價(jià)值觀管理的起源

管理學(xué)家彼得·德魯克說過：“管理作為一門學(xué)科，作為一種實(shí)踐，它涉及人與社會(huì)的價(jià)值觀?！?/p>

價(jià)值觀管理由美國企業(yè)家首先采用并很快得到管理學(xué)界推崇，杰克·韋爾奇在通用電氣（GE）公司擔(dān)任首席執(zhí)行官20年的管理實(shí)踐，可謂價(jià)值觀管理的代表作。

價(jià)值觀管理本質(zhì)上是一種人本管理。其人性假定是“主觀理性人”，這一觀念認(rèn)為人具有客觀理性——人的行為的客觀后果是有利于最充分實(shí)現(xiàn)自身的利益；且具有主觀理性——人都依據(jù)自我偏好對(duì)各種事物作出主觀價(jià)值判斷，作出趨利避害的行為決策，最大化地實(shí)現(xiàn)利益。這種客觀與主觀統(tǒng)一的人性假定，既承認(rèn)個(gè)體主觀效用的多維性，又認(rèn)識(shí)到客觀上滿足需要的實(shí)際效果，便于人本管理采用多種激勵(lì)方法，運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的物質(zhì)手段或非經(jīng)濟(jì)的精神手段，最大限度地創(chuàng)造員工的主觀能動(dòng)性。在現(xiàn)實(shí)中，這種“主觀理性人”假設(shè)符合個(gè)人價(jià)值取向多元化的現(xiàn)狀，體現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)理性與工具理性的辯證關(guān)系，為企業(yè)人本管理奠定較全面真實(shí)的思想基礎(chǔ)。

價(jià)值觀管理的非凡意義

IBM的小托馬斯·J·沃森曾指出：“任何機(jī)構(gòu)要生存和取得成功，必須有一套正確的信念，必須信守這些信念，以及在任何情況下這些信念都不容改變。”

世界上最大的農(nóng)場設(shè)備制造商Deere公司董事長Hans Becherer也說：“我認(rèn)為價(jià)值系統(tǒng)將變得更重要，經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)才能的軟件甚至更為重要。你公司的價(jià)值結(jié)構(gòu)將更為重要，那真是一個(gè)組織永久存在的唯一的大事。”松下認(rèn)為：利潤不應(yīng)是企業(yè)貪婪的表現(xiàn)，而是社會(huì)對(duì)企業(yè)提供服務(wù)所投的信任票。

價(jià)值觀管理的目標(biāo)就是培養(yǎng)企業(yè)管理者和員工的共享價(jià)值觀，研究表明：

——共享價(jià)值觀作為一種文化氛圍，能夠?qū)T工產(chǎn)生內(nèi)在約束。

威廉·大內(nèi)在《Z理論》中指出：“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的文化，同時(shí)，文化意味著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，如進(jìn)取、保守或靈活，這些價(jià)值觀成為企業(yè)員工活動(dòng)、建議和行為的規(guī)范?！盡artin E.Hanaka（美國Staples股份有限公司主席CEO）與Bill Hawkins（美國加州凱爾蒂-戈德史密斯國際咨詢公司主席）認(rèn)為：“組織的價(jià)值取向明確了某種組織文化，這一文化有助于吸引相關(guān)的人們，并指導(dǎo)他們工作中的日常表現(xiàn)。”企業(yè)多數(shù)員工的價(jià)值觀影響企業(yè)的價(jià)值取舍，左右企業(yè)的追求；企業(yè)內(nèi)部的群體價(jià)值觀構(gòu)成企業(yè)的心理氛圍和文化氛圍，隨時(shí)隨地影響著企業(yè)員工能動(dòng)性的發(fā)揮。

——共享價(jià)值觀是企業(yè)凝聚力的基石，是向心力和認(rèn)同感的關(guān)鍵。

P&G公司原董事長、首席執(zhí)行官John Pepper談到他放棄到哈佛讀書而留在寶潔公司的原因時(shí)，認(rèn)為主要就是因?yàn)楣镜膬r(jià)值觀。在通用電氣，認(rèn)同GE價(jià)值觀被看成頭等大事，甚至新員工參加培訓(xùn)后決定是否錄用主要看他是否能夠接受公司的價(jià)值觀、能否認(rèn)同和融入GE文化。對(duì)此，韋爾奇的觀點(diǎn)是“如果你不能認(rèn)同該價(jià)值觀，那么你就不屬于通用電氣”。同樣，諾基亞公司認(rèn)為只有請(qǐng)到了個(gè)人價(jià)值觀相類似的人，才有可能使公司的價(jià)值觀和每個(gè)人的價(jià)值觀一致，才有可能雙贏。厲以寧教授也指出：“我認(rèn)為建立企業(yè)文化的本質(zhì)就應(yīng)該是培育認(rèn)同感。有了認(rèn)同感，所有員工與企業(yè)就可以共患難。”可見，只有形成了共享價(jià)值觀，全體員工才能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一致的認(rèn)同感，進(jìn)而形成牢固的凝聚力。

——共享價(jià)值觀能夠使個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，激發(fā)員工內(nèi)在積極性。

沒有目標(biāo)信念的人經(jīng)不起風(fēng)浪，由許多人組成的企業(yè)更是如此。以謀生為目的結(jié)成的團(tuán)體或企業(yè)是沒有前途的。價(jià)值觀是目標(biāo)的基礎(chǔ)和前提，共享價(jià)值觀使得全體員工具有共同的目標(biāo)，并使其把企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作為個(gè)人自覺努力的內(nèi)在動(dòng)力。麥肯錫公司專家總結(jié)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)指出：凡是業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，不僅是一批在一起工作的高層管理人員的集合體，也不僅是由一些各自從事分內(nèi)實(shí)際工作的成員組成的群體。關(guān)鍵在于這些人是否互相信任，是否真誠地懷著共同的理想。凡是真正有理想有信仰的人，他們會(huì)為理想而活著，把理想作為終生事業(yè)。

正因?yàn)閮r(jià)值觀在企業(yè)管理中具有無形的巨大作用，確立和倡導(dǎo)一致的企業(yè)價(jià)值觀，實(shí)施價(jià)值觀管理，就成為優(yōu)秀企業(yè)的制勝之道。世界藥品公司Merck公司的老總裁喬治·W·默克所闡明的核心價(jià)值觀——“制造藥品是為了人們的生命，而不是利潤。記住這一點(diǎn)，利潤就會(huì)滾滾而來?！丙湲?dāng)勞創(chuàng)始人雷克羅克在創(chuàng)業(yè)之初就設(shè)置了四項(xiàng)經(jīng)營信條：Quality（品質(zhì)）、Service（服務(wù)）、Cleanlinss（清潔）、Value（物有所值）。

價(jià)值觀管理方法與策略

在創(chuàng)建企業(yè)價(jià)值觀的過程中，要把組織的倫理價(jià)值觀、合作價(jià)值觀、績效價(jià)值觀和溝通價(jià)值觀以一定的方式聯(lián)系在一起，以便為決策提供獨(dú)特明確的指導(dǎo)。

