1962年，山姆·沃爾頓先生在阿肯色州開(kāi)辦了第一家沃爾瑪百貨商店。經(jīng)過(guò)五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪在全球26個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)10000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬(wàn)人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

回顧沃爾瑪?shù)膰?guó)際化歷程，1990年沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商，1991年沃爾瑪年銷(xiāo)售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。在積累了相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn)與資本之后，1991年沃爾瑪開(kāi)啟了其國(guó)際化的道路。

由近及遠(yuǎn)的空間擴(kuò)張模式

國(guó)際零售商進(jìn)入海外市場(chǎng)主要采用以下幾種方式：有機(jī)增長(zhǎng)、企業(yè)并購(gòu)、特許經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資經(jīng)營(yíng)。沃爾瑪根據(jù)不同的市場(chǎng)分別采取了戰(zhàn)略并購(gòu)和合資新建的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式，正如它的國(guó)際戰(zhàn)略部副總裁Norbert Hsu所言，“我們總攬全球宏觀趨勢(shì)，這包括人口統(tǒng)計(jì)資料和宏觀經(jīng)濟(jì)狀況。同時(shí)，我們也考慮當(dāng)?shù)氐木唧w情況，因?yàn)槲覀冃枰私猱?dāng)?shù)仡櫩偷男枨笈c愿望，這有助于我們來(lái)決定以何種方式來(lái)投資，要采購(gòu)何種貨物滿足顧客需求?！?/p>

在不同國(guó)家，沃爾瑪采取了不同的進(jìn)入方式。沃爾瑪通過(guò)直接開(kāi)店的方式進(jìn)入墨西哥、巴西、印度和中國(guó)的零售市場(chǎng)，但在印度，由于受到印度政策限制，沃爾瑪只開(kāi)設(shè)了1家批發(fā)店。就加拿大、智利、日本、英國(guó)、德國(guó)和非洲大陸的市場(chǎng)而言，沃爾瑪進(jìn)入的方式則是通過(guò)參股或企業(yè)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

其全球化的特點(diǎn)表現(xiàn)為：由近及遠(yuǎn)的空間擴(kuò)張模式，擴(kuò)張的路徑表現(xiàn)為：本地市場(chǎng)——地區(qū)市場(chǎng)——全國(guó)市場(chǎng)——海外相鄰市場(chǎng)——?dú)W美日韓——新興經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)——其他全球市場(chǎng)。

降低成本，擴(kuò)大規(guī)模，提升品牌價(jià)值

1.主要行動(dòng)

選定目標(biāo)市場(chǎng)，做好進(jìn)入準(zhǔn)備，以收購(gòu)、合資或新建方式進(jìn)入，繼續(xù)鞏固和擴(kuò)大規(guī)模。

2.主題

通過(guò)全球性布局，進(jìn)一步打通供應(yīng)鏈兩端，獲得低成本、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。行動(dòng)的主題就是：降低成本，擴(kuò)大規(guī)模，提升品牌價(jià)值。

3.關(guān)鍵性細(xì)節(jié)

高效的物流系統(tǒng)。零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，與其說(shuō)是前端門(mén)店的競(jìng)爭(zhēng)，不如說(shuō)是后臺(tái)供應(yīng)鏈，尤其是物流的競(jìng)爭(zhēng)。沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)由三部分組成：一是高效的配送中心，二是迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)，三是先進(jìn)的衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪?shù)奈锪髂芰烤褂卸鄰?qiáng)？曾經(jīng)一度它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱馬特的物流成本竟然比沃爾瑪高出八倍！原因是，沃爾瑪八成的貨物都采用一種叫作“軸輻物流”的模式，現(xiàn)在沃爾瑪更是利用極低的物流成本，要求“供應(yīng)商”也進(jìn)入它的物流體系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)供應(yīng)商的“深度捆綁”。在全球化擴(kuò)張中，沃爾瑪沿用了這一模式，只是會(huì)將部分配送中心和出站物流外包給第三方物流公司。經(jīng)驗(yàn)表明，與供應(yīng)商直供的物流體系相比，“集中配送模式”能更好地發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，并通過(guò)信息化、電子化管理降低物流成本，縮短存貨周期和加強(qiáng)貨品控制。結(jié)果，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀緝H為銷(xiāo)售額的1%—1.5%。其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特則一度高達(dá)8%—9%，西爾斯百貨也達(dá)到5%。集中配送還使沃爾瑪門(mén)店的倉(cāng)庫(kù)面積壓縮了10%—25%，從而可以最大限度地增加零售面積。

