陳斌

摘 要：預(yù)算全過(guò)程管控應(yīng)以價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向?yàn)橐I(lǐng)，依托“大計(jì)劃、大預(yù)算”管理機(jī)制，構(gòu)筑全方位的預(yù)算集約調(diào)控體系，深入應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本管理“載體”，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量和預(yù)算控制“兩翼推進(jìn)”，創(chuàng)新財(cái)務(wù)績(jī)效分析平臺(tái)，不斷完善“計(jì)劃—預(yù)算—控制—分析”閉環(huán)管理體系，進(jìn)一步拓展預(yù)算管理的深度和廣度，賦予預(yù)算管理新內(nèi)涵，充分發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)管理中的統(tǒng)馭作用，預(yù)算管理資源的調(diào)配力和控制力、對(duì)決策的執(zhí)行力和支持力顯著提升。

關(guān)鍵字：企業(yè)財(cái)務(wù)管理 預(yù)算管控 全過(guò)程

中圖分類號(hào)：F234

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）01-150-02

企業(yè)價(jià)值最大化是財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)服務(wù)于公司的發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的整體資源進(jìn)行最優(yōu)配置，按照集團(tuán)化、集約化、精細(xì)化工作思路科學(xué)理財(cái)，努力提升財(cái)務(wù)對(duì)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的保障能力、對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的引領(lǐng)能力、對(duì)資源配置的調(diào)控能力、對(duì)管理決策的支持能力和對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的防控能力。

一、預(yù)算全過(guò)程管控的范圍和目標(biāo)

建立健全預(yù)算全過(guò)程管控體系，按照“一級(jí)決策、兩級(jí)管理、各級(jí)監(jiān)督、層層落實(shí)”的總體思路，努力增強(qiáng)預(yù)算的調(diào)控力、執(zhí)行力和科學(xué)化、精益化水平。具體目標(biāo)包括：（1）推行以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的“大計(jì)劃、大預(yù)算”管理，加強(qiáng)目標(biāo)預(yù)控。實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)動(dòng)、上下協(xié)同，強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的引領(lǐng)作用，增強(qiáng)預(yù)算管理對(duì)財(cái)務(wù)資源的調(diào)配能力。（2）夯實(shí)標(biāo)準(zhǔn)成本體系，助力預(yù)算精益管理。深化標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用，在預(yù)算編制科學(xué)性的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本的應(yīng)用分析，規(guī)范各類支出行為，提高成本支出有效性。（3）運(yùn)用現(xiàn)金流量預(yù)算“雙流雙控”，實(shí)現(xiàn)資金支付與預(yù)算執(zhí)行緊耦合，提高現(xiàn)金流量編制準(zhǔn)確性，提高現(xiàn)金控制與預(yù)算執(zhí)行的匹配度，為統(tǒng)一融資安排提供依據(jù)。（4）構(gòu)建“全方位”集成控制平臺(tái)，積極探索信息化環(huán)境下的預(yù)算控制手段，通過(guò)業(yè)務(wù)流、資金流和信息流的整合，實(shí)現(xiàn)對(duì)資本性項(xiàng)目預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程跟蹤，增強(qiáng)預(yù)算控制剛性，提升預(yù)算執(zhí)行效率。（5）建立完善的輔助決策分析體系，建立實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)平臺(tái)，通過(guò)數(shù)據(jù)治理實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)主題分析，開(kāi)展財(cái)務(wù)專題分析，強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析的決策輔助作用，提高財(cái)務(wù)工作支持企業(yè)戰(zhàn)略、保障公司發(fā)展的能力。

二、預(yù)算全過(guò)程管控主要做法

1.推行以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的“大計(jì)劃、大預(yù)算”管理，強(qiáng)化預(yù)算資源調(diào)配。年度投資項(xiàng)目計(jì)劃涉及管理層級(jí)多、關(guān)系復(fù)雜、協(xié)調(diào)難度大。長(zhǎng)期以來(lái)，公司內(nèi)部各專業(yè)“條塊分割、各自為陣”，多批次計(jì)劃使基層單位無(wú)所適從，預(yù)算很難發(fā)揮對(duì)資源的總體調(diào)控功能。2014年以來(lái)，公司積極探索計(jì)劃預(yù)算體系創(chuàng)新，深入應(yīng)用集約化、精益化的“大計(jì)劃、大預(yù)算”管理模式，推進(jìn)計(jì)劃和預(yù)算的統(tǒng)一性、協(xié)調(diào)性和科學(xué)性。縱向上統(tǒng)一布置、統(tǒng)一編制、統(tǒng)一上報(bào)和統(tǒng)一下達(dá)，實(shí)現(xiàn)全局上下“一盤(pán)棋”的計(jì)劃管理格局；橫向上專業(yè)部門和咨詢機(jī)構(gòu)逐項(xiàng)審核把關(guān)，按照成本效益原則，實(shí)現(xiàn)了在集團(tuán)公司科學(xué)主導(dǎo)下編制計(jì)劃，增強(qiáng)了預(yù)算的管控能力。