價(jià)值觀導(dǎo)向的基本假設(shè)是：一個(gè)組織的價(jià)值取決于它的價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀管理有助于形成和發(fā)展公司的獨(dú)特個(gè)性，并對(duì)企業(yè)日?；顒?dòng)中的決策起到導(dǎo)向作用。要做到這一點(diǎn)，就必須使倫理價(jià)值觀（如：正直、公平、真誠、守信、責(zé)任心）、合作價(jià)值觀（如：忠誠、團(tuán)隊(duì)精神、處理沖突能力、開誠布公）、績效價(jià)值觀（如：利益、能力、適應(yīng)性、創(chuàng)造性、革新導(dǎo)向、質(zhì)量）和溝通價(jià)值觀（如：尊重、關(guān)愛、公開、透明、交流）不斷相互調(diào)適且充分考慮到企業(yè)現(xiàn)實(shí)。企業(yè)價(jià)值觀既不能自相矛盾，也不能成為向利益相關(guān)者承諾無法履行的諾言的基礎(chǔ)。只有這樣，公司基本價(jià)值觀才能被可信地傳遞至管理層、員工和外部利益相關(guān)者。無論是在資本市場中還是在爭奪顧客和員工的競爭中，信任和道德聲譽(yù)都是公司成功的前提。

一般來說，價(jià)值觀管理系統(tǒng)適用于所有相關(guān)管理領(lǐng)域。根據(jù)公司的特點(diǎn)，價(jià)值觀管理系統(tǒng)對(duì)于諸如風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、人事管理、環(huán)境管理等局部領(lǐng)域顯得特別重要。局部領(lǐng)域包含以下方面：風(fēng)險(xiǎn)管理——欺詐，腐敗，非法定價(jià)，篩選合作伙伴；質(zhì)量管理——產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)過程質(zhì)量；人事管理——人員選拔，高級(jí)培訓(xùn)，職業(yè)生涯規(guī)劃，多樣化，員工權(quán)利；環(huán)境管理——生產(chǎn)過程和產(chǎn)品符合環(huán)境要求的責(zé)任；企業(yè)公民——推動(dòng)教育、科學(xué)和慈善事業(yè)，融入社區(qū)，履行社會(huì)責(zé)任。

使命回答企業(yè)為什么存在。

理查德·巴雷特在《解放企業(yè)的心靈》中提到，使命宣言主要完成兩件任務(wù)，一是把企業(yè)的能量集中在核心業(yè)務(wù)上；二是為利益主體提供動(dòng)力。

1）使命描述中明確企業(yè)核心業(yè)務(wù)；

2）使命描述針對(duì)核心的利益主體；

3）使命描述能凝聚、激勵(lì)內(nèi)部員工。

愿景回答企業(yè)存在要達(dá)到的長遠(yuǎn)圖景。這種意愿的表達(dá)能激勵(lì)人，凝聚人，能為企業(yè)指明方向，幫助企業(yè)和員工建立一種驅(qū)動(dòng)關(guān)系。因此，愿景對(duì)員工特別重要，它的描述能回答企業(yè)將把他們帶向何處。而目前越來越多企業(yè)將品牌建立在做優(yōu)秀的企業(yè)公民上。因此，企業(yè)的愿景要兼顧社會(huì)性，能幫助企業(yè)在社會(huì)上產(chǎn)生良好的商譽(yù)。為此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)企業(yè)愿景的時(shí)候，必須滿足以下四個(gè)條件：

1）愿景描述清晰、獨(dú)特；

2）愿景描述能激勵(lì)內(nèi)部員工；

3）愿景描述兼顧社會(huì)屬性；

4）愿景描述對(duì)企業(yè)發(fā)展具有持久性。

價(jià)值觀提煉

休·戴維森在《承諾：企業(yè)愿景與價(jià)值觀管理》中提到，形成價(jià)值觀的實(shí)踐程序有六步：一、確立真正的價(jià)值觀；二、判斷組織關(guān)鍵的成功因素；三、著眼于愿景，確定哪些價(jià)值觀將驅(qū)動(dòng)它前進(jìn)；四、形成價(jià)值觀雛形，支持關(guān)鍵成功因素和愿景；五、與員工一起對(duì)價(jià)值觀雛形進(jìn)行廣泛討論并修改；六、一旦價(jià)值觀取得了一致同意，采用同樣的方法支持價(jià)值觀的實(shí)踐。休·戴維森為我們價(jià)值觀的提煉提供了思路，但卻沒有提供解決問題的工具和方法。如：什么是真正的價(jià)值觀？怎樣才能確定真正的企業(yè)價(jià)值觀？

價(jià)值觀提煉PDU模型

梳理（pectination）：根據(jù)經(jīng)營業(yè)績梳理企業(yè)文化發(fā)展脈絡(luò)；解析（parse）：解析企業(yè)文化基因庫；診斷（diagnosis）：診斷企業(yè)文化力指數(shù)；設(shè)計(jì)（design）：設(shè)計(jì)與愿景、使命、戰(zhàn)略相符的價(jià)值觀；提升（upgrade）：根據(jù)評(píng)估結(jié)果，變革和提升已有價(jià)值觀。能清晰得出企業(yè)的文化發(fā)展脈絡(luò)圖。

上下同欲：價(jià)值觀的共享

價(jià)值觀共享的工作流程需要四個(gè)關(guān)鍵要素：確定企業(yè)各部門的職能、職責(zé)；確定培養(yǎng)共享價(jià)值觀的組織結(jié)構(gòu)；確定各部門信息處理的規(guī)則（制度）；確定企業(yè)的資源分布。

價(jià)值觀管理主要是通過發(fā)揮企業(yè)文化的工具性和價(jià)值性來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值觀共享，而《企業(yè)文化發(fā)展綱要》的制訂，是企業(yè)一個(gè)時(shí)期內(nèi)的文化建設(shè)綱領(lǐng)，使公司上下形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，并能建立起行之有效的物質(zhì)文化、行為文化和精神文化，是促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展的有效手段和精神動(dòng)力。為此，《企業(yè)文化發(fā)展綱要》對(duì)共享價(jià)值觀的形成顯得尤其重要。

巴維拉斯的溝通網(wǎng)絡(luò)比較

傳播效果

傳播學(xué)上指出，傳播效果指帶有說服性的傳播行為在受傳者身上引起的心理、態(tài)度和行為的改變。

企業(yè)通過員工的細(xì)分、傳播媒介和傳播方式的選擇，能達(dá)到三個(gè)層面的傳播效果：

1.環(huán)境認(rèn)知

企業(yè)通過報(bào)刊、廣播、網(wǎng)絡(luò)以及各種活動(dòng)的舉辦，宣傳企業(yè)的價(jià)值主張，時(shí)時(shí)刻刻影響著員工的知覺和印象，讓他們能準(zhǔn)確了解企業(yè)倡導(dǎo)什么、反對(duì)什么，起到了良好的引導(dǎo)和環(huán)境認(rèn)知的作用。

2.價(jià)值形成與維護(hù)效果

企業(yè)通過各種手段傳播信息，包含是非善惡的價(jià)值判斷，客觀上起著形成與維護(hù)企業(yè)規(guī)范和價(jià)值體系的作用。這種作用通過輿論導(dǎo)向發(fā)揮出來，既可以通過輿論導(dǎo)向形成新的規(guī)范和價(jià)值，也可以通過輿論監(jiān)督維護(hù)既有的規(guī)范和價(jià)值。

3.企業(yè)行為示范效果

通過傳播向員工提供行為范例和行為模式來直接或間接影響員工的行為。

企業(yè)要想達(dá)到預(yù)想的傳播效果不能一蹴而就，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)“休眠效果”?；舴蛱m認(rèn)為，低可信度信源發(fā)出的消息，由于信息可信性的負(fù)面影響，其內(nèi)容的說服力不能馬上得以發(fā)揮，處于一種“睡眠”狀態(tài)，經(jīng)過一段時(shí)間可信性的負(fù)影響減弱或消失以后，其效果才能充分表現(xiàn)出來。

