柯華松

國(guó)內(nèi)藥品零售市場(chǎng)增速連續(xù)三年回落，主要品類的品牌集中度相當(dāng)高，OTC企業(yè)紛紛感嘆生意難做，怎么才能活下來(lái)并且活得更好？在快消品領(lǐng)域創(chuàng)造了許多經(jīng)典案例的“單品為王”模式可以用在OTC市場(chǎng)嗎？

近幾年，國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)低增長(zhǎng)、慢周期成為新常態(tài)，特別是藥品零售市場(chǎng)增速連續(xù)三年回落，2014年零售市場(chǎng)增速僅為9.57%，下滑嚴(yán)重。CFDA南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究所的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，預(yù)計(jì)2015年醫(yī)藥工業(yè)銷售增長(zhǎng)13%，零售市場(chǎng)增長(zhǎng)12.9%，醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)運(yùn)行增速下跌，很多OTC企業(yè)都感嘆生意難做。

從零售市場(chǎng)看，中國(guó)藥店十大主要零售品類分別是感冒用藥、抗感染用藥、維生素、胃腸用藥、心腦血管用藥、止咳化痰用藥、皮膚用藥、降壓用藥、婦科用藥、咽喉用藥。這十大品類的品牌集中度表現(xiàn)不一，各有特點(diǎn)。

其中感冒用藥前10位品牌市場(chǎng)集中度為21.81%，抗感染用藥前10位品牌市場(chǎng)集中度為20.38%。最高的是降壓用藥，前10位品牌市場(chǎng)集中度為45.21%。其他品類的市場(chǎng)集中度均在30%左右。（數(shù)據(jù)來(lái)自CFDA南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究所廣州標(biāo)點(diǎn)醫(yī)藥信息有限公司RDM系統(tǒng)，統(tǒng)計(jì)范圍包括全國(guó)31個(gè)樣本城市、4500余家樣本藥店。）

剩下的市場(chǎng)由數(shù)千家競(jìng)爭(zhēng)者去搶奪，可見(jiàn)能分得一杯羹是多么不容易。顯然，企業(yè)要努力進(jìn)入前十強(qiáng)才能活得更好，必須開(kāi)啟“單品為王，品牌突破”的模式。

“三四定律”

這是一個(gè)和“二八定律”很相似的概念?！叭亩伞笔侵冈谝粋€(gè)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中，有影響力的競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量絕不會(huì)超過(guò)三個(gè)。其中，最大競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額又不會(huì)超過(guò)最小者的四倍。

我們不必太在意數(shù)字是否完全準(zhǔn)確，事實(shí)上，市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)情況已經(jīng)告訴我們，不能進(jìn)入消費(fèi)者心智的前三名，發(fā)展機(jī)會(huì)就很微小了。比如涼茶市場(chǎng)的加多寶、王老吉和何其正，就算我們苦思冥想能說(shuō)出第四是鄧?yán)匣蚱渌放频臎霾瑁呀?jīng)遠(yuǎn)非是前三名的對(duì)手了。

也許醫(yī)藥行業(yè)比較特殊，某些?？朴盟帯为?dú)治療領(lǐng)域，以及一些邊遠(yuǎn)地區(qū)和特殊渠道，會(huì)給一部分有特色的產(chǎn)品存活的機(jī)會(huì)，但主打品類肯定還是強(qiáng)者的天下。在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)消耗的資源很多，不可能面面俱到做好每一個(gè)品類，而藥店終端追求顧客滿意的同時(shí)追求利潤(rùn)最大化，一邊拿品牌藥吸引顧客，一邊拿代理品種做高毛利首推。因此，OTC、大健康、快消品行業(yè)已經(jīng)形成“三四定律”，每個(gè)品類只有前三名的品牌生存得好，企業(yè)唯有將一個(gè)新品類打造成王，才能成為銷量霸主，成就大品牌。

“單品為王”五要素

如何做到“單品為王”？

打造單品為王是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。首先要把單品品類戰(zhàn)略上升為企業(yè)使命，才不會(huì)輕易調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)使命的號(hào)召下，制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，將銷售和市場(chǎng)目標(biāo)層層分解，然后驅(qū)使團(tuán)隊(duì)堅(jiān)決執(zhí)行，在執(zhí)行運(yùn)營(yíng)中要巧妙運(yùn)用4P、4C組合策略，最后建立單品為王的支持保障體系，才能成功做到單品為王，使品牌成為品類的代名詞，搶占顧客心智，實(shí)現(xiàn)銷量增長(zhǎng)。（見(jiàn)圖1）

