編者按

競爭扼殺創(chuàng)新，“產(chǎn)品會說話”是謊言，失敗者才去競爭，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)選擇壟斷……

PayPal創(chuàng)始人、《從0到1》的作者彼得·蒂爾用自己的親身創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷告訴我們：過去，成功企業(yè)的商業(yè)模式是一個從1到N的過程，通過競爭不斷擴(kuò)大自己的市場影響力。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，成功的企業(yè)卻是從0到1，從一個前所未有的想法入手，打造全新的商業(yè)模式。

每個偉大的企業(yè)都是獨(dú)一無二的，而做好每個事業(yè)，有些事情在起步階段就必須做好。我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，以至于朋友們戲稱它為“蒂爾定律”：基礎(chǔ)沒有打好的初創(chuàng)企業(yè)，是無法挽救的。

開頭很特殊，它在本質(zhì)上有別于之后的階段。138億年前宇宙的形成便是如此：誕生的最初幾微秒里，宇宙增大到原來的1030倍。在天體演化的新紀(jì)元到來的那一瞬間，物理法則與今天我們知道的大相徑庭。

作為創(chuàng)始人，你的首要工作就是打好基礎(chǔ)，因為你無法在有缺陷的基礎(chǔ)上創(chuàng)建一個偉大的企業(yè)。

在一開始創(chuàng)業(yè)的時候，至關(guān)重要的決定是和誰一起做。選擇合伙人就像結(jié)婚，而創(chuàng)始人之間的矛盾就像離婚一樣令人不快。每段關(guān)系開始的時候都很樂觀，而冷靜地思考以后，出現(xiàn)的問題可能就不那么令人愉悅了。如果創(chuàng)始人之間有不可調(diào)解的矛盾，公司將深受其害。

1999年，盧克·諾塞克成為我在PayPal公司的一個合伙人，現(xiàn)在我和他仍然在創(chuàng)始人基金共事。但在PayPal創(chuàng)立的前一年，我投資了盧克和別人合伙開辦的公司。那是他的第一個初創(chuàng)公司，也是我首批投資的一個公司。那時我們都沒有意識到，從一開始這個企業(yè)就注定失敗，因為盧克和他的合伙人是糟糕的搭檔。盧克才華出眾、想法奇特，而他的合伙人則是典型的工商管理碩士畢業(yè)生，不想錯失20世紀(jì)90年代的淘金熱。他們在一次網(wǎng)絡(luò)活動中相遇，相談甚歡，決定一起創(chuàng)業(yè)。那就像和在拉斯維加斯賭場的老虎機(jī)前遇見的第一個人結(jié)婚一樣糟糕：也許有機(jī)會一拍即合，但更可能會不歡而散。他們的公司最終倒閉了，我的錢也打了水漂。

現(xiàn)在我考慮投資一家初創(chuàng)公司時，會考察其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。技術(shù)能力和才華互補(bǔ)固然重要，但創(chuàng)始人之間的了解程度和他們合作的默契程度也同樣重要。創(chuàng)始人在共同創(chuàng)業(yè)前應(yīng)有深厚的交情，否則就是在碰運(yùn)氣。

對于管理者薪酬，應(yīng)當(dāng)給予適當(dāng)報酬。每當(dāng)有企業(yè)家讓我給他的公司投資時，我都會問他打算付給自己多少報酬。公司做得越好，首席執(zhí)行官的薪酬就越少——投資過數(shù)百家的初創(chuàng)公司，我發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)最為明確。任何情況下，有風(fēng)險資本注入的初創(chuàng)企業(yè)的首席執(zhí)行官，年薪都不應(yīng)超過15萬美元。他以前是否在谷歌賺更多錢，或者他是否有大額抵押貸款要償還和高額私立學(xué)校學(xué)費(fèi)要付，都不是重點(diǎn)。如果一個首席執(zhí)行官的年薪為30萬美元，那他就變成了政客而不是創(chuàng)始人。高薪會誘使他保持現(xiàn)狀，維持目前的收入，而不是與其他人一起發(fā)現(xiàn)問題，積極解決問題。相比之下，低薪的首席執(zhí)行官則致力于為公司創(chuàng)造更多價值。

首席執(zhí)行官的低薪，也為別人設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)。Box公司的首席執(zhí)行官阿龍·利維曾特意給自己全公司最低的工資——他創(chuàng)辦Box公司4年后，依然居住在距離公司總部兩個街區(qū)的小公寓內(nèi)，那里除了床墊外，沒有其他家具。員工看到他把全部身心都撲在公司發(fā)展上，都紛紛仿效。首席執(zhí)行官不一定要以領(lǐng)取最低薪來樹立榜樣，對薪酬設(shè)定最高上限也有相同效果。