員工培訓(xùn)和入職引導(dǎo)

1.聘用測(cè)試

當(dāng)今世界上應(yīng)用最廣泛的人格測(cè)試方法叫作“邁爾斯·布里格斯性格分類法”（MBTI），其理論依據(jù)是卡爾·瓊的觀點(diǎn)：每個(gè)人都通過一系列的思維模式來達(dá)到對(duì)世界的認(rèn)知。瓊把人的性格劃分成幾組相反的類型：內(nèi)向型/外向型；直覺型/理智型；思考型/感覺型。在這三組類型之外，MBTI又有所發(fā)揮，增加了第四組，即理性型/感知型。根據(jù)MBTI測(cè)試指南的詮釋，理性型的人“喜歡凡事有計(jì)劃、有秩序，尋求有章有法地管理和籌劃好生活”；感知型的人則“傾向于更加靈活、隨意的生活方式，他們對(duì)生活的態(tài)度是體驗(yàn)和領(lǐng)悟，而不是主宰”。

2.入職引導(dǎo)

隨著崗位競爭、收入差距等因素的產(chǎn)生，老員工對(duì)入職新人有所“提防”，謹(jǐn)慎心理使他們對(duì)新人呈“封閉”狀態(tài)。這種情況下，新員工面對(duì)新的環(huán)境無所適從，入職引導(dǎo)的目的就在于幫助新員工盡快了解具體崗位職責(zé)及工作流程，逐步明確個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，減少新員工對(duì)新環(huán)境的陌生感，使其更好地體驗(yàn)公司文化。

3.制訂《部門價(jià)值觀共享卡》和《崗位行為指引》

1）《部門價(jià)值觀共享卡》

一般而言，組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)任務(wù)及信息的分配和責(zé)任。我們企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀要在各部門一以貫之，這需要我們明確各部門的《價(jià)值觀共享卡》。

2）崗位行為指引

企業(yè)價(jià)值觀是為員工的行為提供判斷依據(jù)，要使企業(yè)價(jià)值觀共享，必須讓員工的行為符合企業(yè)的要求，由于各崗位對(duì)員工的素質(zhì)要求不同，企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位職能需要對(duì)員工進(jìn)行《崗位行為指引》。

共享價(jià)值觀的強(qiáng)化

整合企業(yè)組織智商

企業(yè)的組織智商是指企業(yè)全員協(xié)作完成使命的能力，它是企業(yè)形成共享價(jià)值觀的重要手段。組織智商一般可以通過以下六個(gè)方面來反映。

企業(yè)組織智商

策略遠(yuǎn)景——每個(gè)人都了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)。

命運(yùn)共同——企業(yè)形成同舟共濟(jì)、榮辱與共的氛圍。

變革提升——全體員工都愿意接受挑戰(zhàn)與改變，用更多的付出換取更大成就。

制度導(dǎo)向——一切制度均體現(xiàn)價(jià)值導(dǎo)向，成為工作的助力而非阻力。

知識(shí)配置——企業(yè)能夠運(yùn)用全體員工的智慧、知識(shí)、技能。

績效壓力——人人自覺有義務(wù)追求卓越。

阿爾布萊特曾說過“成功的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者能先為員工指明奮斗的方向，營造休戚與共的氛圍，妥善運(yùn)用眾人的才能和技術(shù)，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景奮斗”，由此可見遠(yuǎn)近可調(diào)的策略遠(yuǎn)景對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

策略遠(yuǎn)景

策略遠(yuǎn)景是指企業(yè)健全的價(jià)值理念和靈活的策略模式。成功的策略遠(yuǎn)景由四部分組成：清晰的愿景、務(wù)實(shí)的價(jià)值主張、良好的商業(yè)模式和靈活的策略。

1.清晰的愿景

企業(yè)的愿景變成烏托邦的迷夢(mèng)，很大程度上是因?yàn)樵妇暗拿枋霾磺宄?，?dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感，股東對(duì)企業(yè)缺乏信心，因?yàn)樗麄儾涣私馄髽I(yè)未來要達(dá)到的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)后的美麗圖景。企業(yè)的愿景兼顧了多方社會(huì)關(guān)系對(duì)企業(yè)的期望，企業(yè)內(nèi)部的員工，外部的客戶，還有企業(yè)的股東、合作伙伴等，愿景的描述就像包裝產(chǎn)品的廣告詞，訴求越簡單明了，越能贏得企業(yè)的各方社會(huì)關(guān)系利益體的關(guān)注和支持。

2.務(wù)實(shí)的價(jià)值主張

務(wù)實(shí)的價(jià)值主張是將企業(yè)的價(jià)值觀與特定客戶的價(jià)值觀聯(lián)系起來，它體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)市場的承諾。

而企業(yè)價(jià)值與客戶價(jià)值要發(fā)生共鳴，需要一個(gè)中間載體來傳遞，我們可以通過企業(yè)的文化作用和企業(yè)的關(guān)鍵流程來實(shí)現(xiàn)這一傳遞過程。

不同企業(yè)其關(guān)鍵流程不同，但企業(yè)文化對(duì)關(guān)鍵流程的影響，都會(huì)引起企業(yè)員工行為的變化——他們會(huì)根據(jù)企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀來調(diào)整自身的行為，最終通過員工行為的傳遞，作用終端客戶的價(jià)值主張。

3.良好的商業(yè)模式

商業(yè)模式指企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有資源通過特有的方式來滿足消費(fèi)者需求并獲取利潤的商業(yè)行為，它是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯。也就是企業(yè)在給定環(huán)境中實(shí)現(xiàn)既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)所需要的內(nèi)部活動(dòng)和能力。它也是一種系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，用于衡量和打造一個(gè)企業(yè)的健康狀況和贏利方法。它使其企業(yè)價(jià)值觀得以執(zhí)行，是企業(yè)價(jià)值觀的基礎(chǔ)。

企業(yè)的商業(yè)模式由3個(gè)部分組成：外部現(xiàn)實(shí)情形、財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及內(nèi)部活動(dòng)。思考你的商業(yè)模式的一個(gè)有效辦法是在你分析外部現(xiàn)實(shí)和內(nèi)部活動(dòng)的時(shí)候，對(duì)你希望實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)有個(gè)總體的意識(shí)。商業(yè)模式的全部價(jià)值要通過連接其所有組成部分來實(shí)現(xiàn)。通過應(yīng)用商業(yè)模式來分析企業(yè)，要求細(xì)致地審視其所有的3個(gè)部分，并在制訂決策、執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候認(rèn)清它們彼此之間的連接性和關(guān)系。這就要求量化和非量化的判斷、講究實(shí)效、誠實(shí)的理智、可靠的信息來源，以及準(zhǔn)確預(yù)測(cè)和判斷風(fēng)險(xiǎn)。良好商業(yè)模式的建立，關(guān)鍵在于創(chuàng)新。這種創(chuàng)新，貫穿于企業(yè)整個(gè)經(jīng)營過程。

