秦宏

摘 要：本文結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況從總分公司模式選擇、資金調(diào)控、預(yù)算管理、稅收、報(bào)表管理方面著手，以分公司將作為總公司整體的新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，促進(jìn)總公司企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，總公司應(yīng)該從五個(gè)角度出發(fā)，有效地對(duì)分公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)公司整體經(jīng)濟(jì)效益。為企業(yè)內(nèi)部管理以及健康合理的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；分公司；財(cái)務(wù)管理

隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張和集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中設(shè)立了總分公司組織形式，分公司作為核心支柱業(yè)務(wù)的重要經(jīng)營(yíng)者，作用越加重要。對(duì)外部而言，總公司是公司戰(zhàn)略規(guī)劃、部署、資金投入的主體，作為分公司最終利益和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者，總分公司的協(xié)調(diào)發(fā)展勢(shì)在必行。從我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來(lái)看，總公司的主要經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)不僅依賴于公司本部發(fā)展，而且要充分利用分公司實(shí)體經(jīng)濟(jì)的營(yíng)利狀況來(lái)提升公司整體經(jīng)濟(jì)效益，從而促進(jìn)了總公司規(guī)模和資本的擴(kuò)大。

為確保集團(tuán)公司作為出資者的權(quán)益，加強(qiáng)分公司的財(cái)務(wù)管理，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)督以保證總公司的管理者科學(xué)地進(jìn)行決策，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這些問(wèn)題是眾多總公司在發(fā)展中面臨的重要課題，也是總公司財(cái)務(wù)管理中重點(diǎn)解決問(wèn)題。

本文結(jié)合集團(tuán)公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況從總分公司模式選擇、資金調(diào)控、預(yù)算管理、稅收、報(bào)表管理方面著手，以分公司將作為總公司整體的新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，促進(jìn)總公司企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，總公司應(yīng)該關(guān)注以下五個(gè)角度，有效地對(duì)分公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)公司整體經(jīng)濟(jì)效益。為企業(yè)內(nèi)部管理以及健康合理的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

1總分公司主要管理模式

目前存在三種模式，第一種模式是集權(quán)式管理，即分公司作為總公司下級(jí)核算單位，總公司直接派遣人員，遵照總公司各項(xiàng)規(guī)章、制度執(zhí)行，由總公司統(tǒng)一管理人、財(cái)、物。第二種是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合模式，即總公司做出部分授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)分公司享有管理權(quán)，對(duì)總公司負(fù)責(zé)，受總公司監(jiān)督和管理，總公司下放權(quán)限諸如：開(kāi)拓市場(chǎng)權(quán)、部分資金管理權(quán)、人事決定權(quán)等。分公司在總公司執(zhí)行戰(zhàn)略下提升自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在決策方向上，總公司的職責(zé)兼具有微觀的企業(yè)決定權(quán)和宏觀戰(zhàn)略決定權(quán)。分公司更傾向于執(zhí)行性實(shí)際操作。第三種是分權(quán)管理模式，分公司獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。除交給總公司要求的經(jīng)營(yíng)承包費(fèi)外，其他均由分公司自行決定。相比之下，本文認(rèn)為，第二種模式既考慮了分公司的局部利益，又不影響總公司的整體戰(zhàn)略步署，比第一種和第三種更為科學(xué)、有效。

2 加強(qiáng)對(duì)分公司資金流向的調(diào)控

集團(tuán)總公司通過(guò)對(duì)分公司的資金流向進(jìn)行調(diào)控，對(duì)資金流向進(jìn)行掌握，把握分公司的資金流動(dòng)情況在某些方面反映了分公司整體的發(fā)展動(dòng)向。分公司作為一個(gè)獨(dú)立的核算單位，在日常的發(fā)展運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，集團(tuán)總公司對(duì)資金采用銀行集中歸集管控以及在運(yùn)行資金管控下日資金申請(qǐng)快速下?lián)?。從銀行進(jìn)行賬戶款項(xiàng)自動(dòng)歸集劃轉(zhuǎn)，通過(guò)這種方式對(duì)子分公司的資金流向進(jìn)行系統(tǒng)的控制。

作為集團(tuán)公司，在關(guān)注子分公司的資金流向的同時(shí)，最好是能迅速地把分公司的財(cái)務(wù)情況了解，這對(duì)于集團(tuán)從整體利益出發(fā)有著重要的意義，同時(shí)也能從分公司的財(cái)務(wù)情況中進(jìn)行解析，從而及時(shí)把分公司財(cái)務(wù)資金狀況以及分公司銀行資金情況掌握。集團(tuán)公司能在整體內(nèi)部實(shí)行合理資金調(diào)度是一個(gè)重要的方面。