明確使命。明確企業(yè)的使命，就是要確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)必須承擔(dān)的責(zé)任，不為短期利益或困難所屈服，堅(jiān)定執(zhí)行單品為王的戰(zhàn)略目標(biāo)。

默克公司的使命是為社會(huì)提供卓越的產(chǎn)品和服務(wù)，早在20世紀(jì)50年代，喬治·默克就向社會(huì)宣布，默克公司將遵循“醫(yī)藥為民不為利”的宗旨為大眾服務(wù)。在公司研究出一種新藥可以醫(yī)治熱帶雨林土著的一種疑難病時(shí)，公司考慮到貧困的土著無(wú)錢買藥，便決定為3000多萬(wàn)名患者免費(fèi)提供這一藥品。醫(yī)藥為民自然得利，成就了強(qiáng)大的默克。

制定目標(biāo)。通過(guò)使命明確戰(zhàn)略，再把戰(zhàn)略分解到具體的目標(biāo)。營(yíng)銷目標(biāo)包括銷售目標(biāo)和市場(chǎng)目標(biāo)。作為OTC類產(chǎn)品，如果單品銷售接近1億元，已經(jīng)具備成為該品類王者的基礎(chǔ)，接下來(lái)的奮斗目標(biāo)應(yīng)該是3億元、5億元、10億元及以上。這是銷售目標(biāo)。

根據(jù)平衡計(jì)分卡的理論，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，就要讓顧客滿意，顧客滿意的指標(biāo)除了銷售額、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等量化指標(biāo)，也要有品牌影響力、客戶滿意度、干部隊(duì)伍建設(shè)、員工技能增長(zhǎng)等質(zhì)化指標(biāo)，才能防止涸澤而漁。這是市場(chǎng)目標(biāo)。

假如沒(méi)有品牌建設(shè)指標(biāo)，沒(méi)有客戶滿意度指標(biāo)，增長(zhǎng)肯定是短期的。簡(jiǎn)單地通過(guò)向渠道壓貨，透支銷量、亂支費(fèi)用，無(wú)異于讓后人坐在火藥桶上，隨時(shí)有爆炸的危險(xiǎn)，這怎么可能成為單品之王呢？

堅(jiān)決執(zhí)行。明確使命和制定目標(biāo)都是屬于紙上談兵的戰(zhàn)略，真正讓戰(zhàn)略落地是靠執(zhí)行。執(zhí)行包括三大要素：戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和人員。

戰(zhàn)略——很多企業(yè)往往把戰(zhàn)略掛在墻上，而不是為了執(zhí)行。這里指的戰(zhàn)略是企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為銷售目標(biāo)，并把這些目標(biāo)同績(jī)效管理鏈接起來(lái)，確保營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)。執(zhí)行戰(zhàn)略要關(guān)注以下三方面：

首先，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)能力是否匹配，是企業(yè)成長(zhǎng)與衰亡的根源，是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的終極法門。就像作用于生命中的兩條染色體一樣，依附在染色體的DNA組合形式表達(dá)了生命個(gè)體的全部信息。

其次，任何管控模式都需要通過(guò)流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，而組織架構(gòu)既是落實(shí)目標(biāo)的重要前提，也是流程實(shí)施的載體。如果組織架構(gòu)與流程不配套，管控的模式也無(wú)法落地。

再次，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是對(duì)顧客心智資源的爭(zhēng)奪，而品牌的首要功能在于簡(jiǎn)化顧客的選擇，通過(guò)占據(jù)顧客心智，實(shí)現(xiàn)向其預(yù)售產(chǎn)品和服務(wù)。顧客不關(guān)心企業(yè)只關(guān)注品牌，戰(zhàn)略管理就是對(duì)品牌的心智資源的管理。