4.靈活的策略

企業(yè)的發(fā)展過程中會(huì)遭遇各種危機(jī)和陷阱，如：現(xiàn)金流斷檔、組織退化、資源和能力分布不均，這需要領(lǐng)導(dǎo)者有清晰的戰(zhàn)略視野和發(fā)展策略去應(yīng)對(duì)。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)在回應(yīng)當(dāng)前挑戰(zhàn)的同時(shí)，也能對(duì)組織的未來走向了然于心。智能型組織中，領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)探討策略時(shí)，會(huì)定期更新組織理念，賦予其新的內(nèi)涵，讓企業(yè)更好地適應(yīng)外界環(huán)境的變化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)敏銳度對(duì)激發(fā)企業(yè)的組織智商發(fā)揮著巨大作用。

命運(yùn)共同

企業(yè)的管理者對(duì)員工的態(tài)度，對(duì)整合企業(yè)的組織智商發(fā)揮著重大作用。當(dāng)管理者成為密切監(jiān)督員工的監(jiān)督者和瑣碎工作事物的指示者時(shí)，員工無形中成了企業(yè)無法獨(dú)立自主的人，他們的能力在被上級(jí)否定的同時(shí)也被自己否定。這樣的管理方式，很容易造成員工的不自信和創(chuàng)新能力的扼殺。

要想鼓勵(lì)員工為集體智商注入個(gè)人智能，應(yīng)當(dāng)讓員工明白同心協(xié)力工作是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵，在組織中努力營造命運(yùn)共同、同舟共濟(jì)的氣氛，而不是讓員工從“他們”和“我們”的角度來思考問題。

——理解企業(yè)的歷史沿革

——避免零和博弈思維

在企業(yè)中，員工如果產(chǎn)生博弈思維是非?？膳碌?，因?yàn)樗凳酒髽I(yè)內(nèi)部已經(jīng)形成了管理者和員工的對(duì)立。而這種對(duì)立的直接受害者是企業(yè)的顧客。因?yàn)椋芾碚邔?duì)員工造成的情緒波動(dòng)，員工會(huì)將情緒轉(zhuǎn)化為行為發(fā)泄給顧客。要讓員工克服博弈思維，企業(yè)需要從員工的精神需求出發(fā)，關(guān)心員工。如：上海移動(dòng)圍繞企業(yè)核心價(jià)值觀展開工作，倡導(dǎo)“讓員工滿意就是讓客戶滿意”，創(chuàng)造了人性化管理四個(gè)氛圍，即追求進(jìn)步的氛圍、關(guān)愛員工的氛圍、自由開放的氛圍、創(chuàng)造傾聽員工聲音的氛圍。并以堅(jiān)持職代會(huì)制度為前提，建設(shè)一個(gè)“民主之家”；以促進(jìn)經(jīng)營發(fā)展為目標(biāo)，建設(shè)一個(gè)“效能之家”；以寓教于樂活動(dòng)為載體，建設(shè)一個(gè)“文明之家”；以為員工辦實(shí)事為宗旨，建設(shè)一個(gè)“溫暖之家”；以抓基礎(chǔ)規(guī)范化工作為手段，建設(shè)一個(gè)“幸福之家”。

整合文化沖突

要讓一個(gè)企業(yè)的員工命運(yùn)共同，整合企業(yè)的文化沖突是關(guān)鍵。

沙因在《企業(yè)文化生存指南》中曾提到：“就收購而言，被收購的組織會(huì)自動(dòng)在收購方的主流文化氛圍中發(fā)展出一種亞文化。不同的文化可以通過一種文化逐漸占據(jù)主流地位并最終改變、吸納另一種文化，也可以彼此獨(dú)立并存或融合成一種兼收并蓄的新文化。”

營造心理安全感

很多學(xué)者認(rèn)為，在企業(yè)轉(zhuǎn)型或管理者變遷期間營造員工心理安全感尤為重要。事實(shí)上，員工心理安全感的營造是一門基礎(chǔ)課，它是企業(yè)形成命運(yùn)共同的安全氣囊。

就企業(yè)而言，營造員工心理安全應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

（1）樂觀的愿景：樂觀的愿景能讓員工相信自己和組織都會(huì)變得更好；

（2）參與學(xué)習(xí)：每個(gè)員工的學(xué)習(xí)方法各不相同，讓員工參與設(shè)計(jì)他們自己最理想的學(xué)習(xí)過程是調(diào)動(dòng)員工積極性的關(guān)鍵；

（3）拓展訓(xùn)練：拓展訓(xùn)練是像“家庭”一樣的集體和團(tuán)隊(duì)觀念的非正式培訓(xùn)。文化根植在集體當(dāng)中，通過集體的拓展訓(xùn)練，才能共同建立起集體的規(guī)范和理念；

（4）行為典型：員工的思維方式和行為方式不盡相同，他們?cè)诎l(fā)出行為命令以前，必須搞清什么企業(yè)認(rèn)為“對(duì)”的行為。通過典型員工的行為示范，能夠帶動(dòng)員工的趨同和從眾。

（5）制度嚴(yán)謹(jǐn)：紀(jì)律體系是營造員工心理安全感必不可少的保障。一方面，當(dāng)員工的個(gè)體行為與組織行為發(fā)生沖突時(shí)，企業(yè)可以通過制度去糾正員工的行為偏差，保證組織的健康性；另一方面，制度為員工的行為提供“對(duì)”“錯(cuò)”參考。

變革提升

組織進(jìn)行變革創(chuàng)新，才能將組織智商發(fā)揮到極致。貝克哈德和哈里斯在1967年設(shè)計(jì)了流程變遷圖，沙因?qū)⒋俗髁诵薷模缦聢D所示：

企業(yè)要發(fā)生變革，是因?yàn)闆_突的產(chǎn)生。當(dāng)文化不再適應(yīng)新的工作方式，就需要我們通過變革創(chuàng)新來協(xié)調(diào)。企業(yè)進(jìn)行變革創(chuàng)新首先要了解自身的現(xiàn)狀怎么樣？自己想要的理想狀態(tài)是什么？需要完成哪些工作才能達(dá)到理想的狀態(tài)？在這個(gè)過渡過程中應(yīng)該怎樣管理？由這些問題我們可以看出，企業(yè)在進(jìn)行變革創(chuàng)新以前，應(yīng)先評(píng)估企業(yè)的現(xiàn)狀，確定理想的狀態(tài)和變革目標(biāo)，以及變革計(jì)劃和變革的流程管理。

變革企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者

阿爾布萊特曾指出：“不勝任、錯(cuò)誤指揮或高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的不當(dāng)行為等因素，對(duì)組織的集體智商及完成任務(wù)的能力所造成的傷害，可能更甚于其他障礙。”這表明了領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要性。而在變革的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者被視為足以激發(fā)組織變遷動(dòng)機(jī)的人物。他們要激起企業(yè)的變革和員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，應(yīng)該具備兩個(gè)基本的特征：

（1）可信度：他們的言行可信，不打折扣；

（2）清晰的愿景描述：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能夠清晰闡明企業(yè)的愿景和價(jià)值觀時(shí)，企業(yè)的“組織智商”就會(huì)增加。

事實(shí)上，戰(zhàn)略視野是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)理念的能力，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無法隨時(shí)間的推移，對(duì)企業(yè)理念進(jìn)行變革，企業(yè)就只能隨波逐流。而強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，擁有健全、靈活的策略觀念、價(jià)值主張和商業(yè)模式，并運(yùn)用遠(yuǎn)近皆可的戰(zhàn)略視野調(diào)整業(yè)務(wù)。

