王彩霞

餐飲多品牌現(xiàn)象已經(jīng)很普遍，企業(yè)之所以追求多品牌，目的無非只有一個：實現(xiàn)1+1>2的多贏局面。以為通過多品牌的運作，能夠在市場上實現(xiàn)利益最大化。

“國八條”實行兩年多來，高端餐飲受到明顯打壓，無奈之下，很多餐企為了自救創(chuàng)建“放下身架迎合大眾餐飲”的子品牌，努力爭寵于中低端消費者。與此同時，不少本來就定位于中低端的餐飲品牌，一起步也注冊N個品牌，實行多品牌同時連鎖出擊的戰(zhàn)略。業(yè)內(nèi)人士分析，這些中低端餐企可能是出于搶占不同細分市場的考量，也可能是為了增強經(jīng)營保險系數(shù)，以期東方不亮西方亮。

“副二店”現(xiàn)象已是遍地開花。有分析人士稱，這跟餐飲行業(yè)業(yè)績下滑、經(jīng)營難度加大、投資者探求轉(zhuǎn)型乃至跟風(fēng)都有關(guān)。

一女多名成潮流

餐飲業(yè)界明星企業(yè)外婆家，連鎖發(fā)展17年，開創(chuàng)了外婆家、指福門、第二樂章、爐魚、鍋小二、動手吧、穿越、金牌外婆家等8個中餐品牌，共90余家直營門店遍布全國。善于創(chuàng)新的外婆家，在雅虎口碑網(wǎng)、大眾點評網(wǎng)的瀏覽量排行中都名列前茅，締造了每個品牌吃飯都排隊的神話。

創(chuàng)建于2001年的漢拿山，韓式烤肉已在60多個城市開設(shè)直營連鎖分店超過200家。近年新創(chuàng)韓羅苑韓式烤肉、星米年糕火鍋、小城漁家烤魚、麻辣香匯麻辣香鍋、糖糖正正港式甜品、漢拿山石鍋拌飯、漢拿山迷你烤肉等7個品牌同時運行。

烤鴨口碑逐漸譽蓋全聚德、便宜坊的北京大董，一直低調(diào)經(jīng)營，2014年也悄悄在北京僑福芳草地開張了“副二店”“小大董”，面朝下一級消費者。

就連新晉餐飲品牌印巷小館也在2014年底新創(chuàng)兩個品牌“貓師傅”、“玉堂春色”并同時連鎖開張。29歲的掌門人尹彪說，將來還將“投產(chǎn)”更多品牌。

事實上，國際上餐飲企業(yè)運作多個品牌的現(xiàn)象十分普遍。美國百勝集團擁有肯德基、必勝客、塔克鐘、愛德熊、LJS等5個著名餐飲品牌，餐廳遍及100多個國家和地區(qū)，數(shù)量超過3萬家，其每個品牌業(yè)務(wù)在各自的餐館部類中都業(yè)績驕人。2004年又在上海低調(diào)創(chuàng)立完全中國化的新品牌“東方既白”，涉足中式快餐；2012年初收購小肥羊，“中國火鍋第一股”成為其附屬公司。

在臺灣，餐飲業(yè)多品牌也已成主流。頂新集團旗下?lián)碛械驴耸俊⒂袠泛褪?、牛樂亭、圣姆克?個餐飲品牌；以中式料理起家的東東餐飲集團，逐漸發(fā)展出西式、日式與韓式餐廳，重點深耕臺南市場，旗下?lián)碛袞|東粵菜餐廳、東東宴會式場、東饌魚翅、藝術(shù)轉(zhuǎn)角、東悅坊、永恒天詩、東大門、府城食府、咖啡部屋、咔滋咔滋豬排定食等諸多品牌，都有很好的業(yè)績。

都是市場所迫

有分析文章指出，餐飲雖然是房地產(chǎn)、汽車之后規(guī)模最大的產(chǎn)業(yè)，但一直受行業(yè)過于分散、成本居高不下、利潤低、食品安全等諸多問題困擾。中國烹飪協(xié)會發(fā)布的相關(guān)報告顯示，2014年行業(yè)業(yè)績雖有所提升，但景氣度依舊堪憂。

2013年，中國餐飲企業(yè)超過300萬家，餐飲產(chǎn)業(yè)營業(yè)規(guī)模超過6萬億，消費開票額達2.5萬億，產(chǎn)業(yè)鏈上下游從業(yè)人員超過1億人。但增速跌至20年來的最低值，全國餐飲企業(yè)月倒閉率高達15%，收入由2012年平均每月同比增長13.55%降至9.07%，2014年略微反彈增至10.65%。

