編者按

2014年順豐采取了一系列變革舉措，提出“嘿客”經(jīng)營(yíng)模式，收購(gòu)全國(guó)各地優(yōu)質(zhì)的“落地配”企業(yè)……然而，在大刀闊斧的改革后，順豐創(chuàng)始人、順豐速運(yùn)集團(tuán)總裁王衛(wèi)認(rèn)為，這些創(chuàng)新有一半是失敗的，在本文中他反思了失敗的原因和未來(lái)的解決辦法。

是經(jīng)驗(yàn)還是“包袱”

2014年，我們?cè)谛聵I(yè)務(wù)的探索或是轉(zhuǎn)型過(guò)程中，所有同事的態(tài)度、看法和自我轉(zhuǎn)型的程度，是我最看重的。我們沒(méi)有從外部引進(jìn)太多專業(yè)人才，而把許多機(jī)會(huì)留給內(nèi)部員工，就是希望自己的員工能夠盡快成長(zhǎng)起來(lái)，多掌握一些適應(yīng)變革需要的新技術(shù)，進(jìn)而在新的機(jī)會(huì)當(dāng)中讓自己的事業(yè)更上一層樓。

但在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，我覺(jué)得很多同事背負(fù)的包袱太重，限制了自己的發(fā)展。這個(gè)包袱就在于，過(guò)去我們是單純地送快遞，大家習(xí)慣了這套思路和做法，不自覺(jué)地把這一套做法套用到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。我曾經(jīng)對(duì)很多同事說(shuō)，別把以前的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作“寶”，你所認(rèn)為的經(jīng)驗(yàn)，很可能是一種“包袱”。我們進(jìn)入一個(gè)全新領(lǐng)域，要有歸零心態(tài)。背負(fù)太多“包袱”，是制約順豐2014年新業(yè)務(wù)發(fā)展的重要原因之一。

我比較看重順豐的文化。一直以來(lái)，我們引以為豪的順豐文化，是一種尊重和包容文化。但在一些新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，很多同事帶著順豐的品牌過(guò)去，卻不自覺(jué)地流露出一種自負(fù)的感覺(jué)。這種“自負(fù)”讓客戶包括外面的很多人感到不舒服，別人的第一感覺(jué)就是“井底之蛙、夜郎自大”。

為什么不是自信而是自負(fù)？這讓我感到驚訝，也很疑惑，怎么順豐培養(yǎng)出來(lái)的人會(huì)這樣？我們的很多新業(yè)務(wù)還處于摸索階段，應(yīng)該很謙虛地向別人學(xué)習(xí)，跟客戶探討，而不是自以為是地扮專家，讓外界對(duì)順豐留下不好的印象。

在管理層面上，新業(yè)務(wù)有點(diǎn)失控。新業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和操作模式要從頭開(kāi)始學(xué)起，這個(gè)我能理解，但是在一些很基礎(chǔ)的層面犯錯(cuò)誤，就讓人難以接受。在這方面我也在反思：我們的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)犯低級(jí)錯(cuò)誤？整個(gè)集團(tuán)在日常運(yùn)作中為什么沒(méi)能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題的苗頭，防患于未然？要知道，哪怕是一些很微小的錯(cuò)誤，時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)引發(fā)大問(wèn)題，從而讓公司錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，造成較大損失。

服務(wù)質(zhì)量在提升還是在下降

越是在公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)高速發(fā)展的時(shí)候，越是對(duì)服務(wù)質(zhì)量不能掉以輕心。我一直以為，要堅(jiān)持用不同方法、從不同渠道獲取客戶的真實(shí)聲音。但從目前情況看，客戶聲音獲取、提煉的方法以及最終呈現(xiàn)出來(lái)的數(shù)據(jù)真實(shí)性，是有問(wèn)題的。不管月度還是年度，從單純的數(shù)字來(lái)看，都很亮眼，但說(shuō)實(shí)話，我并不能真切地感受到我們的服務(wù)質(zhì)量在提升。相反，我認(rèn)為我們的服務(wù)質(zhì)量在下降。

這件事對(duì)我來(lái)講，是非常沉重的打擊。順豐一直把誠(chéng)信作為員工的基本行為準(zhǔn)則，為什么公司內(nèi)部的一些報(bào)表、數(shù)據(jù)還會(huì)出現(xiàn)作假情況？這實(shí)在讓人難以接受。我認(rèn)為2014年所謂的客戶滿意度上升有一定水分。這些數(shù)據(jù)，不管你們信不信，反正我是不相信的。