現(xiàn)金報酬的魅力十足，它提供了純粹的可選擇性。也就是說，一旦你拿到手，想怎么花都可以。但是高額的現(xiàn)金報酬會讓員工取走公司已有的價值，而不是投入時間為未來創(chuàng)造新的價值?，F(xiàn)金紅利比現(xiàn)金薪酬要好——它至少取決于工作完成的好壞。但即使是所謂的激勵報酬，也鼓勵了短期想法和價值掠奪。任何用現(xiàn)金支付的薪酬都關(guān)乎現(xiàn)在，而非著眼未來。

初創(chuàng)公司不需要支付高薪，因為它們能提供更好的待遇：公司的部分所有權(quán)。股票是報酬的一種形式，它能有效引導(dǎo)人們在未來創(chuàng)造價值。

然而，對于鼓勵員工奉獻(xiàn)而非制造沖突的股票，你務(wù)必小心分配。給每個人相同的份額是錯誤的：每個個體都有與眾不同的才能與職責(zé)，還有完全不同的機(jī)會成本，因此，從一開始等額分配是不公平的。

隨著越來越多的人加入公司，這個問題也變得越來越尖銳。早期的員工得到的股票較多，因為他們冒的風(fēng)險大，但是后來的員工可能對公司的成敗起著關(guān)鍵作用。

搖滾歌手鮑勃·迪倫說：“一個人不是忙著出生，就是忙著去死?！比绻菍Φ?，那么出生并不是一剎那的事。而公司的建立確實(shí)只有一次，只有在剛建立時，才有機(jī)會制定規(guī)則，使大家團(tuán)結(jié)一致，共同創(chuàng)造價值。只要公司創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)就還沒結(jié)束，一旦創(chuàng)新停止，創(chuàng)業(yè)就結(jié)束了。（實(shí)習(xí)生張宇豪對本文刊載亦有貢獻(xiàn)）

企業(yè)家推薦

創(chuàng)造更多的可能性

推薦人：盧純健

bacodes快時尚眼鏡創(chuàng)始人

彼得·蒂爾通過回顧他的親身經(jīng)歷，來詮釋創(chuàng)新如何更有效地打開社會商業(yè)新格局。

他認(rèn)為，成功的企業(yè)家只是戰(zhàn)勝同類的格斗好手，企業(yè)之間比拼速度和執(zhí)行、比拼誰能更好地復(fù)制和翻版新潮產(chǎn)品和別人的商業(yè)模式，只是“從1到N”的宿命，就像國內(nèi)盛行的定位理論，教人如何從競爭對手那里奪食，從慘烈的競爭中做到第一，但這還只是零和游戲，并沒有所謂的“壟斷”利潤。

而互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)新項目的創(chuàng)始人應(yīng)具有某種不同的特質(zhì)，能從一個前所未有的想法入手，打造出全新的商業(yè)模式。這樣的人也許思想古怪，一門心思想去顛覆傳統(tǒng)，或走前人沒走過的路，他們從技術(shù)革命出發(fā)，或從社會組織結(jié)構(gòu)重組著手，推動著社會的進(jìn)步。

只有創(chuàng)新才能帶來從0到1的變化，才能推動社會飛速發(fā)展。彼得·蒂爾所推崇的是從無到有的智慧，通過創(chuàng)新給人類帶來更多可能性，創(chuàng)造更新更高的價值。

這是我第一次聽到對“壟斷”唱贊歌的論述，當(dāng)然彼得·蒂爾認(rèn)為他所定義的“壟斷資本主義”在動態(tài)的世界里并不是一件壞事情，富有創(chuàng)意的壟斷者創(chuàng)造出嶄新的事物，給消費(fèi)者更多的選擇，是使社會更美好的推動力。

近20年來，金磚國家的發(fā)展，大多是模仿先進(jìn)國家的經(jīng)驗和模式，進(jìn)而形成替代紅利，這當(dāng)然稱不上創(chuàng)新，就像我們看到大部分國內(nèi)的新興模式，絕大部分都能在西方找到原型一樣，這就是微創(chuàng)新為何在國內(nèi)風(fēng)生水起的原因。

從長遠(yuǎn)來說，創(chuàng)新是時代進(jìn)步的動力，是企業(yè)的生命。無論你是創(chuàng)業(yè)者，還是技術(shù)男，是思想精英，還是工薪一族，都一定會被這朵創(chuàng)新思想的火花所照耀！（支點(diǎn)雜志2015年6月刊）