無奈之下，餐企只好通過轉(zhuǎn)型大眾化餐飲、多品牌策略來謀求生存和發(fā)展。但高端餐企目前為止還沒有哪家真正轉(zhuǎn)型成功。2014年7月起，本土高端餐飲品牌湘鄂情不見了，取而代之的是“中科云網(wǎng)科技集團股份有限公司”；俏江南易主CVC，甚至開始賣盒飯。

一些餐企嘗試利用B2B電子商務(wù)平臺來壓縮行業(yè)過多的環(huán)節(jié)，增加行業(yè)透明度，減少成本。2014年2月，由小南國、向陽漁港、第一家、味千拉面、外婆家等共同發(fā)起、超過300家餐飲酒店企業(yè)參加的眾美聯(lián)餐飲酒店B2B云采購平臺上線，至今采購協(xié)議訂單累計已達120億。據(jù)說，比線下渠道節(jié)約成本至少10%，企業(yè)利潤率可以提高5%。

小南國多品牌破局經(jīng)驗可鑒

高端餐飲式微，香港上市的小南國日子也不好過。早前，上海小南國的人均消費價格在200元以上，旗下超高端品牌慧公館人均價格在500元以上，由于三公消費約占國內(nèi)餐飲市場15%的市場份額，隨著這部分市場的萎縮，2013年主品牌小南國的大陸門店錄得同店收入倒退10%。

但和湘鄂情、俏江南、全聚德不同，小南國沒打算改弦易轍，也沒打算徹底走大眾餐飲之路，而是以多品牌經(jīng)營的方式抵御不同經(jīng)濟周期的風(fēng)險：2013年關(guān)閉了8家小南國門店，但這家擅長烹制上海風(fēng)味的餐飲集團也開出了19家新店，其中7家用了新名字：南小館。

南小館主營生煎、鍋貼、燒麥等經(jīng)典上海小吃，人均消費為80元，創(chuàng)造出了每日5～6次的翻臺率，整體營業(yè)利潤率在15%左右，2014年再開出12家店。2014年3月小南國又推出一個副牌：小小南國，并在上海淮海路巴黎春天開出第一家店，面向家庭和個人消費市場，人均消費價格在100—120元之間。

與此同時，2014年9月傳出消息，小南國與美國知名多業(yè)態(tài)餐飲公司SchusslerCreative達成合作意向，計劃開設(shè)TheBoatHouse（船屋）主題西餐廳，收購西式休閑餐飲Pokka HK，并拿下日本俺のOreno品牌的系列餐廳中國獨家代理權(quán)。今年3月2日，“俺の割烹”在香港中環(huán)蘭桂坊開業(yè)。之后即將在上海再開一家店，面積270平方米。

俺の株式會社是一家專門打造米其林星級廚師餐廳的餐飲企業(yè)，創(chuàng)立僅兩年時間，在日本共有30多家分店。王慧敏透露，小南國已與俺の割烹在港成立一家合資公司，其中小南國占68%股權(quán)，俺の割烹占32%。根據(jù)合作協(xié)議，俺の株式會社將主要負責食材和食物出品，而小南國則負責物業(yè)租賃、團隊招聘等。

小南國多品牌戰(zhàn)略的目標是建立以“上海小南國”為基礎(chǔ)，覆蓋人均消費從10-500元各種餐飲業(yè)態(tài)的多品牌布局。小南國掌門人王慧敏透露，引進和收購將是小南國布局西餐的主要途徑。

此外，小南國還大力擴張徹思叔叔烘焙工坊，并與一個具有人氣的奶茶項目簽署了管理服務(wù)意向。到2014年底，小南國共管理著17家從日本引進的徹思叔叔。

外婆家020成功推廣8個品牌

外婆家如今旗下有8個品牌。除了外婆家，其他的子品牌大多是2009年以后創(chuàng)立的，在細分后的餐飲市場各具特色。

作為總裁，80后的裘曉華看來，移動支付、在線訂做、提前下單的確是提高餐飲效率和收集數(shù)據(jù)的好方法。外婆家跟不同平臺有不同程度的合作。在深圳，外婆家是率先與騰訊總部合作微信支付的企業(yè)之一，現(xiàn)在上海、杭州、江蘇地區(qū)都開通了微信支付。

