鄧宏吉

績(jī)效薪酬考核評(píng)估體系，是企業(yè)最常用的用才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

說到底，它就是一種利益的分配與驅(qū)動(dòng)機(jī)制，是企業(yè)絕大多數(shù)員工的動(dòng)力所在。

建立良性的績(jī)效薪酬考評(píng)管理體系，需要鮮明地表明企業(yè)價(jià)值分配取向：什么樣素質(zhì)的員工、員工什么樣的行為、員工的實(shí)際產(chǎn)出與對(duì)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的價(jià)值貢獻(xiàn)，是如何得以具體衡量的。

華為公司的績(jī)效薪酬模式敢于打破論資排輩，敢于向傳統(tǒng)的世俗觀念宣戰(zhàn)。很多人認(rèn)為，企業(yè)管理者的薪金要比下屬高，但在華為不一樣。華為的核心價(jià)值觀，是以客戶為中心，以奮斗者為本。它的薪酬重點(diǎn)就是向出色業(yè)績(jī)的優(yōu)秀奮斗者傾斜。華為公司員工的薪金經(jīng)常高過其部門領(lǐng)導(dǎo)，正是因?yàn)槠涑錾臉I(yè)績(jī)與結(jié)果導(dǎo)向。

績(jī)效管理直接關(guān)系著企業(yè)的效益產(chǎn)出。業(yè)內(nèi)知名企業(yè)虎彩集團(tuán)就采用OTB績(jī)效目標(biāo)管理模式，使全體員工都能按照所設(shè)定的目標(biāo)和工作準(zhǔn)則有計(jì)劃地執(zhí)行，確保每一件事都能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，真正做到“做事有目標(biāo)，管理有效果，管人憑考核”。虎彩的績(jī)效計(jì)算公式是：績(jī)效=OTB+工作等級(jí)鑒定-NC扣罰-個(gè)人行為處罰+提案獎(jiǎng)勵(lì)。

績(jī)效管理是HR人資管理體系中的難點(diǎn)，“難就難在沒有一個(gè)絕對(duì)公平的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)。因?yàn)槿吮旧淼囊蛩靥珡?fù)雜了，差異化很大，有些東西根本就不可能量化。所以，你要拿出一個(gè)適合所有人的考量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)在是太難了?！被⒉是叭速Y總監(jiān)曲國安先生如是說。為最大限度地實(shí)現(xiàn)考核的公平性，減小主觀因素，虎彩在管理職位的目標(biāo)績(jī)效考核體系中，又引進(jìn)了“360度評(píng)估”的辦法，“我們不但對(duì)目標(biāo)進(jìn)行考核，還要對(duì)過程進(jìn)行評(píng)估。對(duì)不能量化的部分，實(shí)行多維度打分、考評(píng)。目標(biāo)占70%，過程占30%，兩項(xiàng)指標(biāo)綜合起來的結(jié)果，就是他最終的績(jī)效。”

在惠普，員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是管理者最重要的工作！其新老員工都會(huì)有一份非常清晰的崗位責(zé)任書。這份責(zé)任書具體到特定的人和這個(gè)人在下一年特定的部門要做的工作。責(zé)任書的主要內(nèi)容包括兩個(gè)方面：主要職責(zé)是什么，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么。也就是說，不但要告訴員工做什么，還要告訴他，干到什么程度，能得到多少考評(píng)分。這樣員工對(duì)自己的表現(xiàn)和相應(yīng)的評(píng)估結(jié)果做到心中有數(shù)。

在虎彩集團(tuán)，每個(gè)管理干部的工作表現(xiàn)都會(huì)先自評(píng)，自評(píng)完成后，由其直接上司進(jìn)行訪談。這份綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告（BSC個(gè)人平衡計(jì)分卡）會(huì)涉及到工作技能、工作態(tài)度、工作質(zhì)量以及團(tuán)隊(duì)的協(xié)作等多方面。BSC分4個(gè)層面進(jìn)行：財(cái)務(wù)狀況層面、客戶服務(wù)層面、內(nèi)部運(yùn)營層面、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面。這4個(gè)指標(biāo)是根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略地圖，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)狀況來制定的，因而其業(yè)績(jī)表現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上存在的差距有著較強(qiáng)的指導(dǎo)意義。