制度導(dǎo)向

企業(yè)制度中規(guī)定了員工需要遵循的行為規(guī)范，它體現(xiàn)了企業(yè)倡導(dǎo)什么，反對(duì)什么，某種程度上體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值取向。然而制度的功能關(guān)鍵在于約束、引導(dǎo)員工的行為，它對(duì)共享價(jià)值觀的形成起到了保障作用。

制度的功能

建立企業(yè)制度的目的在于對(duì)員工的行為導(dǎo)向，形成員工的行為邊界。

阿爾布萊特指出，一個(gè)高度結(jié)構(gòu)化和有規(guī)則的組織，既可能是集體郁悶也可能是集體聰明的。這要看運(yùn)行的制度和程序如何，為了提升能力，利用員工的集體智慧，組織必須確保系統(tǒng)給員工提供幫助而并非制造阻力。

企業(yè)制度可以說是聰明的，也可以說是愚蠢的。好的制度能適應(yīng)環(huán)境的變化，消除組織結(jié)構(gòu)性的缺失，鼓勵(lì)員工團(tuán)結(jié)合作朝共同目標(biāo)發(fā)展，并展現(xiàn)出5種不同的導(dǎo)向功能：

（1）績效導(dǎo)向：健全的制度能為企業(yè)或顧客創(chuàng)造想要的結(jié)果，通過制度的約束和導(dǎo)向，能為客戶提供更好的服務(wù)；

（2）修正導(dǎo)向：好的制度總能把各種改正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)結(jié)合起來，并針對(duì)不良功能或錯(cuò)誤指導(dǎo)員工改正；

（3）分化導(dǎo)向：良好的產(chǎn)品不堅(jiān)持“用一種產(chǎn)品滿足所有的顧客”，而是妥善處理個(gè)別顧客的獨(dú)特需求，因此制度在某種程度上也可以分化，為不同的客戶和員工提供不同的制度保障；

（4）修復(fù)導(dǎo)向：好制度極具適應(yīng)力，一旦員工發(fā)生問題時(shí)，仍能通過制度維護(hù)顧客權(quán)益，維持客戶忠誠度；

（5）額外價(jià)值導(dǎo)向：在優(yōu)秀的企業(yè)制度中，顧客可能以不尋常的或創(chuàng)新的方式，為組織增加更多的價(jià)值。

制度的設(shè)計(jì)在于完成使命、價(jià)值主張和策略邏輯，它能強(qiáng)化合作并充分適應(yīng)新的需求，而不是為領(lǐng)導(dǎo)者建立官僚體系。在某種程度上，企業(yè)制度與企業(yè)運(yùn)營兩者關(guān)系密切，制度越嚴(yán)謹(jǐn)，組織就越擅長創(chuàng)造價(jià)值。

知識(shí)配置

很多時(shí)候，企業(yè)誤解了“學(xué)習(xí)型組織”這個(gè)概念，片面地認(rèn)為增加些圖書，搞點(diǎn)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)型組織就誕生了。事實(shí)上，學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵遠(yuǎn)不止于此。通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績效總和的綜合績效。無論學(xué)習(xí)型組織怎么定義，它的核心都是如何在企業(yè)內(nèi)通過有效地進(jìn)行知識(shí)配置，發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，提升企業(yè)的綜合競爭力。由此可見，知識(shí)配置對(duì)提高企業(yè)的組織智商十分重要。

績效管理

企業(yè)的員工如果能把高度的自我期許和運(yùn)營上必須履行的責(zé)任聯(lián)系起來，并將成功建立在兩者的同時(shí)兼顧之上，一定能為企業(yè)創(chuàng)造非凡的成果。為此，聰明的企業(yè)不會(huì)簡單地將員工視為生產(chǎn)的機(jī)器，而會(huì)在施加壓力的同時(shí)為員工營造歸屬感，將壓力轉(zhuǎn)化為努力工作的動(dòng)力。由此可見，績效管理的目的就在于維系員工情感的基礎(chǔ)上給員工以適當(dāng)?shù)目冃毫Γ膭?lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造出高績效。

必要績效壓力+情感關(guān)懷=高績效產(chǎn)出

每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都面對(duì)極大的生存發(fā)展壓力，這種壓力會(huì)逐級(jí)傳導(dǎo)，蔓延成緊張的工作氣氛。企業(yè)不允許培養(yǎng)懶惰的思想，員工應(yīng)當(dāng)面對(duì)必要的績效壓力。這種必要的績效壓力可以通過KPI、KCI（關(guān)鍵能力指標(biāo)）與薪酬掛鉤來實(shí)現(xiàn)。我們可以通過兩個(gè)模型來說明：

模型一

此模型的特點(diǎn)是KPI的完成情況影響?yīng)劷鸨壤荒芰υu(píng)估影響年度工資提升；企業(yè)對(duì)KPI完成的重視，超過對(duì)KCI的重視。

此模型的優(yōu)點(diǎn)是計(jì)算相對(duì)容易，KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系很清晰、客觀。缺點(diǎn)是對(duì)能力的重視可能會(huì)不夠，對(duì)不能夠完成KPI的懲罰很嚴(yán)厲。

模型二

此模型的特點(diǎn)是KPI的完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升，企業(yè)對(duì)KPI的完成情況與能力的重視程度一致。

此模型的優(yōu)點(diǎn)是硬性指標(biāo)與軟性指標(biāo)較為平衡。缺點(diǎn)是KPI的完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰，能力評(píng)估較為主觀，導(dǎo)致薪酬兩極分化。

兩種模型的具體選擇要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來定。而積極的績效壓力還應(yīng)該與業(yè)績和激勵(lì)結(jié)合來實(shí)現(xiàn)。

對(duì)員工必要的績效壓力和情感關(guān)懷是企業(yè)進(jìn)行績效管理的關(guān)鍵，但要提高管理效能，企業(yè)還應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：

（1）讓員工自愿變革的理由：讓員工相信自身的變革不僅能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，而且能提高自身的綜合能力，變革的本身是為了更好地迎接市場挑戰(zhàn)，而不是管理者一時(shí)的心血來潮；

（2）具有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者：智能型組織中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備高尚的情操和超群的能力。體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力其實(shí)很簡單，就是讓員工知道承諾過的必須兌現(xiàn)；

（3）重視激勵(lì)因子：通過激勵(lì)因子，讓員工愿意投入額外的時(shí)間精力，心無旁騖地工作；

（4）組織制度的變革：企業(yè)的政策、規(guī)章制度等都應(yīng)與企業(yè)新的運(yùn)作系統(tǒng)密切配合；

（5）采用計(jì)分卡：員工通過計(jì)分卡去客觀了解自己的表現(xiàn)，以及該如何投入地工作。

整合員工行為

培養(yǎng)共同語言和思維方式

心理學(xué)指出，現(xiàn)實(shí)的文化建構(gòu)是由特定一組人群的多數(shù)成員所分享的思考方式，它顯著的特征就是通過共同語言來表達(dá)。

當(dāng)新員工進(jìn)入組織時(shí)，總是對(duì)自己的說話、穿著、領(lǐng)導(dǎo)面前的表現(xiàn)費(fèi)盡腦汁。這些不安的舉動(dòng)說明他在試圖了解這個(gè)組織的共同語言和思維方式是什么，并調(diào)整自己的行為融入企業(yè)的共識(shí)。那么怎樣才能培養(yǎng)員工的共同語言和思維方式，讓新員工盡快進(jìn)入角色呢？一方面可以通過《入職指引》讓新員工明白組織的“游戲規(guī)則”，另一方面可以開展培訓(xùn)、拓展訓(xùn)練等來融合新老員工的語言和思維。某公司采用“新生訓(xùn)練營”的方式，讓新老員工在野外共同合作完成某項(xiàng)任務(wù)，這樣不僅能夠培養(yǎng)新老員工的協(xié)作能力，而且可以增強(qiáng)新老員工的情感維系。