他透露，像外婆家這樣已經(jīng)做出口碑，深入消費者內(nèi)心的品牌，與大眾點評的合作主要側(cè)重在品牌維護上。通過大眾點評最直接的評價功能，找到菜品、服務(wù)、管理上的優(yōu)缺點，進行全方位的提升?！岸衲贻p的品牌，特別是2014年擴張比較快的爐魚、鍋小二、動手吧等，主要是利用大眾點評這樣一個平臺做大面積的推廣，包括開業(yè)折扣、開業(yè)預(yù)熱、品牌介紹。”裘曉華介紹，動手吧是2014年9月剛開業(yè)的新品牌，而大眾點評推廣通和商戶通也都是一些推廣類的產(chǎn)品，推廣效果非常不錯，開業(yè)就大排長龍。

外婆家新開業(yè)的北京爐魚首家店也加重了O2O手筆：店內(nèi)采取創(chuàng)新的叫號系統(tǒng)及短信通知，以期減少排隊現(xiàn)象。他們將叫號系統(tǒng)跟收銀系統(tǒng)做了對接，客人取號之后，門口的迎賓可以在叫號系統(tǒng)里看到里面的客人沒有買單；并與美食社交APP“去哪吃”合作，便聯(lián)手推出“試吃會”；還有掃描二維碼打印照片等等。外婆家不同的門店在做不同的嘗試，比如在杭州店嘗試3D美圖打印等服務(wù)為排隊的客人增加樂趣。

值得一提的是，外婆家和大眾點評的緊密關(guān)系。2005年，大眾點評進駐杭州，外婆家就成為第一家簽約商戶，一同經(jīng)歷了實體會員卡時代、優(yōu)惠卷下載時代、團購興起、勢衰、重新流行的各個時期。2010年，外婆家上海大悅城店開業(yè)，創(chuàng)造了大眾點評史上優(yōu)惠券下載最多的紀錄，下載量超過10萬張。

從2010年開始，外婆家每年制作兩本《投訴匯總》，收錄大眾點評上用戶對外婆家每一家店的評價。通過分析每一家店的每一條點評，直接指導(dǎo)門店工作。

在裘曉華看來，互聯(lián)網(wǎng)對餐飲的影響主要在信息流方面，比如找餐廳、點菜、結(jié)賬支付、餐后點評、分享互動等，現(xiàn)在都可以通過互聯(lián)網(wǎng)工具來完成，比起傳統(tǒng)方式更加便捷。借助微博、微信等社交媒體的推廣，餐飲品牌的影響力也會得到放大。但O2O并不會對服務(wù)起到顛覆作用，更多是在渠道層面幫助傳統(tǒng)商家聚集客流、精準投放，最終核心還在用戶本身。

此路并非全是坦途

原本走高端路線的湘鄂情，在大型宴請驟減的情況下，也走上了抗險能力強的多品牌之路。在2013年初，湘鄂情就已經(jīng)擁有菁英匯、湘鄂情、湘鄂春、晶殿、湘鄂情·源5個子品牌，這使得湘鄂情比其他單一餐飲企業(yè)受國八條的影響更小。

雖然，湘鄂情甫一上市，就意識到單一產(chǎn)品模式的弊端，逐漸開始進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的布局，加大收購步伐，完善產(chǎn)業(yè)鏈。一方面，公司開始向農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈方面延伸，利用朗源股份自有和協(xié)議基地、冷鏈倉儲、分選加工和物流配送等環(huán)節(jié)的優(yōu)勢采購優(yōu)質(zhì)生鮮農(nóng)產(chǎn)品，并通過朗源股份在全國范圍內(nèi)與大中型商超合作銷售，擴大自有直營門店的市場影響力。另一方面，湘鄂情的四大主業(yè)分別是酒樓、快餐、團餐以及食品加工業(yè)務(wù)，5年內(nèi)將開設(shè)300至500個“味之都”快餐銷售網(wǎng)點。

但2014年7月起，湘鄂情變成了中科云網(wǎng)，原有的餐飲雄心似乎就在那時戛然而止。

境遇不佳的還有的是凈雅。2012年年根國八條出臺之后，凈雅也順應(yīng)形勢布局大眾餐飲，開始多品牌轉(zhuǎn)型運作?！?013年凈雅正餐的虧損嚴重，但希望通過轉(zhuǎn)型大眾餐飲得以補償?！眱粞哦麻L張永舵2013年底接受記者采訪時這么說。？