戰(zhàn)略實(shí)施的重要因素是定位。品牌競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是品類之爭(zhēng)，消費(fèi)者以品類思考，用品牌表達(dá)。真正的品牌是消費(fèi)者心智中代表特定品類的名字，它包括品類（心智中的格子）和品牌名字（心智中格子中的品牌）。比如加多寶是涼茶的代表，消費(fèi)者先想到購(gòu)買涼茶，再想到品牌，最后才想到企業(yè)。需要注意的是，不要混淆企業(yè)和品牌，否則無(wú)法準(zhǔn)確把握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本單位是品類這一實(shí)質(zhì)，而步入打造品牌目標(biāo)的誤區(qū)。

運(yùn)營(yíng)——單品戰(zhàn)略定位正確后，剩下來(lái)的就是執(zhí)行運(yùn)營(yíng)，而運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)在于建立流程。

運(yùn)營(yíng)流程指的是為戰(zhàn)略的實(shí)施人員提供明確的指導(dǎo)方向，是一條將企業(yè)的人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)流程連接起來(lái)的線，它通常的表現(xiàn)形式是分配目標(biāo)。它包括確定目標(biāo)、制訂行動(dòng)計(jì)劃、貫徹執(zhí)行、跟進(jìn)完成。運(yùn)營(yíng)要講究策略和方法，我們倡導(dǎo)4P、4C策略的組合運(yùn)用和PDCA管理方法。

人員——執(zhí)行離不開(kāi)人員，人才是執(zhí)行的保障。我們常說(shuō)，沒(méi)有強(qiáng)大的個(gè)人，只有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)文化，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。在實(shí)際執(zhí)行中，企業(yè)使命明確目標(biāo)清晰，缺乏的往往是人才和對(duì)執(zhí)行的堅(jiān)持，以及不輕言放棄的文化。

如果我們能用正確的人（人員流程），用正確的方法（運(yùn)營(yíng)流程），做正確的事（戰(zhàn)略流程），協(xié)調(diào)好企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、人員這三個(gè)核心要素，就能實(shí)現(xiàn)完美執(zhí)行。

講究策略。執(zhí)行不是蠻干，正確而靈活的策略是執(zhí)行的關(guān)鍵。營(yíng)銷始于4P，終于4C。打造單品，無(wú)論是從制造商的角度還是顧客的角度出發(fā)，都離不開(kāi)對(duì)4P、4C策略的深究。

4P是營(yíng)銷的策略和手段，而4C則屬于營(yíng)銷理念和標(biāo)準(zhǔn)。4C所提出的營(yíng)銷理念和標(biāo)準(zhǔn)最終還是要通過(guò)4P來(lái)實(shí)現(xiàn)。比如要提升顧客購(gòu)買的便利性就要通過(guò)渠道策略來(lái)完成，要滿足消費(fèi)者需求，要通過(guò)產(chǎn)品策略、廣告公關(guān)等促銷策略才能達(dá)成。

4P是站在公司角度來(lái)說(shuō)的，而4C則是站在消費(fèi)者角度來(lái)說(shuō)的。打造單品為王，首先要立足產(chǎn)品本身，對(duì)產(chǎn)品的核心層、有形層、附加層進(jìn)行抽絲剝繭，思考其是否符合單品為王的基本條件，是否真正能滿足顧客的需求，是否具備核心的差異化，是否能建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

4P的核心在于產(chǎn)品，即使處于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的今天，小米的成功也是基于產(chǎn)品的成功，讓用戶參與產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程，對(duì)產(chǎn)品細(xì)節(jié)完美的執(zhí)著追求，讓小米手機(jī)成為爆款。醫(yī)藥產(chǎn)品更是如此，打鐵還需自身硬，療效才是硬道理。比如天士力的復(fù)方丹參滴丸，是零售市場(chǎng)心腦血管品類的佼佼者，這一成功單品就是天士力在“讓中藥走向世界”的企業(yè)使命驅(qū)使下，把通過(guò)美國(guó)FDA申請(qǐng)注冊(cè)在美國(guó)上市作為營(yíng)銷戰(zhàn)略，層層分解目標(biāo)、堅(jiān)決執(zhí)行后的成果。