培養(yǎng)公共行為走向

公共的行為走向指企業(yè)倡導(dǎo)的、并在廣大員工中自覺養(yǎng)成行為習(xí)慣。如：陜西鼓風(fēng)機(jī)的員工走人行道、做工間操，這都是陜鼓人公共的行為走向，如果企業(yè)員工與公共行為走向背離，就應(yīng)受到企業(yè)的懲罰或同事的指責(zé)。

一般來說，判斷員工公共行為走向最基本的東西就是企業(yè)成員身份的標(biāo)志，如：企業(yè)制服、企業(yè)徽章等，這些都從物質(zhì)層面反映了員工的企業(yè)身份。但要將員工的個(gè)人價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為共享價(jià)值觀，形成公共行為走向，需要從員工的認(rèn)知層面、態(tài)度層面和行動(dòng)層面的改變來實(shí)現(xiàn)。

1.員工認(rèn)知層面的改變

影響員工認(rèn)知的主要因素有企業(yè)的價(jià)值訴求、員工已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)和文化環(huán)境。

（1）企業(yè)的價(jià)值訴求

要改變員工的認(rèn)知，首先要讓員工明白企業(yè)的價(jià)值訴求。企業(yè)可以通過《企業(yè)文化手冊(cè)》《企業(yè)文化知識(shí)庫》例會(huì)等來宣傳企業(yè)的價(jià)值主張。

（2）員工已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)

員工已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)決定了他對(duì)信息的接收、認(rèn)可程度。當(dāng)接收的信息與已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)相符，員工就會(huì)很容易接收新的信息；當(dāng)接收的信息與已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)相悖，員工就容易對(duì)新信息產(chǎn)生排斥。

（3）文化環(huán)境

文化環(huán)境的營造主要是為了引起員工對(duì)環(huán)境的認(rèn)知。企業(yè)通過看得見、摸得著的看板、橫幅、標(biāo)語等對(duì)員工的認(rèn)知進(jìn)行刺激。

“鏡像理論”，通過企業(yè)文化指導(dǎo)、約束、整合員工的行為，使之對(duì)外達(dá)到整齊劃一的視覺效果。員工的行為在很大程度上取決于對(duì)自我的認(rèn)識(shí)，而這種認(rèn)識(shí)是通過與他所處的文化環(huán)境互動(dòng)形成的。文化環(huán)境是反映自我的一面“鏡子”，員工透過這面鏡子認(rèn)識(shí)和把握自己。“鏡像理論”給廣大企業(yè)的啟示就是如何以文化為手段，培養(yǎng)員工的自覺執(zhí)行力。

2.員工態(tài)度層面的改變

如果新的認(rèn)知對(duì)員工已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)趨同，會(huì)強(qiáng)化員工的認(rèn)知。如果新的認(rèn)知與員工已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)發(fā)生沖突，則出現(xiàn)三種情況：一是改變?cè)械恼J(rèn)知結(jié)構(gòu)，接受新的認(rèn)知；二是抵制新的認(rèn)知，保持原有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)；三是認(rèn)知模糊，對(duì)新的認(rèn)知拿捏不定，對(duì)已有的認(rèn)知結(jié)構(gòu)產(chǎn)生懷疑。

輿論導(dǎo)向在很大程度能營造群體壓力，即群體中多數(shù)意見對(duì)成員中個(gè)人意見和少數(shù)意見所產(chǎn)生的壓力，作用于員工懼怕孤立的心理，強(qiáng)制員工對(duì)多數(shù)意見產(chǎn)生趨同心理。

意見領(lǐng)袖指經(jīng)常為他人提供信息、觀點(diǎn)、建議并對(duì)他人施加個(gè)人影響的人。各個(gè)群體都有自己的意見領(lǐng)袖，通過他們的傳播，傳播的信息更具有說服力。在企業(yè)，我們指派具有意見領(lǐng)袖特質(zhì)的人為文化專員，為企業(yè)價(jià)值觀的傳播起到良好的促進(jìn)作用。

在活動(dòng)策劃方面，企業(yè)可以通過拓展訓(xùn)練、格言征集、感恩節(jié)等活動(dòng)的舉辦，加強(qiáng)員工的集體意識(shí)和情感的融合。在此，我們可以通過《某企業(yè)培養(yǎng)區(qū)站精神文化》來說明。

3.員工行為層面的改變

員工行為層面改變是一個(gè)內(nèi)省的過程。當(dāng)員工在遇到新的問題狀況時(shí)，既有的行為方式難以作出判斷，就會(huì)激發(fā)內(nèi)省式思考。在這個(gè)思考過程中，員工會(huì)自覺根據(jù)企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀來判斷自己的行為，作出適應(yīng)新狀況的決策。

要激發(fā)員工內(nèi)省式思考，就要讓員工對(duì)“主我”和“客我”進(jìn)行判斷?！爸魑摇笔峭ㄟ^個(gè)人圍繞對(duì)象事物從事的行為和反應(yīng)具體體現(xiàn)出來的，是意愿和行為的主體。“客我”是作為他人社會(huì)評(píng)價(jià)和社會(huì)期待的代表，是自我意識(shí)社會(huì)關(guān)系的體現(xiàn)?！翱臀摇笨梢源偈埂爸魑摇卑l(fā)生新的變化，而“主我”反過來也可以改變“客我”，兩者在辨證互動(dòng)的過程中形成、發(fā)展和變化。在企業(yè)，員工的“主我”是通過自身的行為方式表現(xiàn)出來，“客我”是通過企業(yè)價(jià)值觀倡導(dǎo)的行為體現(xiàn)出來的，當(dāng)企業(yè)價(jià)值觀倡導(dǎo)的行為與員工自身的行為相沖突，就能激發(fā)員工內(nèi)省式思考。

員工內(nèi)省式思考

“客我”是通過企業(yè)價(jià)值觀倡導(dǎo)的行為體現(xiàn)出來的，但怎么才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀倡導(dǎo)的行為呢？通過我們的《行為規(guī)范》《員工禮儀》《道德準(zhǔn)則》等都能明確告知企業(yè)價(jià)值觀倡導(dǎo)的行為是什么。這就是我們?yōu)槭裁椿ù罅庵朴啞缎袨橐?guī)范》《員工禮儀》《道德準(zhǔn)則》的原因。

在羅賓斯的《管理學(xué)》中談到了行為塑造的四種方法：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、忽視。這對(duì)我們培養(yǎng)員工的公共行為走向有很大的幫助。當(dāng)一種反應(yīng)之后伴隨愉快的事件，它能增強(qiáng)理想行為重復(fù)的可能性稱為積極強(qiáng)化。如管理者稱贊員工工作出色。當(dāng)終止或逃離不愉快的反應(yīng)獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，稱為消極強(qiáng)化。例如管理者說：“走人行道就不會(huì)扣薪水?！眴T工為了回避不愉快的事（被扣薪水），理想行為受到鼓勵(lì)（走人行道）。對(duì)不滿意的行為進(jìn)行處罰以使得消亡稱為懲罰。取消維持某種行為的所有強(qiáng)化物的辦法稱為忽視。

