《重新定義公司：谷歌是如何運(yùn)營的》

作者：（美）埃里克。施密特喬納森。羅森伯格

出版社：中信出版社

出版時(shí)間：2015年9月

2000年2月的一天，喬納森.羅森伯格來到山景城，為谷歌產(chǎn)品負(fù)責(zé)人一職與謝爾蓋進(jìn)行面談。當(dāng)時(shí)喬納森是Excite@Home的高級(jí)副總裁，對(duì)自己的工作很滿意，對(duì)跳槽一事還不太確定。如果決定跳槽。他覺得自己應(yīng)該成為在線搜索和廣告方面的專家。

谷歌辦公樓距離101號(hào)公路僅一箭之遙，位于灣岸公園大道。喬納森來到人員擁擠的辦公樓，跟隨謝爾蓋走進(jìn)會(huì)議室。一番簡(jiǎn)單的寒暄之后，謝爾蓋向喬納森拋出了他在面試中最喜歡問的一個(gè)問題：“你能不能把一個(gè)我不懂的復(fù)雜問題解釋清楚？”竟然還真要接受面試？這讓喬納森出乎意料。

喬納森在克萊蒙特麥肯納學(xué)院主修經(jīng)濟(jì)學(xué)，是斯坦福大學(xué)一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的兒子。平復(fù)了一下心情之后，他在白板上證明了一條經(jīng)濟(jì)學(xué)定律：邊際成本曲線和平均成本曲線相交于平均成本曲線的最低點(diǎn)。接著，喬納森想說明如何利用成本與收益函數(shù)找到最合適的產(chǎn)量，并通過產(chǎn)量最大化贏利，他打算用這招在謝爾蓋面前炫炫技（對(duì)于主修經(jīng)濟(jì)學(xué)的人來說。這當(dāng)然再簡(jiǎn)單不過了）。不一會(huì)兒，謝爾蓋便開始一邊把玩著他的溜冰鞋一邊往窗外看去，這讓喬納森意識(shí)到，他的講解并不透徹。他沒能教給謝爾蓋任何新知識(shí)，講解的經(jīng)濟(jì)學(xué)定律也沒什么趣味性，而且，作為數(shù)學(xué)達(dá)人，謝爾蓋很可能已經(jīng)對(duì)白板上經(jīng)濟(jì)學(xué)等式的解法了然于心了。喬納森必須趕緊改變策略，因此他停止賣弄經(jīng)濟(jì)學(xué)，重新提出了一個(gè)話題：求愛的秘籍。他以自己的太太為例。以如何“拋下誘餌”作為引子，開始講起自己是如何“釣”到與太太的第一次約會(huì)的。謝爾蓋漸漸來了興致，喬納森最后得到了這份工作。

工作中最重要的事情

如果你問大企業(yè)的高管：“你工作中最重要的事情是什么？”多數(shù)人都會(huì)條件反射似的回答：“開會(huì)?！比绻惴且俑鶈柕祝安?，我不是在問你最無聊的事情，是在問你最重要的事情”，那么他們估計(jì)會(huì)想出幾條在商學(xué)院學(xué)到的基本原則，比如“通過制定巧妙的戰(zhàn)略以及創(chuàng)造協(xié)同機(jī)會(huì)，在競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈的市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)增長”。想想看，如果你把同樣的問題拋給頂尖的體育教練或俱樂部總經(jīng)理，他們會(huì)如何作答呢？這些人整天也有開不完的會(huì)，但他們回答的最重要的事情，可能是舉行選秀、招募或購買最棒的運(yùn)動(dòng)員。這種聰明的體育教練明白，再多的戰(zhàn)略也無法替代人才這一點(diǎn)不僅適用于體育場(chǎng)，在商場(chǎng)上亦是如此。物色人才好似刮胡子如果你不每天下功夫，別人就會(huì)看出來。