無(wú)與倫比的信息系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)淖杂猩逃眯l(wèi)星想必應(yīng)該都有所耳聞，不過(guò)這只是它信息系統(tǒng)的一部分。1969年最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨；1974年全面實(shí)現(xiàn)S.K.U.單品級(jí)庫(kù)存控制；1980年最早使用條形碼；1984年最早使用CM品類管理軟件；1985年最早采用EDI；1988年最早使用無(wú)線掃描槍；1989年最早與寶潔公司等大供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)VMIECR產(chǎn)銷(xiāo)合作。在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪能夠以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

一切為了顧客。沃爾瑪公司充分認(rèn)識(shí)到顧客服務(wù)對(duì)于零售業(yè)態(tài)的重要性，并將先進(jìn)的顧客服務(wù)理念與實(shí)踐相結(jié)合，并且時(shí)刻提醒員工顧客的重要性。關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行?！白岊櫩蜐M意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧客滿意是保證未來(lái)成功與成長(zhǎng)的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”的承諾也不是漂亮的口號(hào)。此外還有其獨(dú)到的服務(wù)原則：三米微笑原則——每當(dāng)員工在三米以內(nèi)遇到一位顧客時(shí)，員工會(huì)看著他的眼睛與他打招呼，同時(shí)詢問(wèn)你能為他做些什么；日落原則——今日的工作必須在今日日落之前完成，對(duì)于顧客的服務(wù)要求要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，決不延遲。這些都為沃爾瑪贏得了顧客的信任與好感，這也是沃爾瑪長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基石。

案例點(diǎn)評(píng)

1.創(chuàng)新之處

沃爾瑪?shù)膰?guó)際化商業(yè)模式是通過(guò)戰(zhàn)略收購(gòu)與合資新建的模式實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的快速進(jìn)入。所有的商業(yè)模式要素基本都圍繞成本控制展開(kāi)是其一大特點(diǎn)。

其創(chuàng)新之處就在于“系統(tǒng)創(chuàng)新”。包括對(duì)信息技術(shù)的創(chuàng)新，比如對(duì)于無(wú)線射頻識(shí)別技術(shù)的運(yùn)用等；人力資源的管理創(chuàng)新，包括基于員工關(guān)系的新思路，沃爾瑪?shù)慕M織開(kāi)發(fā)人力資源政策，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境；從高層管理者到店員，沃爾瑪所有的員工都被當(dāng)作合作伙伴，員工可以隨時(shí)對(duì)商店的運(yùn)營(yíng)提出意見(jiàn)；與供應(yīng)商的關(guān)系的深度“捆綁”。

2.價(jià)值選擇觀念

價(jià)值觀念有逐漸轉(zhuǎn)向更注重社會(huì)責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展的趨勢(shì)，沃爾瑪作為世界上最大的私人雇主，與其相關(guān)的上下游企業(yè)員工更是不計(jì)其數(shù)，更是一個(gè)與人們的生活息息相關(guān)的零售類企業(yè)，沃爾瑪在國(guó)際化的發(fā)展過(guò)程中逐漸認(rèn)識(shí)到：社會(huì)責(zé)任將是其未來(lái)商業(yè)模式中一個(gè)關(guān)鍵的部分，尤其是在德國(guó)的失敗，更是使其進(jìn)行了深入的反省?，F(xiàn)在，沃爾瑪正在更多的地區(qū)將其塑造成一個(gè)致力于可持續(xù)發(fā)展的形象，主要參與了五類活動(dòng)：可持續(xù)性、反饋社區(qū)、關(guān)懷兒童、支持教育、救災(zāi)工作。

另外一個(gè)就是未來(lái)有可能進(jìn)行更多的高端零售品牌經(jīng)營(yíng)的嘗試，為發(fā)展尋找新出路。

3.總體發(fā)展趨勢(shì)與規(guī)律

總體的發(fā)展趨勢(shì)是未來(lái)沃爾瑪一定會(huì)繼續(xù)鞏固北美市場(chǎng)，并且更加重視潛力巨大的新興經(jīng)濟(jì)體市場(chǎng)的開(kāi)拓與發(fā)展。解決好所面臨的目標(biāo)市場(chǎng)的政策限制，制定適合相應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)的戰(zhàn)略和發(fā)展模式與現(xiàn)有的沃爾瑪模式的協(xié)調(diào)問(wèn)題是一大難題。而未雨綢繆地考慮好如何更好地應(yīng)對(duì)電子商務(wù)購(gòu)物潮流的蔓延的沖擊是沃爾瑪這些線下巨頭們不得不面對(duì)的又一大問(wèn)題。商業(yè)模式的諸多要素回歸到人本，也是越來(lái)越明晰的趨勢(shì)，因?yàn)椴徽撌枪緝?nèi)部的組成，還是面對(duì)的顧客，背后的供應(yīng)商，所屬的股東，都是一個(gè)個(gè)“人”組成的。