出了問(wèn)題必須改善。如何改善呢？首先，從客戶那里獲取的聲音必須及時(shí)、真實(shí)、準(zhǔn)確，不然的話，就不知道客戶的真實(shí)需求或遇到的實(shí)際問(wèn)題，改善服務(wù)也就無(wú)從談起。另外，如果連客戶的聲音我們都不清楚的話，接下來(lái)又如何能推出更優(yōu)質(zhì)或者是附加值更高的新產(chǎn)品、新服務(wù)？而這又會(huì)影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

所有人都喜歡看好看的數(shù)字，但如果這些好看的數(shù)字不真實(shí)，反映不了實(shí)際情況，那么它的存在又有什么意義呢？我們不能自欺欺人，更不能自我精神麻醉。真實(shí)的口碑來(lái)自好的服務(wù)。順豐從成立到現(xiàn)在，差不多有十八九年是沒(méi)有銷售團(tuán)隊(duì)的，業(yè)務(wù)推廣靠的是口碑，客戶的口口相傳是我們最有影響力的銷售模式?，F(xiàn)在專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)成立三年多了，但是不是把自己的口碑、以口口相傳的精神遺棄掉了呢？這是所有順豐人都需要反思的。

順豐的品牌價(jià)值，必須靠服務(wù)質(zhì)量做支撐。

標(biāo)準(zhǔn)化還是定制化

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，有人說(shuō)傳統(tǒng)物流快遞企業(yè)做服務(wù)，就要跟上時(shí)代節(jié)奏，必須招聘一些具有互聯(lián)網(wǎng)思維的人才。當(dāng)然，這很有必要。但我認(rèn)為不是簡(jiǎn)單地引進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)人才，就能解決目前順豐所面臨的諸多問(wèn)題。更重要的是，所有順豐人都要有互聯(lián)網(wǎng)思維。

具體到快遞領(lǐng)域，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，我的看法是：公司應(yīng)該反應(yīng)更快，組織更加扁平化，且能夠根據(jù)客戶需求不斷迭代，隨時(shí)隨地改進(jìn)服務(wù)。這對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，會(huì)帶來(lái)很大的沖擊和挑戰(zhàn)。

沖擊和挑戰(zhàn)主要在于：以往我們提供的都是高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，要想反應(yīng)得更快，圍繞客戶的個(gè)性化需求提供更多的定制化服務(wù)，就必須改變?cè)械墓芾砗筒僮髂Ｊ健?/p>

就拿廣東最出名的早茶來(lái)說(shuō)。它是標(biāo)準(zhǔn)化還是個(gè)性化？好像都說(shuō)得通。去酒樓，打開(kāi)點(diǎn)餐單，上面有過(guò)百款點(diǎn)心小吃供選擇，喜歡哪幾款，自己打鉤下單，三五分鐘后點(diǎn)心就會(huì)被端上桌，這是相當(dāng)個(gè)性化的過(guò)程；但對(duì)后廚的點(diǎn)心制作部門(mén)來(lái)講，又是相當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程：做蝦餃的做蝦餃，包燒麥的包燒麥，什么皮包什么餡，包完蒸多少分鐘，缺多少開(kāi)始補(bǔ)貨，有科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的流程。

互聯(lián)網(wǎng)思維則要求：客戶在走進(jìn)餐廳之前，提前通過(guò)手機(jī)點(diǎn)的餐已經(jīng)到了后廚，客戶一來(lái)就馬上端出來(lái)送給他，是無(wú)縫對(duì)接的過(guò)程，整個(gè)供應(yīng)鏈程序高度扁平化，可以最大程度降低成本，提高效率，且從價(jià)格、服務(wù)、個(gè)性化需求對(duì)接方面提升客戶感知。

