丁昀

當(dāng)下大部分傳統(tǒng)百貨的O2O轉(zhuǎn)型，更多是被電商帶來的焦慮所驅(qū)動，這使得它們的O2O之路從一開始便迷失了方向。

2015年5月，是各大零售上市公司集中公布上一年度財報的時間。結(jié)果并無太多懸念，各大實(shí)體零售企業(yè)，尤其是以傳統(tǒng)百貨為主營業(yè)態(tài)的零售企業(yè)，面對2014年不利的市場局面，都交出了一份不理想的答卷，銷售及利潤同比下滑均非常明顯。

香港上市的金鷹商貿(mào)截至2014年12月31日，年度銷售所得款項總額達(dá)158.4億元，同比下降5.9%；同店銷售增長同比下降5.5%。同時，經(jīng)營溢利達(dá)13.22億元，同比下降12.7%；該公司擁有人應(yīng)占溢利為10.82億元，同比下降12.3%。

華南地區(qū)傳統(tǒng)百貨業(yè)的領(lǐng)軍者廣州友誼發(fā)布的2014年財報顯示，其年度營業(yè)總收入達(dá)33.63億元，同比下降17.83%；歸屬于上市公司股東的凈利潤2.63億元，同比下降14.96%。

作為北方傳統(tǒng)百貨的代表者王府井百貨發(fā)布的2014年年報顯示，該公司營業(yè)收入182.77億元，同比下降7.64%；歸屬于上市公司股東的凈利潤6.36億元，同比下降8.36%；百貨主業(yè)毛利率為18.47%，同比僅增長0.61個百分點(diǎn)。

與一片慘淡業(yè)績形成鮮明對比的是，由美國人Alex Rampell于2010年提出的O2O概念開始變得炙手可熱，大批電商、服務(wù)行業(yè)及傳統(tǒng)零售企業(yè)均部署了自己的O2O戰(zhàn)略，并在2014年大張旗鼓地布局實(shí)施。這一熱潮引發(fā)了各方的廣泛關(guān)注，2014年甚至被媒體稱為“O2O元年”。作為在下行趨勢中掙扎的百貨行業(yè)，更是將O2O視為轉(zhuǎn)型脫困道路上的救命稻草，進(jìn)而義無反顧地成為這一輪O2O大躍進(jìn)的急先鋒。

傳統(tǒng)百貨的現(xiàn)行O2O之路——被動的掙扎

百貨行業(yè)投身于O2O轉(zhuǎn)型背后的最大動力，毫無疑問是來自電商的沖擊。

據(jù)華潤創(chuàng)業(yè)方面的分析，來自電商行業(yè)的競爭對贏利造成了沖擊，影響零售業(yè)務(wù)同店銷售同比下降2.6%。廣州友誼在年初也曾表示，去年網(wǎng)絡(luò)零售對市場份額的分流明顯，傳統(tǒng)零售行業(yè)整體增長進(jìn)一步放緩，多重困難與挑戰(zhàn)交織。而王府井百貨同樣在公告中宣稱，互聯(lián)網(wǎng)零售和跨境電商的迅猛發(fā)展，對該公司以及行業(yè)的收入增長造成一定影響。

據(jù)艾瑞網(wǎng)發(fā)布的《2014年中國傳統(tǒng)百貨O2O市場及用戶研究報告》顯示，2013年中國連鎖百貨店商品銷售額達(dá)3508.7億元，增速放緩，占社會消費(fèi)品零售總額的比重降至1.5%。而2013年中國連鎖百貨企業(yè)線上交易額達(dá)39.6億元，占連鎖百貨整體交易額的1.1%。2013年傳統(tǒng)連鎖百貨網(wǎng)上交易額占整體網(wǎng)購市場交易規(guī)模的0.2%，傳統(tǒng)連鎖百貨官方網(wǎng)上商城銷售規(guī)模在整體B2C市場占比為0.5%。兩者之間形成鮮明的對比，加上一年高于一年的“雙11”淘寶天貓銷售紀(jì)錄，無不在震撼傳統(tǒng)百貨從業(yè)者的神經(jīng)，逼迫著行業(yè)內(nèi)每一個人正視線上渠道的價值。

遺憾的是，傳統(tǒng)百貨業(yè)面對這一輪沖擊后最初的反應(yīng)，并不是一種基于對電商及自身特點(diǎn)理性分析后的沉著應(yīng)對，而更多展現(xiàn)出的是一種驚慌失措之后的應(yīng)激反應(yīng)，這里最為典型的一個標(biāo)志性行為便是自建B2C商城。據(jù)統(tǒng)計，2014年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會百強(qiáng)調(diào)查所公布的50家主要百貨企業(yè)中，有36家已經(jīng)開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，多為自建B2C平臺。

自建B2C平臺行為本身并無可厚非，但其卻折射出傳統(tǒng)百貨業(yè)從業(yè)者一個相對狹隘的競爭思維定式——就如同和過去的競爭對手拼商品一樣，如果你某樣商品賣得好，那么我也花力氣引進(jìn)并且賣得便宜就能趕超你！就這樣，傳統(tǒng)百貨競爭力減弱的問題，被簡單地解讀為線上渠道的缺失，進(jìn)而采取了同樣簡單粗暴的處理方式——自建線上渠道。其結(jié)果是顯而易見的，盡管投入驚人，但無論是流量還是銷售額均無法與純電商抗衡，傳統(tǒng)百貨線上渠道的規(guī)模化發(fā)展遙遙無期。