【案例分析】

上海移動(dòng)客戶中心的員工情緒管理

情緒管理在呼叫中心的現(xiàn)場管理中，是非常重要的，員工情緒的變化不僅影響著客戶的感知，也帶動(dòng)著呼叫中心KPI指標(biāo)的變化，直接關(guān)系到服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣，但在實(shí)際的管理中，呼叫中心的情緒管理真的能實(shí)現(xiàn)嗎？

在此，我們將上海移動(dòng)1860客服中心在情緒管理中的做法和經(jīng)驗(yàn)同大家交流和分享。

一、重視關(guān)鍵職能崗位的情緒關(guān)懷管理

上海移動(dòng)客戶服務(wù)中心，是一個(gè)擁有800個(gè)坐席1500人的大型呼叫中心，客服代表不僅要面對(duì)每月高達(dá)幾百萬的人工呼入服務(wù)需求量，還要適應(yīng)50多種不同的班務(wù)變化、數(shù)十項(xiàng)KPI考核指標(biāo)，其壓力可想而知，因此在呼叫中心的人員管理中，對(duì)員工的“情感投資”和個(gè)性化關(guān)懷十分重要，這必須依賴于各關(guān)鍵職能崗位的共同努力，樹立全方位情緒關(guān)懷管理文化的理念。

1.正確理解業(yè)務(wù)監(jiān)控的功效，關(guān)注個(gè)體層面的激勵(lì)反饋。

業(yè)務(wù)監(jiān)控是呼叫中心的關(guān)鍵崗位，其傳統(tǒng)的工作模式，往往定位在找差錯(cuò)、查問題，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)員工個(gè)體層面的幫教，忽略了其監(jiān)控客戶滿意度、改進(jìn)服務(wù)流程的真正功效，因此在呼叫中心的管理中，除去班務(wù)、客戶等客觀因素，業(yè)務(wù)監(jiān)控人員工作的好壞，往往是員工情緒波動(dòng)、影響其工作狀態(tài)的重要原因之一。

因此，必須正確理解業(yè)務(wù)監(jiān)控的功效，重視對(duì)業(yè)務(wù)流程的改善和方案層面的改進(jìn)工作，對(duì)員工個(gè)體層面，更多是以激勵(lì)反饋和輔導(dǎo)為主，強(qiáng)化員工的正面情緒，例如：

1）定期評(píng)選“語言優(yōu)美明星”“最佳技能明星”“高效優(yōu)質(zhì)明星”“交叉營銷明星”“產(chǎn)量明星”等；

2）在現(xiàn)場坐席上懸掛標(biāo)志物品、制作獎(jiǎng)勵(lì)牌、對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵(lì)，讓現(xiàn)場每一個(gè)員工感染業(yè)務(wù)監(jiān)控的激勵(lì)；

3）在墻報(bào)上張貼員工受表揚(yáng)的案例，而不是差錯(cuò)反饋；

4）每周進(jìn)行優(yōu)秀服務(wù)案例錄音分享等。

2.搭建可執(zhí)行的培訓(xùn)管理流程，提升員工綜合素養(yǎng)。

培訓(xùn)管理作為呼叫中心的又一關(guān)鍵職能崗位，在現(xiàn)場運(yùn)營管理中是十分重要的，呼叫中心的培訓(xùn)管理人員既要承擔(dān)專業(yè)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)責(zé)任，也要致力于員工綜合素養(yǎng)的提高。

在呼叫中心內(nèi)部，不僅有專業(yè)的崗前培訓(xùn)人員，也擁有高素質(zhì)的在崗培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)，每月定期收集員工個(gè)體需求、班組需求以及方案層面的需求，建立業(yè)務(wù)監(jiān)控反饋—培訓(xùn)跟進(jìn)—再監(jiān)控等工作流程，有針對(duì)性地開展激勵(lì)和培訓(xùn)，重視對(duì)員工的情緒引導(dǎo)，采用以下方法激勵(lì)員工正面情緒：

1）定期開展“精品服務(wù)工程”，進(jìn)行專題培訓(xùn)，提高員工職業(yè)素養(yǎng)；

2）將員工的微笑服務(wù)拍攝成VCD的形式在員工中進(jìn)行推廣，保持“微笑使者”的良好形象；

3）定期制作內(nèi)部期刊，分享員工工作體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)；

4）每天班前、班后會(huì)開展一對(duì)一個(gè)案輔導(dǎo)等。

二、創(chuàng)建情緒管理的工具——“晴雨表”，實(shí)現(xiàn)管理互動(dòng)化

“晴雨表”是上海移動(dòng)呼叫中心實(shí)施情緒管理的一項(xiàng)“工具”。首先，上海移動(dòng)呼叫中心在各個(gè)候班室墻上為各班組設(shè)立了專門的“晴雨表”專欄，制作了“開心”“平靜”“生氣/好累/不開心”三種不同的情緒標(biāo)貼牌，然后鼓勵(lì)員工在班前、班后根據(jù)自己的心情掛自己想掛的“臉譜”。對(duì)不同的“臉譜”牌子，積極做好如下溝通：

1.如果個(gè)別員工班前張貼了心情不好的“臉譜”，班長、培訓(xùn)人員進(jìn)行個(gè)別溝通，進(jìn)行一對(duì)一輔導(dǎo)；

2.若團(tuán)隊(duì)中同時(shí)有幾位員工張貼了心情不好的“臉譜”，那就需要通過班前會(huì)來鼓勵(lì)情緒，及時(shí)分享員工好的服務(wù)案例、分享笑話或人生體驗(yàn)，引導(dǎo)、強(qiáng)化員工正向的情緒；

3.在上班接線中，也要關(guān)注員工的表情，如果有異常，應(yīng)及時(shí)要求員工示忙或者簽出系統(tǒng)進(jìn)入休息室休息；

4.班后員工張貼的“臉譜”與班前有較大反差，比如班前很開心，班后卻很生氣，這時(shí)班長需要了解他情緒波動(dòng)的原因，予以輔導(dǎo)；

5.根據(jù)員工的情緒記錄，開展數(shù)據(jù)分析。

下圖是A、B兩組不同班務(wù)的員工一個(gè)月數(shù)據(jù)的“晴雨表”趨勢(shì)圖，不難看出，其情緒是有差異的。A組員工由于一月的班務(wù)中，有一天工時(shí)較長，因此影響了員工情緒。根據(jù)這一結(jié)果，上海移動(dòng)呼叫中心不僅讓培訓(xùn)師和主管對(duì)A組員工進(jìn)行了及時(shí)溝通，并且為員工進(jìn)行了班務(wù)調(diào)整，大大提高了員工滿意度。

A、B組員工情緒變化曲線圖

在呼叫中心的管理中，兩頭班或特殊班務(wù)的員工時(shí)常需要在公司“休息”較長時(shí)間，其工作的情緒和狀態(tài)，也直接受到休息環(huán)境的制約和影響。因此，許多呼叫中心都根據(jù)年輕員工的特點(diǎn)和需求，設(shè)計(jì)個(gè)性化休息室，營造良好的休息環(huán)境，增強(qiáng)其愉悅體驗(yàn)的機(jī)會(huì)。

發(fā)揮亞文化的正功能

通過《價(jià)值觀共享卡》的制訂，我們能很好地將企業(yè)價(jià)值觀在各部門得到落地和升華，但各單元可能在努力完成任務(wù)的過程中，采取不同的自我組織形式，這樣在整體的組織文化中又誕生了亞文化。