凈雅的轉(zhuǎn)型做法之一是增添食品銷售渠道，包括提供食品類的原材料、半成品和成品，更好地服務(wù)大眾消費者。其次是全面進軍火鍋、快餐、地鐵餐飲、團膳等業(yè)態(tài)，以期拓展發(fā)展空間和尋求機會。

2013年9月，凈雅推出精品海鮮火鍋品牌“么豆撈”。而且還完成了對另一家經(jīng)濟型火鍋品牌、對兩家地鐵餐飲公司的收購。之后傳出消息，收購整合后的凈雅“天天見面”地鐵餐車品牌，將在北京各站點投放餐車80余輛，布局地鐵快餐市場。時光邁進2015年，并未見凈雅有什么閃亮舉動。

至于外資餐飲品牌，數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)營著6200多家肯德基、必勝客、東方既白和小肥羊餐廳的百勝集團2013年在中國的市場份額由2012年的6.4%降至5.1%。而其2014年第三財季報告顯示，百勝中國市場銷售總收入下滑9.5%，至 18.4億美元，營運利潤猛跌 40%，至2.02億美元。

這個糟糕的業(yè)績主要受累于肯德基的表現(xiàn)，在這個季度，中國同店銷售額下滑 14%。在中國，肯德基是百勝集團最重要的業(yè)務(wù)，在其 6387 家門店中，肯德基就占了 78%。百勝旗下另一個有著廣泛影響力的品牌是必勝客，它的處境也不是很好，在三季度財報中，必勝客同店銷售額下滑了 11%。

品牌短命是極可能的

有專家分析指出，餐企多品牌運作的優(yōu)勢顯而易見，可以開發(fā)不同的細分市場，實現(xiàn)資源共享，減輕競爭壓力，提升公司整體形象。多個品牌同時進入一個地域市場，可以擠壓競爭對手進入的機會，并形成自家品牌相互關(guān)照的態(tài)勢；還可以不同品牌滲透到各個細分市場，避開與其他餐飲品牌的直接競爭。？

而劣勢就是品牌專注度不夠，不利于形成強勢品牌，容易出現(xiàn)短命品牌。實施多品牌戰(zhàn)略，勢必會分散各種資源的投放，遠不如集中力量培養(yǎng)一個品牌簡單和快速。？品牌數(shù)量的增多，勢必會帶來管理的復(fù)雜性和組織的龐大，進而帶來費用的大增。

著名餐飲品牌策劃人王星對《中國連鎖》記者談了他的看法。他說，餐飲多品牌現(xiàn)象已經(jīng)很普遍，企業(yè)之所以追求多品牌，目的無非只有一個：實現(xiàn)1+1>2的多贏局面。以為通過多品牌的運作，能夠在市場上實現(xiàn)利益最大化。

事實如何呢？多品牌是一種模式，有很多餐飲企業(yè)依靠這種模式實現(xiàn)了成功，比如外婆家。他們產(chǎn)品體系中往往有很多不同定位、不同功能和不同賣點的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品通過市場定位的補充組合以營銷資源的整合，可以橫掃一個大市場。這些不同定位的產(chǎn)品品牌，基本上囊括了餐飲市場的大部分需求，通過產(chǎn)品形成了一個品牌群，從而實現(xiàn)了“不管消費者怎么選擇，最終總有一款產(chǎn)品會被認知以及消費”。這是多品牌操作的最理想狀態(tài)。

但是，多品牌并不是多產(chǎn)品，而是多種定位的產(chǎn)品組合，核心不在產(chǎn)品數(shù)量，而是在產(chǎn)品定位與質(zhì)量。只要定位得當、搭配合理，產(chǎn)品功能互補性較強，那么借助多品牌運營的優(yōu)勢，可以從激烈競爭中殺出一條血路。但是會分心，會很累，企業(yè)賺的只是眼前的錢。

而犧牲眼前利益、專注于核心品牌的做大做強，品牌才能成長為參天大樹。呷哺呷哺就是這樣一個專注于小火鍋的上市餐飲企業(yè)，他們找準企業(yè)價值定位，鎖定一個目標人群，用15年的時間深耕一個品類市場，終成正果。

王星認為，從大趨勢來看，做強一個品牌才是企業(yè)永恒價值觀的體現(xiàn)。