在每年年尾，管理干部與員工都需要進(jìn)行相應(yīng)的述職，闡述自己一年的表現(xiàn)，在這年里哪些地方取得了好的成效，哪些地方還做得不夠，在明年會(huì)有哪些工作計(jì)劃，采用什么樣的方案去實(shí)施。在管理干部闡述工作表現(xiàn)時(shí)，需要接受相關(guān)部門經(jīng)理、同級(jí)、下屬以及業(yè)務(wù)相關(guān)者的提問和質(zhì)疑。

如果業(yè)績(jī)排名在最尾、不達(dá)標(biāo)，會(huì)被強(qiáng)制性淘汰，這是為了保證團(tuán)隊(duì)的高效能。

績(jī)效表現(xiàn)考評(píng)要與薪資調(diào)整幅度掛鉤。

以跨國集團(tuán)惠普為例，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估所得分?jǐn)?shù)是員工與管理干部下一年的晉升與調(diào)薪依據(jù)，關(guān)系到所有人的切身利益，所以馬虎不得。人力資源部門會(huì)根據(jù)市場(chǎng)行情對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，并在公布前征求管理團(tuán)隊(duì)的意見，召開員工大會(huì)，解釋本次調(diào)薪的依據(jù)，出示相關(guān)的數(shù)據(jù)，以得到管理層所有人的認(rèn)同。具體怎么做呢？

對(duì)公司內(nèi)的級(jí)別設(shè)置進(jìn)行調(diào)整：公司所有不同崗位的人員都有不同的相應(yīng)級(jí)別，從1級(jí)到14級(jí)或者16級(jí)；這個(gè)級(jí)別都會(huì)明確薪資調(diào)整的上限和下限。比如對(duì)一個(gè)工程師，它會(huì)規(guī)定該級(jí)別員工薪資最高的是多少，最低的是多少。既不能高于最高值，也不能低于最低值。

對(duì)每一個(gè)級(jí)別，按照考評(píng)分?jǐn)?shù)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果報(bào)告和該員工薪資在薪資結(jié)構(gòu)中的位置，設(shè)定相應(yīng)的調(diào)整比例，形成工資調(diào)整矩陣。

在考評(píng)得分和所處位置確定后，就會(huì)找到一個(gè)員工薪資調(diào)整的比例范圍。

各級(jí)別工資范圍的上下限每年會(huì)根據(jù)公司的經(jīng)營狀況、市場(chǎng)環(huán)境變化、物價(jià)上漲幅度、各種崗位人才供需關(guān)系，以及競(jìng)爭(zhēng)狀況調(diào)整。

接下來我們講一講崗位價(jià)值評(píng)估。

崗位價(jià)值評(píng)估是現(xiàn)代人力資源管理薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，但一些企業(yè)不根據(jù)自己的實(shí)際狀況盲目照搬照抄，使其不能對(duì)薪酬設(shè)計(jì)起到一定的指導(dǎo)作用。

崗位價(jià)值評(píng)估又稱工作評(píng)價(jià)，指在崗位工作分析的基礎(chǔ)上，采取有效的方法，對(duì)崗位在組織中的貢獻(xiàn)度、影響范圍、職責(zé)大小、不可替代性、工作強(qiáng)度、工作難度、工作環(huán)境、任職資格條件、安全性等特性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中的價(jià)值，并依此建立崗位價(jià)值序列，作為薪酬體系設(shè)計(jì)的依據(jù)。薪酬是否公平其實(shí)是一種心理上的感覺，其決定因素有兩項(xiàng)，一是外部公平，即與公司外部相比是否公平；更關(guān)鍵的是內(nèi)部公平，即與同事相比是否公平。一般的，和自己的工作付出相比，人們通常認(rèn)為自己比同事拿的少。這主要是因?yàn)樵趦?nèi)部缺少一套科學(xué)、統(tǒng)一、公平的衡量標(biāo)準(zhǔn)。要建立衡量標(biāo)準(zhǔn)就需要用到一個(gè)科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估工具。

管理學(xué)界公認(rèn)比較科學(xué)有效的方法是因素計(jì)分法。要使用因素計(jì)分法，首先需要建立一個(gè)科學(xué)、合理的評(píng)估模型。建立合理評(píng)估模型的前提條件是要進(jìn)行工作分析，也就是說對(duì)每個(gè)崗位的任職資格、工作職責(zé)進(jìn)行詳細(xì)的分析。這樣，不僅能清晰界定崗位職責(zé)，避免“有事沒人干，有人沒事干”，而且為崗位價(jià)值評(píng)估奠定了基礎(chǔ)。