部分企業(yè)選擇了入駐開放平臺的策略，雖然能夠有效減少自身投入，但因?yàn)闆]有平臺的主動權(quán)和話語權(quán)，很難取得突破性的成長。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，很多傳統(tǒng)百貨又開始投身于爭奪移動端入口的競爭中，各個百貨的APP層出不窮，但其結(jié)果與自建B2C平臺大同小異。盡管很多傳統(tǒng)百貨在形式上實(shí)現(xiàn)了多渠道的O2O模式，可實(shí)際上給企業(yè)帶來的只有巨額的投入和不成比例的流量及銷售額。以王府井百貨為例，其電子商務(wù)項目建設(shè)一直面對著虧損嚴(yán)重的問題。據(jù)年報數(shù)據(jù)顯示，截至2014年，王府井電子商務(wù)項目虧損已達(dá)到4206.28萬元。

毋庸諱言，當(dāng)下大部分傳統(tǒng)百貨的O2O轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是被電商所帶來的焦慮驅(qū)動的，這使得它們的O2O之路從一開始便迷失了方向。

全渠道之惑

在2014年，還出現(xiàn)了這樣一個有趣的現(xiàn)象，在很多傳統(tǒng)零售企業(yè)的思想中，比O2O熱度更勝一籌的一個關(guān)鍵詞是“全渠道”。這一點(diǎn)從很多企業(yè)的戰(zhàn)略報告中就能夠得以顯現(xiàn)，“全渠道”的詞頻遠(yuǎn)超“O2O”，很多行業(yè)峰會上也將“全渠道”作為“O2O”的代名詞。

這背后隱含的社會心理不難分析：“O2O”太深、太遠(yuǎn)、太晦澀，誰也一句話說不清楚，給人一種極其強(qiáng)烈的不安全感。而“全渠道”就不一樣了，有渠道就意味著有客流量，有客流量就意味著能帶來銷售和利潤，如果渠道能變?nèi)?，那么將能帶來更多的銷售和利潤，緩解目前傳統(tǒng)百貨的經(jīng)營頹勢。這種簡單的邏輯最容易迎合傳統(tǒng)從業(yè)者目前的焦慮心理，是更實(shí)在的O2O思維。對此就曾有媒體人評論：“相比歐美國家，中國目前的O2O更急功近利，更看重利潤，缺乏對社會進(jìn)行數(shù)字化改造的誠意和理想?！?/p>

現(xiàn)實(shí)是殘酷的，用簡單的思維解決復(fù)雜的問題，必然帶來復(fù)雜的結(jié)果。傳統(tǒng)零售企業(yè)的全渠道之路初步試水，就立即遇到了流量獲取與流量轉(zhuǎn)化這兩大難題?；诟鞣N流量入口的網(wǎng)絡(luò)地產(chǎn)和線下盤踞黃金地段、坐等客戶上門的商業(yè)地產(chǎn)，邏輯完全不同。目前電商的新客獲取成本已經(jīng)達(dá)到300元左右，加上純電商不斷加大投入力度，傳統(tǒng)零售商在爭取線上流量上已毫無優(yōu)勢可言。而把自身擁有的龐大線下客流轉(zhuǎn)化到線上，也被事實(shí)證明只是一廂情愿。渠道與渠道之間的消費(fèi)者，并不會想當(dāng)然地實(shí)現(xiàn)互動。深耕湖南市場19年的步步高集團(tuán)，年線下進(jìn)店客流可達(dá)10億人次，盡管喊出了要在三年內(nèi)將轉(zhuǎn)化率達(dá)到60%的宏偉目標(biāo)，并采取了用電子小票取代紙質(zhì)小票、加入各種引導(dǎo)性優(yōu)惠活動的措施，可從目前云猴網(wǎng)的實(shí)際表現(xiàn)上看，還是與目標(biāo)有著不小的落差。

總的來說，“全渠道”打著“O2O”的旗號，卻仍在延續(xù)著過去“以商品為核心”的思維導(dǎo)向，依然是在以企業(yè)自身為出發(fā)點(diǎn)，本質(zhì)上沒有為消費(fèi)者創(chuàng)造出額外的價值，自然無法獲得市場的認(rèn)可。

O2O的真正意義與切入點(diǎn)——大數(shù)據(jù)應(yīng)用

傳統(tǒng)企業(yè)如何走上正確的O2O之路？想要回答這個問題就必須回歸到商業(yè)的本質(zhì)，即“以消費(fèi)者為核心”，來看待Online與Offline的價值。簡單地說，Online對于消費(fèi)者來說，最大的魅力莫過于信息獲取的便利性，而對于Offline，則是無可取代的現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)感。因此對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，最好的O2O戰(zhàn)略就是能讓消費(fèi)者在自己的平臺上實(shí)現(xiàn)信息與體驗(yàn)的完美融合。而想實(shí)現(xiàn)這一融合就離不開大數(shù)據(jù)的幫助。

傳統(tǒng)百貨業(yè)必須突破的一個思維誤區(qū)便是將渠道僅僅視為流量的入口，而沒有意識到它更為重要的價值是數(shù)據(jù)的入口；把“O2O”中的“2”視為流量的轉(zhuǎn)化，而忽視了數(shù)據(jù)之間的交互。事實(shí)上，在可以預(yù)見的未來，大數(shù)據(jù)將成為所有企業(yè)的核心資產(chǎn)，失去了數(shù)據(jù)就意味著喪失了競爭力，而作為渠道終端的零售業(yè)在這方面有著天然的優(yōu)勢。傳統(tǒng)百貨業(yè)對上游議價能力的來源，未來也將從占有渠道向占有數(shù)據(jù)全面轉(zhuