“他山之石，可以攻玉”。大互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)制造業(yè)大佬紛紛加快創(chuàng)新步伐，看他們?nèi)绾芜M(jìn)行組織革命，激發(fā)創(chuàng)新活力。

海爾大變革

海爾，中國(guó)民族制造業(yè)的驕傲，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電知名品牌?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展浪潮下，這家傳統(tǒng)制造企業(yè)迫不及待地吹響了改革號(hào)角。2015年2月6日，海爾集團(tuán)舉行2015年互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新交互大會(huì)。這場(chǎng)面向內(nèi)部的年會(huì)上，海爾董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舭l(fā)表《人人創(chuàng)客，引爆引領(lǐng)》的演講，闡述海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略變革。

人人創(chuàng)客，是引爆引領(lǐng)的必要條件，也是整個(gè)企業(yè)變革的一個(gè)非常重要的方向：整個(gè)企業(yè)要從管控型組織變成投資平臺(tái)，每個(gè)人不再是執(zhí)行者，而是創(chuàng)業(yè)者；整個(gè)組織，從原來(lái)的傳統(tǒng)組織變成互聯(lián)網(wǎng)組織。

“引爆”改變了過(guò)去新產(chǎn)品上市的做法。過(guò)去，新產(chǎn)品上市爆發(fā)得非常厲害，車排在那里拉貨，大家非常高興。但是，那種新產(chǎn)品爆發(fā)，就像放禮花一樣，非常絢爛，很快就消失了?！耙笔且脩袅髁浚獜漠a(chǎn)品的銷量轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舻牧髁?，不過(guò)，用戶流量還不是目的，最后要變成引領(lǐng)。例如，電商就把原來(lái)傳統(tǒng)的銷售完全顛覆了，互聯(lián)網(wǎng)金融把傳統(tǒng)的銀行也顛覆了，這才是真正的引領(lǐng)，是完全和別人不一樣的。

海爾要?jiǎng)?chuàng)建兩個(gè)平臺(tái)：一個(gè)是投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，一個(gè)是用戶付薪平臺(tái)。所謂投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)是指，企業(yè)不再有各種部門和事業(yè)部，通通都要變成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，公司與這些團(tuán)隊(duì)只是股東和創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系。海爾的整個(gè)組織，要扁平化。

海爾要變成一個(gè)生態(tài)圈。從過(guò)去的上下級(jí)關(guān)系變成投資人與創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系；當(dāng)然，這和普通的投資者還不一樣，因?yàn)橐灰?fù)責(zé)戰(zhàn)略方向正確，二要有一個(gè)平臺(tái)，驅(qū)動(dòng)員工在正確的道路上前進(jìn)。我們轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，就是要從原來(lái)制造產(chǎn)品的加速器變成孵化創(chuàng)客的加速器。

之前，海爾的薪酬像今天很多國(guó)際大公司一樣是寬帶薪酬。這樣做帶來(lái)的問(wèn)題就是：?jiǎn)T工只盯著職級(jí)沒(méi)有盯著用戶。

海爾用二維點(diǎn)陣圖來(lái)評(píng)估。橫軸是“企業(yè)價(jià)值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等這些常見(jiàn)指標(biāo)；縱坐標(biāo)是“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”，也就是用戶價(jià)值。過(guò)去，一個(gè)人賣十萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品，橫軸所代表的指標(biāo)很高，就可以拿高薪金；現(xiàn)在不行，還要問(wèn)你賣十萬(wàn)臺(tái)有多少用戶？顧客和企業(yè)只是交易關(guān)系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產(chǎn)品還沒(méi)有出來(lái)就要參與，出來(lái)之后還要談體驗(yàn)并迭代。薪酬文化也要改變：原來(lái)是企業(yè)付薪文化，現(xiàn)在是用戶付薪文化，必須要有用戶好評(píng)和用戶超值才可能分享。給用戶創(chuàng)造了價(jià)值，就有薪金；沒(méi)有創(chuàng)造用戶價(jià)值，就沒(méi)有薪金。

思科的絕招

大家都很熟悉華為和任正非，對(duì)于華為全員持股的創(chuàng)新之舉也津津樂(lè)道。思科，這家坐穩(wěn)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)商頭把交椅，是華為追趕對(duì)象的企業(yè)，我們可能了解得沒(méi)有那么多。思科的強(qiáng)大，思科的持續(xù)發(fā)展，有一大絕招，這個(gè)絕招與人有關(guān)。我們節(jié)選吳軍先生《浪潮之巔》的部分內(nèi)容，介紹思科獨(dú)特的馭人之道。

