地推動(dòng)了人力資源向新的戰(zhàn)略要求的轉(zhuǎn)變，取得了一定的成功，也為今后持續(xù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型制造了障礙，因?yàn)槠髽I(yè)中的人力資源越來(lái)越缺乏彈性，其自我適應(yīng)、自我提升的動(dòng)力與能力也越來(lái)越弱。

從上述角度看，企業(yè)人力資源的大部分將會(huì)成為只能一次使用或少數(shù)幾次重復(fù)使用的不可再生資源，這必將造成企業(yè)在思考新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，選擇自由度不斷減弱，而最終跟不上市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

使這種情形更為惡化的是，如今人才市場(chǎng)上的人才總體嚴(yán)重?cái)嗳?，各企業(yè)習(xí)慣了從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角，人才的培養(yǎng)與升級(jí)機(jī)制在企業(yè)及市場(chǎng)兩個(gè)層面都嚴(yán)重缺失。長(zhǎng)此下去，企業(yè)不得不吞下被淘汰出局的苦果，而整體經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型也勢(shì)必缺乏來(lái)自新型人才的有力支撐。

為應(yīng)對(duì)這樣的局面，企業(yè)唯有從尊重人的角度出發(fā)，把握住人性中的積極正面因素，在每一次轉(zhuǎn)型中以激勵(lì)、引導(dǎo)為主要辦法，才能將現(xiàn)有的人才隊(duì)伍不斷帶向新高度，實(shí)現(xiàn)人力資源越用越強(qiáng)、越轉(zhuǎn)越能的可持續(xù)局面。也只有這樣，企業(yè)在面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊時(shí)，才能穩(wěn)操勝券、笑看風(fēng)云。

作者系合益集團(tuán)全球合伙人