2.預(yù)算資源調(diào)配貫穿計(jì)劃全過(guò)程管理。（1）項(xiàng)目規(guī)劃階段：將成本效益原則納入發(fā)展思路中，強(qiáng)調(diào)“優(yōu)化投資、慎重投入、講求效益、持續(xù)發(fā)展”，綜合考慮發(fā)展的協(xié)調(diào)性、有效性和經(jīng)濟(jì)性三位一體。在編制滾動(dòng)規(guī)劃時(shí)，采用費(fèi)用效果分析方法評(píng)估規(guī)劃項(xiàng)目全壽命周期的投入產(chǎn)出；財(cái)務(wù)人員介入滾動(dòng)規(guī)劃審查，確定各地區(qū)近兩年最佳投資規(guī)模，作為規(guī)劃項(xiàng)目時(shí)間排序的依據(jù)或者對(duì)經(jīng)營(yíng)管理提出改進(jìn)建議。（2）項(xiàng)目預(yù)控階段：科學(xué)測(cè)算年度投資能力。建立了投資測(cè)算模型，根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃及下一年度資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入等主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，測(cè)算公司年度資本性、成本性支出總盤(pán)以及投資能力。并結(jié)合各專業(yè)規(guī)劃審定的項(xiàng)目庫(kù)以及發(fā)展實(shí)際、資產(chǎn)狀況及投入產(chǎn)出預(yù)測(cè)等指標(biāo)，橫向分解基建投資、技術(shù)改造和大修理等計(jì)劃預(yù)控?cái)?shù)，縱向分解并下達(dá)各基層單位年度預(yù)控投資規(guī)模。（3）年度計(jì)劃階段：引入外部專家中立評(píng)價(jià)項(xiàng)目投入產(chǎn)出。為了更加科學(xué)、客觀開(kāi)展項(xiàng)目投入產(chǎn)出分析和經(jīng)濟(jì)必要性，聘請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)計(jì)劃項(xiàng)目集中進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算審核、經(jīng)濟(jì)效益測(cè)算，獨(dú)立、公正、客觀地對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)定復(fù)核。（4）項(xiàng)目實(shí)施后評(píng)估階段：強(qiáng)化投入產(chǎn)出績(jī)效考核。公司推進(jìn)以投入產(chǎn)出為中心的績(jī)效管理體系，把投資改造計(jì)劃和預(yù)算納入各單位績(jī)效指標(biāo)，促使各單位更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乜紤]投資規(guī)模，避免各地區(qū)、各專業(yè)之間盲目爭(zhēng)投資要規(guī)模。

3.財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集成推進(jìn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本定額實(shí)用化管理。（1）通過(guò)ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)功能，實(shí)施了作業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)成本—實(shí)際成本—統(tǒng)計(jì)分析”的管理閉環(huán)：一是通過(guò)工作任務(wù)清單，固化了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本定額，每一條定額細(xì)化為具體的人工費(fèi)、臺(tái)班費(fèi)和消耗性材料費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，形成了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本庫(kù)。二是啟用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本歸集流程，生產(chǎn)人員進(jìn)行檢修作業(yè)時(shí)，從標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本庫(kù)中找到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，錄入實(shí)際的人工工時(shí)、機(jī)械臺(tái)班、材料等，形成了針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的實(shí)際成本。三是以作業(yè)為基礎(chǔ)開(kāi)展標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異分析，根據(jù)設(shè)備、工單、班組等維度對(duì)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計(jì)和分析，為持續(xù)改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本定額提供了數(shù)據(jù)支持。（2）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集成，扎實(shí)推進(jìn)作業(yè)成本實(shí)用化管理。實(shí)施作業(yè)成本管理最大的難點(diǎn)是一線人員數(shù)據(jù)錄入工作量大幅激增，因此，需要對(duì)作業(yè)成本管理模式的各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行了周密策劃和精心設(shè)計(jì)，盡可能避免和減少管理模式變革對(duì)生產(chǎn)作業(yè)造成的沖擊，使作業(yè)成本管理具有可操作性和實(shí)用性。