對(duì)于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。

謝爾蓋在那次面試喬納森時(shí)，不僅僅是在按流程辦事，而是要認(rèn)真做好。起初，喬納森覺得謝爾蓋之所以對(duì)面試這么認(rèn)真，是因?yàn)樽约鸿F定會(huì)成為谷歌高管、要與謝爾蓋緊密合作。但來到谷歌后喬納森發(fā)現(xiàn)，谷歌的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)每位面試者的態(tài)度都是一絲不茍的。無論面試者應(yīng)征的是初級(jí)軟件工程師還是高級(jí)總經(jīng)理谷歌的面試官都會(huì)認(rèn)真投入時(shí)間和精力，盡其所能地為谷歌引入頂尖人才。

你可能覺得這樣盡職盡責(zé)的做法不足為奇，但事實(shí)并非如此。多數(shù)高管在上任之前，都要通過“遞簡(jiǎn)歷、電話約談、一次又一次面試、開出條件、反復(fù)討價(jià)還價(jià)、接受工作”這個(gè)常見的流程。但一旦上任，他們就會(huì)對(duì)招聘事宜避之唯恐不及。他們覺得招募人才是面試宮的活兒，像閱讀簡(jiǎn)歷這樣的事，完全可以委派給年輕的助理或人力資源部的工作隊(duì)員。面試是個(gè)苦差事而冗長的面試反饋表又讓人望而卻步，因此免不了把填表任務(wù)拖到周五下午快下班的時(shí)候，但這時(shí)，面試過程中的細(xì)節(jié)早已模糊不清了。因此，面試者倉促地趕出一份報(bào)告，暗自希望他們的同事能給出更靠譜的反饋意見。在多數(shù)企業(yè)中，高管職位越高，對(duì)于招聘事宜越是不管不問。但實(shí)際上，這樣的做法是本末倒置。

要在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代招聘到優(yōu)秀的人才，還有一個(gè)更為重要的因素。傳統(tǒng)招聘模式的層級(jí)制度非常嚴(yán)明：決定大權(quán)掌握在用人部門的經(jīng)理手中，用人部門的其他成員提出自己的意見，無論經(jīng)理做出怎樣的決定，高管都會(huì)蓋章批準(zhǔn)。這種模式的問題是，入職新人進(jìn)入的公司應(yīng)該團(tuán)結(jié)協(xié)作公開透明員工享有高度的自由，不重視等級(jí)。而現(xiàn)在，單憑一位部門經(jīng)理的意見就做決策，會(huì)對(duì)其他團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生直接的影響。

傳統(tǒng)的層級(jí)招聘制之所以不適用，還有另外一個(gè)原因。領(lǐng)導(dǎo)者常說自己會(huì)招聘比自己更聰明的人，但實(shí)際上，這種情況在層級(jí)招聘制度下很難發(fā)生?！斑@個(gè)人挺聰明，我們就招聘他吧?！边@種決策的確很合理，但我們感性的一面可能會(huì)盤算：“如果他比我做得更好，我就丟面子了。這么一來，我的升職計(jì)劃就泡湯了，不但在孩子面前直不起腰，我老婆也會(huì)帶著我們的狗狗和卡車和那個(gè)她在咖啡館認(rèn)識(shí)的男人私奔了?！痹谶@種情況下，感性的一面往往會(huì)擊敗理性的聲音。也就是說，人的本性會(huì)占上風(fēng)。

“人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)”，這是老生常談，但真要按這句話的要求來創(chuàng)建創(chuàng)意精英團(tuán)隊(duì)，并不簡(jiǎn)單。重視人才，必須改變團(tuán)隊(duì)成員的招聘方式。好在，這些改變?nèi)魏稳硕寄軌蜃龅?。改變招聘方式也有棘手之處，因?yàn)橐颜衅缸龊?，需要投入許多時(shí)間和精力。但即便如此，這也將是你最好的投資。

羊群效應(yīng)