為了保證評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性和可接受性，評(píng)估因素的選擇遵循了可比性、可評(píng)價(jià)性和與全面性相結(jié)合的原則。所選因素應(yīng)盡可能地涵蓋足以反映崗位價(jià)值的各種補(bǔ)償因素，如職責(zé)范圍、任職資格、問題解決、環(huán)境條件等，且各因素在總得分中所占的權(quán)重是不一樣，有所區(qū)別的。

崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果有助于繪制崗位價(jià)值曲線、設(shè)計(jì)薪酬層級(jí)和薪酬通路。

如何構(gòu)建組織能力，如何整合關(guān)鍵人才和團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式進(jìn)而產(chǎn)生高績(jī)效，使人才效能、團(tuán)隊(duì)效能、組織效能得以提高，是人才體系建設(shè)中組織能力建設(shè)的核心工作。能否真正理解怎樣做好管理和評(píng)估員工的績(jī)效和能力，從戰(zhàn)略到執(zhí)行中增值人力資本，構(gòu)建組織能力，顯示出企業(yè)人力資源管理水平的高低和境界。企業(yè)的各個(gè)部門經(jīng)理與HR經(jīng)理應(yīng)不斷努力提高組織效能機(jī)制，而不是僅僅停留在建立一個(gè)完善的績(jī)效評(píng)估體系上，關(guān)注員工的投入與員工的保留，提升人才的效能，激發(fā)管理干部的工作激情，構(gòu)建高績(jī)效的組織能力，支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

目前大多數(shù)企業(yè)，比較傾向于KPI、360°、BSC考核體系；但筆者認(rèn)為3種體系各有優(yōu)劣，需要靈活對(duì)待與謹(jǐn)慎運(yùn)用。如果把KPI和績(jī)效考核簡(jiǎn)單地掛鉤，甚至把工作表現(xiàn)的評(píng)比完全和KPI計(jì)算的結(jié)果掛鉤，就很可能導(dǎo)致有的部門或者個(gè)人只認(rèn)部門或者個(gè)人KPI不看實(shí)際需要，在工作中只關(guān)心指標(biāo)而不關(guān)注對(duì)指標(biāo)無關(guān)的工作，也不配合其他部門的工作，最終很有可能形成厚厚的部門圍墻，致使部門之間的隔閡加深。一旦隔閡加深，很多事情將變得更加復(fù)雜，各個(gè)部門各自為政，一盤散沙，如果這樣，KPI的考核將流于形式，無助于組織績(jī)效的提升和改善，對(duì)組織的氛圍也將是致命的。

KPI可以讓我們大致知道目前的運(yùn)營狀況怎么樣，但是往往不能說明問題到底在哪里，責(zé)任人到底是誰。所以，KPI只能當(dāng)作了解工作成果的一個(gè)工具，而不應(yīng)該是一條鞭策員工進(jìn)步的鞭子。最終的績(jī)效提升還是需要管理者以KPI為起點(diǎn)，關(guān)注工作過程，找到需要提升、改善的地方，協(xié)調(diào)資源進(jìn)行改善?！百p不足以勸善，罰不足以懲惡”。沒有制度是不行的，但光靠制度也是管不好的，制度是死的，公司的要求也是不斷變化的，是活的。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)注員工的工作過程與需要，把握局勢(shì)，才能靈活應(yīng)變，滿足公司的發(fā)展要求。能夠不斷為公司創(chuàng)造利潤的員工是公司最大的財(cái)富，而想保留這些員工，讓他們持續(xù)不斷地為公司創(chuàng)造價(jià)值，就必須對(duì)其進(jìn)行合理的評(píng)估，給予他們合理的回報(bào)。通過評(píng)估發(fā)現(xiàn)他們需要改進(jìn)和提升的地方，幫助他們進(jìn)步與成長(zhǎng)；明白他們的缺陷，工作安排中盡量避免他們不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，或者想辦法通過其他手段（如培訓(xùn)）來彌補(bǔ)或者修正他們的缺陷。這些工作是管理工作的核心，但是要做好這些工作必須基于對(duì)員工的充分了解和公正的評(píng)價(jià)。