4.運(yùn)用現(xiàn)金流量預(yù)算“雙流雙控”，實(shí)現(xiàn)資金支付與預(yù)算執(zhí)行緊密耦合。在通過(guò)系統(tǒng)平臺(tái)對(duì)財(cái)務(wù)支出進(jìn)行總量控制的同時(shí)，應(yīng)用月度預(yù)算與資金計(jì)劃和資金支付的集成，對(duì)現(xiàn)金支出“按月逐筆”細(xì)化控制。（1）集成業(yè)務(wù)信息，統(tǒng)一月度預(yù)算的編制基礎(chǔ)。對(duì)于月度現(xiàn)金流量預(yù)算工作量較為集中的項(xiàng)目，通過(guò)系統(tǒng)內(nèi)部集成及與業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)訂單、項(xiàng)目屬性、往來(lái)單位、貸款合同等業(yè)務(wù)信息的自動(dòng)采集，既確保預(yù)算對(duì)象來(lái)源單一，大量減少手工錄入工作量，消除信息不對(duì)稱；同時(shí)，確?，F(xiàn)金流量預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算控制的有機(jī)整合。（2）明晰預(yù)算口徑，統(tǒng)一預(yù)算編制與控制維度。一是統(tǒng)一預(yù)算編制的細(xì)度，即對(duì)每一個(gè)預(yù)算科目明確月度預(yù)算的管理細(xì)度，形成預(yù)算科目體系表，如運(yùn)維項(xiàng)目需按項(xiàng)目和采購(gòu)訂單申報(bào)預(yù)算，生產(chǎn)用材料預(yù)算需對(duì)應(yīng)到采購(gòu)訂單。二是統(tǒng)一預(yù)算編制的時(shí)間維度，將月度現(xiàn)金流量預(yù)算按旬細(xì)化分解、按旬填列，作為每旬調(diào)度資金和旬預(yù)算執(zhí)行數(shù)的控制依據(jù)。

5.構(gòu)建“全方位”集成控制平臺(tái)，提升預(yù)算執(zhí)行效率。為實(shí)現(xiàn)預(yù)算對(duì)業(yè)務(wù)的全方位控制，探索信息化環(huán)境下的預(yù)算控制手段，以提高預(yù)算執(zhí)行的剛性，采用WBS、基金中心和承諾事項(xiàng)、內(nèi)部訂單等管理工具強(qiáng)化對(duì)資本化項(xiàng)目、成本費(fèi)用項(xiàng)目的執(zhí)行控制。（1）規(guī)范資本性項(xiàng)目的概算創(chuàng)建，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制關(guān)口前移。建成“ERP-大計(jì)劃”系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃全過(guò)程縱向貫通，與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成，達(dá)到信息資源共享，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目信息應(yīng)用橫向集成。（2）基建成本控制深化到末級(jí)，提升項(xiàng)目預(yù)算管控力。依據(jù)已批復(fù)的設(shè)計(jì)成果，建立WBS項(xiàng)目架構(gòu)，錄入建筑工程、安裝工程、設(shè)備投資、其他費(fèi)用等各層級(jí)預(yù)算。（3）對(duì)初設(shè)概算未批復(fù)項(xiàng)目的實(shí)行剛性控制。對(duì)初設(shè)概算未批復(fù)項(xiàng)目，除項(xiàng)目的建設(shè)場(chǎng)地征用及清理費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)和監(jiān)理費(fèi)外，不允許發(fā)生各項(xiàng)業(yè)務(wù)，待初設(shè)批復(fù)通過(guò)后，才允許采購(gòu)申請(qǐng)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)生。（4）按基金中心和承諾事項(xiàng)進(jìn)行日常經(jīng)費(fèi)控制。通過(guò)ERP系統(tǒng)實(shí)行全口徑的預(yù)算控制，將從自助報(bào)銷系統(tǒng)、物資采購(gòu)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)支出在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行匯合控制?；鹬行臑轭A(yù)算控制組織結(jié)構(gòu)的最小單位，對(duì)應(yīng)預(yù)算責(zé)任重心；承諾項(xiàng)目為預(yù)算控制費(fèi)用類型的最小單位，對(duì)應(yīng)相關(guān)的會(huì)計(jì)科目。對(duì)于基金中心所轄的承諾項(xiàng)目設(shè)置預(yù)算值，通過(guò)ERP系統(tǒng)對(duì)日常費(fèi)用實(shí)行預(yù)警控制，并通過(guò)自助報(bào)銷系統(tǒng)在前端業(yè)務(wù)申請(qǐng)時(shí)進(jìn)行預(yù)算剛性控制。（5）通過(guò)內(nèi)部訂單對(duì)統(tǒng)籌經(jīng)費(fèi)進(jìn)行預(yù)算控制。專項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算在ERP系統(tǒng)中采用預(yù)警控制方式，在自助報(bào)銷系統(tǒng)中對(duì)前端業(yè)務(wù)申請(qǐng)進(jìn)行預(yù)算檢查和控制，當(dāng)預(yù)算可用數(shù)為零時(shí)，系統(tǒng)中將無(wú)法進(jìn)行財(cái)務(wù)支出申請(qǐng)。（6）嵌入公司經(jīng)營(yíng)決策體系，提高預(yù)算分析有效性。為了提高預(yù)算分析的有效性，構(gòu)建完善的輔助決策分析體系，激勵(lì)公司系統(tǒng)各個(gè)層面圍繞整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)持續(xù)改進(jìn)財(cái)務(wù)管理過(guò)程，成為公司經(jīng)營(yíng)決策體系的核心內(nèi)容。

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[2] 王煜.企業(yè)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí).武漢電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2012（4）

（作者單位：江蘇省電力公司洪澤縣供電公司 江蘇洪澤 223100）

（責(zé)編：若佳）