亞文化指在主文化的背景下，與主文化相對(duì)應(yīng)的那些非主流的、局部的文化現(xiàn)象，屬于某一區(qū)域或某個(gè)集體所特有的觀念和生活方式。它分為縱向亞文化和橫向亞文化?？v向亞文化是由權(quán)利分布不同而形成，包括企業(yè)家文化、管理層文化、執(zhí)行層文化等；橫向亞文化是由業(yè)務(wù)分布不同而形成，包括產(chǎn)品文化、營銷文化、服務(wù)文化、績效文化等。

亞文化不僅包含著與主文化相通的價(jià)值與觀念，也有屬于自己的獨(dú)特的價(jià)值與觀念。在某種程度上，亞文化發(fā)揮著正、負(fù)兩種功能。正功能，指亞文化指導(dǎo)企業(yè)的各部門在不同類型的環(huán)境中協(xié)調(diào)、穩(wěn)健發(fā)展，促進(jìn)共享價(jià)值觀的形成；負(fù)功能，指亞文化與主文化在組織內(nèi)部產(chǎn)生文化沖突，障礙共享價(jià)值觀的形成。而亞文化畢竟是某一群體的產(chǎn)物，要發(fā)揮它的正功能，抑制它的負(fù)功能，還取決于群體意識(shí)和群體規(guī)范。

群體意識(shí)指群體成員共有的意識(shí)，它是群體目標(biāo)和群體規(guī)范的合意。當(dāng)某一群體意識(shí)與組織的主體意識(shí)相交時(shí)，這一群體就會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同和歸屬。要發(fā)揮亞文化的正功能，我們必須找到亞文化與組織文化的交集，那就是子文化。因此，將健康的亞文化轉(zhuǎn)化為可供執(zhí)行的子文化，就能發(fā)揮亞文化的正功能，促進(jìn)價(jià)值觀的落地生根。

而群體規(guī)范指成員個(gè)人在群體活動(dòng)中必須遵循的規(guī)則，廣義上也包括群體價(jià)值，即群體成員關(guān)于是非好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)。由此可見，要將群體意識(shí)誕生的亞文化與組織的整體文化合拍，必須將群體規(guī)范與組織規(guī)范即員工行為規(guī)范對(duì)接，通過規(guī)范的共有的行為方式來保證組織的整體合作，維護(hù)組織的自我同一性。

加強(qiáng)子文化建設(shè)

子文化指各業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身行業(yè)發(fā)展環(huán)境、特點(diǎn)制訂執(zhí)行的文化。它有三種存在形式：一是因襲文化，即子文化以母文化的全部文化要素為自身執(zhí)行的文化；二是混合文化，即子文化承繼母文化的適用部分，但根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，適當(dāng)調(diào)整部分文化內(nèi)容，以適合自身發(fā)展，但其整體形象和集團(tuán)母文化保持高度傳承關(guān)系；三是獨(dú)創(chuàng)文化，即子文化的核心要素基本脫離母文化，其文化體系上呈相對(duì)獨(dú)立的狀態(tài)。

識(shí)別哪些亞文化能轉(zhuǎn)化為可供執(zhí)行的子文化促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，必須明白企業(yè)的文化類型是什么？只有弄清楚這個(gè)問題，我們才能研究該發(fā)展怎樣的子文化，才符合企業(yè)的文化類型。

美國著名管理學(xué)者奎恩在1983年將高效率組織的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)綜合為兩個(gè)緯度，一個(gè)為組織關(guān)注的工作內(nèi)容，是內(nèi)部指向還是外部指向，另一個(gè)為采取的工作方式，是強(qiáng)調(diào)靈活自主還是強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定控制。綜合兩個(gè)維度形成四種文化類型，即：團(tuán)隊(duì)文化、創(chuàng)新文化、市場文化和層級(jí)文化。

價(jià)值觀管理評(píng)估

價(jià)值觀管理并不是我們通常認(rèn)為的短時(shí)期高壓灌輸，而是一種長期的、制度性的融入公司各項(xiàng)常態(tài)工作。企業(yè)人力資源政策必須將價(jià)值觀管理與績效考核聯(lián)系起來，才能真正達(dá)到用企業(yè)理念同化員工，形成群體思維的目的，從而把握企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

價(jià)值觀是一種高級(jí)的認(rèn)知形態(tài)，它受多方面因素的影響。在對(duì)新員工的就職評(píng)估中，不能就價(jià)值觀而價(jià)值觀，還應(yīng)從責(zé)任感、忠誠度、團(tuán)隊(duì)合作、主動(dòng)性、適應(yīng)性五大方面去考查應(yīng)聘人員是否適合企業(yè)的發(fā)展。

價(jià)值觀考核指標(biāo)體系

責(zé)任感：從對(duì)本職工作負(fù)責(zé)、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)、對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)、對(duì)客戶負(fù)責(zé)等幾方面考核員工的責(zé)任感。

忠誠度：從對(duì)維護(hù)企業(yè)形象、保守商業(yè)機(jī)密、投入工作程度等方面考核員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。

主動(dòng)性：從沒有指令的情況下，員工是否預(yù)備行動(dòng)去做自己該做的事并考核員工的工作主動(dòng)性。

合作性：從團(tuán)隊(duì)分工、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面考核員工的團(tuán)隊(duì)合作能力。

適應(yīng)性：從適應(yīng)新環(huán)境、接受新任務(wù)等方面考核員工的適應(yīng)性。

（責(zé)任編輯：崔小花）

?；蹮睿簢鴥?nèi)有代表性的兼具理論和實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略、文化、資本和模式專家。中國投資協(xié)會(huì)投咨委助理會(huì)長，產(chǎn)業(yè)與金融創(chuàng)新平臺(tái)秘書長，全國產(chǎn)業(yè)與金融創(chuàng)新聯(lián)盟聯(lián)席主席，科技部全國創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽總評(píng)委，北京大學(xué)金融與產(chǎn)業(yè)研究中心研究員，住建部中國國際城市化戰(zhàn)略發(fā)展委投資委副主任，國際青年創(chuàng)業(yè)計(jì)劃（YBC）導(dǎo)師，歷任中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)企業(yè)文化建設(shè)委員會(huì)常務(wù)副秘書長、全國企業(yè)文化示范基地專家委員會(huì)總召集人。曾調(diào)研有代表性企業(yè)600多家，城市、園區(qū)100多家，積累了大量實(shí)戰(zhàn)成果。

擔(dān)任過聯(lián)想控股、海爾集團(tuán)、大慶煉化、遼河油田、上海移動(dòng)、勝利油田、天津港集團(tuán)、燕山石化、揚(yáng)子石化、潞安集團(tuán)、山東聯(lián)通、四川航空、陜鼓集團(tuán)、伊利集團(tuán)、汾酒集團(tuán)、遠(yuǎn)東控股、開灤集團(tuán)、鄒縣電力、泰德集團(tuán)、長慶油田、杭鋼集團(tuán)、日照港集團(tuán)、棗莊礦業(yè)集團(tuán)、通威集團(tuán)、濰柴控股、海亮集團(tuán)等數(shù)十家知名企業(yè)課題組組長。著有《價(jià)值觀管理》《探尋企業(yè)文化管理》《中國企業(yè)進(jìn)化之道》《私募股權(quán)與企業(yè)上市》等著作。