優(yōu)質(zhì)人才組成的員工團(tuán)隊(duì)不僅能做出令人滿意的成績(jī)還能吸引更多優(yōu)質(zhì)人才的加入。頂尖的員工團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)羊群，也就是說，人與人之間是互相效仿的。你只要招到幾個(gè)優(yōu)質(zhì)人才，就會(huì)有一大群優(yōu)質(zhì)人才跟過來。谷歌以頂尖的環(huán)境和設(shè)施而著稱，但多數(shù)創(chuàng)意精英之所以選擇谷歌，并不是看中了我們的免費(fèi)午餐、按摩補(bǔ)貼、綠油油的草坪，以及允許帶狗狗進(jìn)入辦公室。他們之所以加入谷歌，是因?yàn)橄胍c頂尖的創(chuàng)意精英共事。

“羊群效應(yīng)”其實(shí)是一把雙刃劍：雖然A級(jí)人才大多會(huì)招聘A級(jí)人才，但B級(jí)人才卻不僅會(huì)招聘B級(jí)人才，還會(huì)招來C級(jí)和D級(jí)人才。所以，如果你在標(biāo)準(zhǔn)上打折扣，或是掉以輕心招聘了B級(jí)人才，那么很快你的企業(yè)中就會(huì)出現(xiàn)B級(jí)、C級(jí)甚至D級(jí)員工。羊群效應(yīng)可能對(duì)企業(yè)大有裨益，也可能對(duì)企業(yè)造成毒害，其威力在由創(chuàng)意精英組成的新企業(yè)中尤為明顯。在這種情況下，每位員工對(duì)企業(yè)的影響力被相對(duì)放大，且最早進(jìn)入企業(yè)的員工影響力更加突出。另外，當(dāng)你把優(yōu)秀的員工聚集在一起時(shí)，你就為他們創(chuàng)造了共享靈感、為實(shí)現(xiàn)靈感而齊心協(xié)力的環(huán)境。情況通常如此，但在早期尤為突出。

精心策劃可以營造出良[生的羊群效應(yīng)?！澳愫馨簦覀兙驼心懔?。”這是句吸人眼球的谷歌早期招聘語，其設(shè)計(jì)初衷就是讓新員工產(chǎn)生“好啊，這家公司想要我，我也挺想加入其中！”的想法。雖然谷歌的招聘標(biāo)準(zhǔn)非常高，但這句招聘語不僅沒有讓求職者對(duì)谷歌望而卻步，反而成為吸引全球求職者的一個(gè)招募手段。喬納森的辦公桌上曾放著一摞由他招入公司的人的簡(jiǎn)歷，在即將要談妥一位應(yīng)聘者的時(shí)候，他會(huì)把這些簡(jiǎn)歷遞給對(duì)方，讓對(duì)方對(duì)自己將要加入的團(tuán)隊(duì)有個(gè)了解。喬納森并沒有從所有雇用的員工中挑出佼佼者的簡(jiǎn)歷裝點(diǎn)門面，而是把他團(tuán)隊(duì)的所有簡(jiǎn)歷全部交出。因此，應(yīng)該從一開始就設(shè)置較高的招聘標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能吸引高水平人才。

這個(gè)忠告在招聘產(chǎn)品部門人員時(shí)尤其適用，因?yàn)檫@些人非常容易影響其他員工。在產(chǎn)品人員的招聘過程中務(wù)必嚴(yán)格把關(guān)，如果你能確保產(chǎn)品這一企業(yè)核心部門的人員的質(zhì)量，這種卓越的質(zhì)量便會(huì)感染其他團(tuán)隊(duì)。在企業(yè)急速發(fā)展帶來的喧囂中，人們往往難免在質(zhì)量上妥協(xié)，而你的目標(biāo)就是在招聘上嚴(yán)格把關(guān)，絕不妥協(xié)。

有激情的人不把“激情”掛嘴邊

激情，是創(chuàng)意精英的一個(gè)明顯標(biāo)志，因?yàn)樗麄兌际怯眯闹?。但是，真正有激情的人往往不把“激情”一詞掛在嘴邊，那么，你該如何判斷某個(gè)人到底是否有激情呢？以我們的經(jīng)驗(yàn)來看，許多應(yīng)聘者都知道激情是面試官看重的一個(gè)品質(zhì)。因此，如果一個(gè)人一張口就大肆強(qiáng)調(diào)“我是個(gè)對(duì)……很有激情的人”，接下來又講到旅游足球或家庭這種非?？辗旱脑掝}，那么你就應(yīng)提高警惕。因?yàn)?，唯一能讓此人激?dòng)的，或許就是在各個(gè)面試場(chǎng)上拿“激情”侃侃而談。

有激情的人不會(huì)用激情到處招搖，激情在他們的心中，在他們的行動(dòng)中。堅(jiān)持、剛毅、認(rèn)真以及專注，激情的這些特點(diǎn)絕不是簡(jiǎn)歷上的辭藻堆砌出來的。激情也不總是與成功掛鉤，如果某人對(duì)一件事充滿激情，那么即便剛開始沒有獲得成功，他們也會(huì)長時(shí)間地堅(jiān)持下去。失敗往往是不可避免的，正因?yàn)榇耍雀璨湃绱丝春蒙瞄L運(yùn)動(dòng)的人。因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)能教人如何從失敗中重新站起來，或至少提供了許多這種鍛煉人的機(jī)會(huì)。有激情的人一談起自己的追求便往往會(huì)滔滔不絕，有的追求是工作亡的：對(duì)于谷歌而言，“完善搜索功能”這個(gè)追求就足夠讓人畢其職業(yè)生涯為之奮斗，同時(shí)每天都興致勃勃、全心投入了。有的追求也可以是個(gè)人的愛好：安卓系統(tǒng)的創(chuàng)始人安迪.魯賓就是機(jī)器人的狂熱愛好者，谷歌的第一位工程負(fù)責(zé)人韋恩.羅辛癡迷天文望遠(yuǎn)鏡，而我們的埃里克“機(jī)長”則迷戀于飛機(jī)和飛機(jī)駕駛。

這些興趣雖然看似只是業(yè)余消遣，卻往往能為企業(yè)帶來直接的利益。安卓偉大的發(fā)明Sky Map，是一款可以將手機(jī)變成星象圖的天文觀測(cè)軟件。這款軟件就是一群谷歌人利用業(yè)余時(shí)間研發(fā)出來的。這并不是因?yàn)樗麄儗?duì)編寫電腦程序情有獨(dú)鐘，而是因?yàn)樗麄兪强駸岬臉I(yè)余天文愛好者。我們的一位應(yīng)聘者學(xué)習(xí)過梵文，另一位則愛好修理老舊的彈球機(jī)，他們也同樣讓我們印象深刻。這些人的狂熱興趣讓他們顯得更有魅力，正因如此，谷歌在面試過程中絕不會(huì)禁止應(yīng)聘者侃侃而談，如果說到他們最有激情的話題，我們巴不得他們滔滔不絕。

應(yīng)聘者一開口，你就應(yīng)當(dāng)仔細(xì)傾聽，看看他們是怎樣激情四射的。比如，運(yùn)動(dòng)員大都激情澎湃，但企業(yè)需要的，到底是獨(dú)自一人打磨技藝的鐵人三項(xiàng)和馬拉松運(yùn)動(dòng)員，還是與團(tuán)隊(duì)一起訓(xùn)練的人？你眼前的運(yùn)動(dòng)員是習(xí)慣一人行動(dòng)還是融入集體，性格是孤傲排外還是與人打成一片？應(yīng)聘者明白，大多數(shù)人都不喜歡職場(chǎng)上的獨(dú)狼，因此在談?wù)撟约旱穆殘?chǎng)經(jīng)歷時(shí)，有人會(huì)逢迎面試官的喜好作答。但在談?wù)撟约旱膼酆脮r(shí)，人們往往會(huì)放下戒心，而你則可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)更好地考察對(duì)方的個(gè)性。

雇用學(xué)習(xí)型動(dòng)物

想想你的員工。在他們之中，你能坦承誰比你聰明嗎？在國際象棋、益智問答游戲或是填字游戲雙人對(duì)決中，你不希望遇到的對(duì)手是誰？我們?cè)?jīng)奉勸大家，請(qǐng)務(wù)必雇用那些比你聰明的人。對(duì)于這個(gè)忠告，你遵守得如何呢？

這個(gè)忠告今天仍然適用，但不是因?yàn)楸砻嬖?。毋庸置疑，聰明人博學(xué)多識(shí)，因此要比那些資質(zhì)稍遜的人更容易做出成績(jī)。但是，我們希望你在招聘時(shí)不要太看重應(yīng)聘者掌握了多少知識(shí)，而要重視他們尚未開發(fā)的潛力。雷.克茲維爾曾說過：“信息技術(shù)正在呈指數(shù)級(jí)發(fā)展……但人們對(duì)未來的直覺并不呈指數(shù)級(jí)跟進(jìn)，而是線性的?！币牢覀兊慕?jīng)驗(yàn)來看，非凡的智慧是所有“指數(shù)級(jí)思考者”的首要條件。想要衡量人們對(duì)變化的處理能力如何，智慧是一個(gè)絕好的指標(biāo)。

但是，智慧并非唯一的判斷標(biāo)準(zhǔn)。我們認(rèn)識(shí)許多聰穎過人的人，在面對(duì)變幻莫測(cè)的“過山車”時(shí)，他們卻選擇乘坐自己熟悉時(shí)“轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)杯”。面對(duì)那些令人揪心的上下顛簸，他們只會(huì)一味地選擇規(guī)避；換句話說，他們選擇了逃避現(xiàn)實(shí)。亨利幅特曾經(jīng)說過：“不管你是20歲還是80歲，只要停止學(xué)習(xí)，就說明你老了。堅(jiān)持學(xué)習(xí)的人則永遠(yuǎn)年輕。人生中最大的樂事，莫過于保持頭腦青春永駐?！倍覀兝硐氲膽?yīng)聘者，都是那些勇于乘坐過山車且學(xué)習(xí)不輟的人。這些“學(xué)習(xí)型動(dòng)物”不僅有處變不驚的智慧，也有樂于享受變化的心態(tài)。

心理學(xué)家卡羅爾·德韋克用另一種方式來形容這種人，她說，這種人擁有所謂的“成長型思維模式”。如果你覺得你已經(jīng)定型，那么無論環(huán)境如何，你都會(huì)一次又一次地重蹈覆轍。但如果你擁有成長型思維模式，你就會(huì)相信，經(jīng)過努力，你的個(gè)性是能夠培養(yǎng)和改變的。你能夠改變自己，也能夠適應(yīng)環(huán)境；實(shí)際上，在不得已的情況下，你反而能更好、更自如地做出改變和適應(yīng)。德韋克做過的實(shí)驗(yàn)表明，思維模式可以引發(fā)一系列的想法和行為：如果你覺得自己的能力是固定不變的，你就會(huì)為自己設(shè)定德韋克所謂的“操作性目標(biāo)”，以保持自己的形象。如果你的思維模式是成長型的，你就會(huì)為自己擬定“學(xué)習(xí)目標(biāo)”，這些目標(biāo)會(huì)鼓勵(lì)你勇于挑戰(zhàn)，而不會(huì)因提出愚蠢問題或給出錯(cuò)誤答案而惴惴不安之所以不因此而擔(dān)憂，是因?yàn)槟闶呛脤W(xué)的動(dòng)物，而從長遠(yuǎn)來看，這有助于你積累更多的知識(shí)、攀登更高的山峰。

多數(shù)人在為某一職位招聘員工時(shí)，會(huì)尋找曾經(jīng)在這個(gè)職位上有過良好業(yè)績(jī)的人。但是，靠這種方法是找不到學(xué)習(xí)型動(dòng)物的。隨便找一份招聘廣告細(xì)讀，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，任何職位的選人標(biāo)準(zhǔn)中，“相關(guān)經(jīng)驗(yàn)”這一項(xiàng)都排在前面。如果公司正在招聘一位微件設(shè)計(jì)師，那么在相關(guān)要求中，你定會(huì)發(fā)現(xiàn)“5～10年的微件設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)”以及“‘微件大學(xué)畢業(yè)生”這樣的條目。

偏重專業(yè)而忽視智慧的做法完全是本末倒置，在高科技行業(yè)更是如此。世界上每個(gè)行業(yè)以及每項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展瞬息萬變，你正在為之物色人員的職位自然也會(huì)變化。昨日的微件明日就會(huì)過時(shí)，在這種變動(dòng)的背景下，雇用專家會(huì)留下隱患。本來被視為優(yōu)勢(shì)的專業(yè)知識(shí)和技能會(huì)讓專家在解決問題的過程中帶有偏見，也會(huì)讓他們難以接受由新洞見支持的創(chuàng)新解決方案。而聰明的通才不存在偏見，因此能夠自如地審視各種各樣的解決方案，并從中篩選出最好的對(duì)策。

尋找學(xué)習(xí)型動(dòng)物頗具挑戰(zhàn)。喬納森常用的方法，是讓應(yīng)聘者對(duì)以前犯下的一個(gè)錯(cuò)誤進(jìn)行剖析。在剛剛步人新千年的時(shí)候，他會(huì)問應(yīng)聘者：“1996年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展浪潮中，你錯(cuò)失了哪些機(jī)遇？你做對(duì)了什么？做錯(cuò)了什么？”這是一個(gè)暗藏玄機(jī)的問題。這個(gè)問題先讓應(yīng)聘者說出自己的預(yù)見，又引導(dǎo)他們聯(lián)系實(shí)際的觀察和感悟，并逼他們承認(rèn)自己所犯的錯(cuò)誤。這是實(shí)實(shí)在在地承認(rèn)自己的失誤，而不是用“我最大的弱點(diǎn)就是我的完美主義”這樣的話搪塞過去。對(duì)于這樣的問題，誰也不可能給出虛假答案。

這個(gè)問題也可以用于近期發(fā)生的任何大事上。提這個(gè)問題的目的，不是檢驗(yàn)對(duì)方是否有先見之明，而是看對(duì)方是如何從錯(cuò)誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、思想是如何走向成熟的。很少有人能給出令人滿意的答案，但一旦出現(xiàn)讓人眼前一亮的答案，你面前的應(yīng)聘者很可能就是學(xué)習(xí)型動(dòng)物了。當(dāng)然，有的學(xué)習(xí)型動(dòng)物會(huì)直截了當(dāng)?shù)馗嬖V你：“我沒有什么特殊稟賦，只是抱有狂熱的好奇心?！边@句話出自愛因斯坦之口。面對(duì)這樣的人才，我們會(huì)毫不猶豫地招入谷歌。

在把學(xué)習(xí)型動(dòng)物招入公司之后，請(qǐng)讓他們繼續(xù)學(xué)習(xí)！為每位員工創(chuàng)造不斷學(xué)習(xí)新東西的機(jī)會(huì)，即便是不能為公司帶來直接利益的技能和經(jīng)驗(yàn)也要讓他們接觸，然后，鼓勵(lì)他們把所學(xué)的東西付諸實(shí)踐。真正的學(xué)習(xí)型動(dòng)物樂意利用各種培訓(xùn)和機(jī)遇來充實(shí)自己，因此，這樣的要求對(duì)他們而言并不苛刻。但對(duì)于那些不喜歡嘗試的人就要多加注意了：或許，他們并不是你認(rèn)為的學(xué)習(xí)型動(dòng)物。