以上描述，算是互聯(lián)網(wǎng)思維的一部分。千萬(wàn)不能只看自己所處的一個(gè)環(huán)節(jié)，而要看整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的全過(guò)程；千萬(wàn)不要只看某一個(gè)產(chǎn)品，而應(yīng)該看上下游與之相關(guān)的多個(gè)產(chǎn)品；千萬(wàn)不要只盯住你所服務(wù)的企業(yè)，更要觀察消費(fèi)者個(gè)人。并且在這一過(guò)程中，能夠提供個(gè)性化的產(chǎn)品或服務(wù)，讓客戶去選擇。順豐就是要從單純的快遞物流企業(yè)，過(guò)渡到具有互聯(lián)網(wǎng)思維的服務(wù)型企業(yè)。

未來(lái)順豐要扮演什么角色呢？是飯店？飯店的物流供應(yīng)商？飯店的信息系統(tǒng)？還是一個(gè)簡(jiǎn)單的咨客？都是！關(guān)鍵要把握好其中的平衡點(diǎn)，在平衡點(diǎn)里面對(duì)應(yīng)某個(gè)具體產(chǎn)品滿足其需求，同時(shí)在動(dòng)態(tài)中調(diào)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的數(shù)量及變化。

拿廣式酒樓比較另類的一款點(diǎn)心榴蓮酥來(lái)說(shuō)，因?yàn)槠浯碳ば缘臍馕?，可能喜歡的人不多。如果是傳統(tǒng)銷售模式，面對(duì)的客戶群可能也就一個(gè)小區(qū)，銷售量非常有限。但如果結(jié)合物流快遞以及互聯(lián)網(wǎng)銷售模式，可把餐廳的輻射范圍延伸到全市，原來(lái)一個(gè)小區(qū)可能只有十幾人喜歡榴蓮酥，但面向全市后可能會(huì)有幾千人喜歡，銷量自然也就好起來(lái)了。

今時(shí)今日，互聯(lián)網(wǎng)思維就像陽(yáng)光雨露一樣，是大眾生活的有機(jī)組成部分，絕大多數(shù)人每天都在享受互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的各種服務(wù)和便利。那么客戶究竟需要什么樣的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)？我們是服務(wù)提供者，同時(shí)也是消費(fèi)者，必須要站在客戶的角度思考問(wèn)題，才能知道自己需要做什么。

員工利益優(yōu)先還是公司發(fā)展為大

未來(lái)，市場(chǎng)、政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境會(huì)有什么變化，沒(méi)有人知道。順豐在面對(duì)這些變化時(shí)，會(huì)積極嘗試很多新模式，同時(shí)內(nèi)部也會(huì)不斷調(diào)整。不過(guò)，不管怎么變，有一樣?xùn)|西是不變的，那就是公司對(duì)待所有員工的“心”，依然很正、很真、很純。

我們做任何事情，包括內(nèi)部改組，都會(huì)優(yōu)先考慮員工。當(dāng)然，我所說(shuō)的“員工”是有條件的，前提是要真心為公司付出，同時(shí)能順應(yīng)公司發(fā)展積極迎接變化。這樣的員工，不用擔(dān)心在公司的變革調(diào)整中會(huì)被邊緣化，相反會(huì)獲得更多機(jī)會(huì)。至于那些心術(shù)不正、不愿意付出、慣于渾水摸魚(yú)的人，是要堅(jiān)決查處的。

在變化過(guò)程中，我們?cè)O(shè)計(jì)任何東西都要雙向考慮，既要照顧到員工利益，又要考慮到公司發(fā)展，絕不會(huì)只顧公司不管員工。只要我王衛(wèi)在順豐一天，都會(huì)持這種信念推動(dòng)公司未來(lái)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及日常管理。

具體到2015年，則是繼續(xù)優(yōu)化2014年變革的內(nèi)容。戰(zhàn)略規(guī)劃層面的規(guī)劃不可能一年一變，目前執(zhí)行的規(guī)劃肯定要保持三到五年，要進(jìn)一步培育很多能力，包括供應(yīng)鏈能力、普運(yùn)能力、冷運(yùn)能力、B2C市場(chǎng)的服務(wù)能力。

在我看來(lái)，2014年是變革開(kāi)局年，開(kāi)局之后不可避免會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。有問(wèn)題很正常，關(guān)鍵是要想辦法及時(shí)解決。接下來(lái)我們會(huì)對(duì)很多方案進(jìn)行優(yōu)化、做實(shí)，把新產(chǎn)業(yè)的服務(wù)質(zhì)量做好、規(guī)模做大、優(yōu)勢(shì)突出等等。（支點(diǎn)雜志2015年6月刊）