3 實(shí)行預(yù)算管理體系，建立考核管理機(jī)制

通過(guò)建立財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告制度，可以使管理者明確企業(yè)內(nèi)部的資本運(yùn)行狀況和未來(lái)資金投入。集團(tuán)總公司能對(duì)分公司的整體運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行系統(tǒng)的監(jiān)管，通過(guò)對(duì)分公司投資活動(dòng)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)其他相關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期并控制。具體作法就是將企業(yè)預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的主要指標(biāo)分解細(xì)化并切實(shí)的安排到每個(gè)分公司，促進(jìn)分公司能夠自我約束、自我發(fā)展的有效途徑，并對(duì)各個(gè)分公司的完成狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)監(jiān)督，促進(jìn)分公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的規(guī)范化和有效化。

為達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，建立預(yù)算考核體系，通過(guò)各項(xiàng)目標(biāo)完成度，進(jìn)行績(jī)效考核與分公司預(yù)算掛鉤。建立健全獎(jiǎng)罰管理機(jī)制必不可少。通過(guò)細(xì)化獎(jiǎng)罰機(jī)制的實(shí)施，可以使分公司、內(nèi)部員工追求與公司業(yè)績(jī)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，創(chuàng)造實(shí)體經(jīng)濟(jì)新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，并將自我實(shí)現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一。

4 稅收

在稅收方面，總分公司企業(yè)所得稅實(shí)現(xiàn)法人合并納稅，彼此盈虧互抵，有效降低應(yīng)納稅額。如果總分公司不同個(gè)體間存在盈利狀況差異的情況，合并納稅的模式可以大幅度降低企業(yè)所得稅稅負(fù)?？偡止灸Ｊ较?，企業(yè)不同主體之間有息借款成本低，總分公司借款產(chǎn)生的利息視同自身內(nèi)部行為，不征收營(yíng)業(yè)稅?？偡止緦?duì)外視為同一主體，因此彼此間的財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)移視為內(nèi)部活動(dòng)，不征收財(cái)產(chǎn)稅。總分公司涉及稅種要根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況選擇最有利于企業(yè)自身利益的方式，從而在實(shí)現(xiàn)企業(yè)納稅籌劃目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)納稅籌劃目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)，總分公司對(duì)外視為同一主體，因此彼此間的財(cái)產(chǎn)轉(zhuǎn)移視為內(nèi)部活動(dòng)，不征收財(cái)產(chǎn)稅。總分公司涉及稅種要根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況選擇最有利于企業(yè)自身利益的方式。

5 合并會(huì)計(jì)報(bào)表的編制

分公司不具有企業(yè)法人資格，但可以作為獨(dú)立會(huì)計(jì)主體。核算業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，編制會(huì)計(jì)報(bào)表也是獨(dú)立的，但這種獨(dú)立是指相對(duì)獨(dú)立，其核算的時(shí)候，內(nèi)容只包含了分公司能夠負(fù)責(zé)和掌控的一些部分，并且分公司的會(huì)計(jì)報(bào)表編制目的是進(jìn)行內(nèi)部管理，一般情況下不會(huì)提供給企業(yè)外部。

會(huì)計(jì)期末，總公司與分公司分別編制個(gè)別報(bào)表。在編制完個(gè)別報(bào)表后，總公司還需編制總公司與分公司的合并會(huì)計(jì)報(bào)表 。編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表時(shí)應(yīng)合并抵消兩公司間“內(nèi)部往來(lái)款”余額即抵消總公司和分公司內(nèi)部債權(quán)債務(wù)事項(xiàng)，抵消總分公司因商品買賣產(chǎn)生的收入、成本互抵事項(xiàng)等。以上將總分公司之間的會(huì)計(jì)事項(xiàng)或者交易抵消掉，或者進(jìn)行一定的調(diào)整，確保報(bào)表能夠客觀、實(shí)際反映企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)情況。總公司需加強(qiáng)對(duì)分公司的固定資產(chǎn)管理，并且實(shí)施內(nèi)、外部審計(jì)監(jiān)督，以實(shí)現(xiàn)總分公司企業(yè)的高效管理。

從以上5個(gè)方面加強(qiáng)總公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)調(diào)控、監(jiān)督和管理，在總公司整體布局下充分發(fā)揮分公司的積極作用。以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這個(gè)中心點(diǎn)為目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略你規(guī)劃，為公司經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)具有實(shí)際意義。

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