思科上市后，兩個(gè)創(chuàng)始人馬上成了億萬(wàn)富翁。它早期的員工，只要在理財(cái)上不要太冒險(xiǎn)，也成了千萬(wàn)富翁或者百萬(wàn)富翁。這些人在富有了以后很多會(huì)選擇離開(kāi)公司去創(chuàng)業(yè)或者干脆退休。事實(shí)上，思科的兩個(gè)創(chuàng)始人自己已經(jīng)選擇了這條路，離開(kāi)了公司。

一個(gè)成功公司的早期員工是非常寶貴的財(cái)富。他們一般是一些非常愛(ài)冒險(xiǎn)的人，技術(shù)和能力非常強(qiáng)，常常每個(gè)人可以獨(dú)擋一面。但是，他們也有他們的弱點(diǎn)，雖然善于開(kāi)創(chuàng)，但不善于或者不愿意守成，而后者對(duì)于一個(gè)大公司發(fā)展至關(guān)重要。他們做事快，但是不夠精細(xì)，因?yàn)樵诠竞苄∫?guī)模時(shí)，搶時(shí)間比什么都重要。因此在公司發(fā)展到一定階段，他們會(huì)和新的管理層發(fā)生沖突——新的主管會(huì)覺(jué)得他們不好管。這就如同打江山的人未必能治理江山。這些員工很可能自己出去開(kāi)公司。而即使留在公司的這些早期員工已經(jīng)腰纏萬(wàn)貫，原先的動(dòng)力也要大打折扣。因此，如何留住早期員工，并且調(diào)動(dòng)他們的積極性，便成為了每一個(gè)上市的科技公司的難題。

另外，一個(gè)公司大到一定程度后，每個(gè)人的貢獻(xiàn)就不容易體現(xiàn)出來(lái)，大鍋飯現(xiàn)象幾乎是全世界的通病。一些員工雖然有很好的想法，也懶得費(fèi)功夫去推動(dòng)它，因?yàn)樽约憾嗷◣妆兜臅r(shí)間和精力最多能多得百分之幾的獎(jiǎng)金。偶爾出來(lái)一兩個(gè)人試圖推動(dòng)一下，又會(huì)發(fā)現(xiàn)在大公司里阻力很大。因此，有些員工一旦有了好的想法，寧可自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)，也不愿貢獻(xiàn)給自己的公司。這兩個(gè)問(wèn)題在硅谷普遍存在，而思科是這些問(wèn)題解決得最好的公司。

思科具體的做法是，如果公司里有人愿意自己創(chuàng)業(yè)，公司又覺(jué)得他們做的東西是好東西，就讓他們留在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)而不要到外面去折騰，而思科會(huì)作為投資者而不再是管理者來(lái)對(duì)待這些創(chuàng)業(yè)的人。一旦這些小公司成功了，思科有優(yōu)先權(quán)把它們買回來(lái)，思科的地盤就得到擴(kuò)大。而這些獨(dú)立的小公司的創(chuàng)辦者和員工，又可以得到很高的回報(bào)。這樣本來(lái)想離開(kāi)思科出去創(chuàng)業(yè)的人也就不用麻煩了，接著上自己的班。當(dāng)然，如果這些小公司沒(méi)辦好關(guān)門了，那么思科除了賠上一些風(fēng)險(xiǎn)投資的錢，沒(méi)有額外的負(fù)擔(dān)。這種做法不僅調(diào)動(dòng)了各種員工尤其是早期員工的積極性，也避免這些員工將來(lái)成為自己的對(duì)手或者加入對(duì)手的陣營(yíng)。

在思科，人們經(jīng)常會(huì)遇見(jiàn)自己“二進(jìn)宮”甚者“三進(jìn)宮”的同事。一個(gè)員工因?yàn)檗D(zhuǎn)到思科支持的小公司，從名義上講暫時(shí)不算思科員工了，但是隨著思科收購(gòu)回那個(gè)小公司，這個(gè)員工再次“加入”思科了。這個(gè)員工出去轉(zhuǎn)了幾年，回到原來(lái)的位置，但是卻腰纏萬(wàn)貫了。

思科通過(guò)這種做法，基本上壟斷了互聯(lián)網(wǎng)路由器和其它重要設(shè)備的技術(shù)。因?yàn)橐坏┯懈赂玫募夹g(shù)出現(xiàn)，思科總是能有錢買回來(lái)。思科通過(guò)技術(shù)間接壟斷了互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的市場(chǎng)。