2010年復(fù)方丹參滴丸完成FDA的2期臨床試驗(yàn)，2013年啟動(dòng)3期臨床試驗(yàn)，2016年是3期臨床試驗(yàn)的最后時(shí)間，是在美國(guó)上市前的最后一步，也是最艱難的一步。如果不是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和療效有足夠的信心，怎么能把中藥的“有效成分不明、質(zhì)量控制不穩(wěn)、吸收利用率不高”的通病變?yōu)椤澳馨延行С煞终f(shuō)清楚，把藥理機(jī)理講明白，把產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字化，把國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)為國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)”，最終成就天士力年銷售額超十億元的黃金單品，羨煞旁人。

支持保障。單品成王不容易，守住王位更難。一個(gè)單品能否較長(zhǎng)時(shí)間成為消費(fèi)者首選，除了以上四點(diǎn)外，還必須建立支持保障體系，構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)壁壘，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

創(chuàng)新——保持產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新能力，是單品為王的基礎(chǔ)保障。唯有產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新才能不斷地吸引顧客，顧客是單品為王的最重要基因，有了顧客才能發(fā)展壯大，生生不息。哪怕是板藍(lán)根顆粒這樣普通的品類，要成為品類的王者，也要持續(xù)創(chuàng)新。比如白云山和黃藥業(yè)，不僅在產(chǎn)品升級(jí)換代方面下功夫，采用指紋圖譜技術(shù)控制質(zhì)量，還在上游建立GAP藥材基地，開(kāi)展板藍(lán)根有效抗病毒的臨床研究，申請(qǐng)板藍(lán)根美國(guó)FDA認(rèn)證等，這一系列的創(chuàng)新，很好地與其他品牌的板藍(lán)根產(chǎn)品區(qū)隔開(kāi)，在消費(fèi)者心里烙下深深的印記，產(chǎn)生持續(xù)的購(gòu)買。

管理——科學(xué)的管理是單品為王的運(yùn)營(yíng)保障。運(yùn)營(yíng)就是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理，對(duì)人員進(jìn)行績(jī)效考核，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)踐中，比較好的管理工具是用平衡計(jì)分卡（BSC）進(jìn)行績(jī)效考核和評(píng)估，提高效益和效率；用PDCA進(jìn)行目標(biāo)跟蹤和行動(dòng)糾錯(cuò)，提升執(zhí)行力。

團(tuán)隊(duì)——運(yùn)營(yíng)、執(zhí)行、策略都離不開(kāi)人員，加強(qiáng)人員的培訓(xùn)與管理，保證團(tuán)隊(duì)具備執(zhí)行的能力。交替互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是確保目標(biāo)完成的關(guān)鍵要素，一個(gè)團(tuán)隊(duì)有多大的戰(zhàn)斗力，不是看團(tuán)隊(duì)的頭頭有多大的本事，而是要看整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合能力，而且團(tuán)隊(duì)必須要有層次、層級(jí)，才能在團(tuán)隊(duì)成員變動(dòng)時(shí)，依然保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保單品的持續(xù)運(yùn)作。

利益——顧客、用戶、經(jīng)銷商等外部?jī)r(jià)值鏈，研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、團(tuán)隊(duì)等內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，都是企業(yè)利益共同體成員，他們共同為顧客作貢獻(xiàn)，共同創(chuàng)造績(jī)效，共同分享利益分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。利益的合理分配是加速做大單品的勢(shì)能，誰(shuí)能改變目前OTC市場(chǎng)“好賣的品種不賺錢，賺錢的品種不好賣”的尷尬局面，誰(shuí)就能率先勝出。

文化——?jiǎng)傂缘闹贫仁枪芾淼幕A(chǔ)，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，團(tuán)隊(duì)成員的多樣化，還需要靠企業(yè)文化才能引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走得更遠(yuǎn)。文化就是以文化之，能用一句話概括一個(gè)團(tuán)隊(duì)所尊崇的核心價(jià)值觀，就是這個(gè)企業(yè)的文化。例如紅色激情的加多寶正能量文化，層層驅(qū)動(dòng)的聯(lián)想發(fā)動(dòng)機(jī)文化，優(yōu)勝劣汰的華為狼性文化，企業(yè)文化成為支持保障系統(tǒng)的靈魂，推動(dòng)企業(yè)向著戰(zhàn)略目標(biāo)不懈前進(jìn)。（作者為廣州良方營(yíng)銷策劃有限公司董事長(zhǎng)）

（編輯： 鎮(zhèn) 宇 12610886@qq.com）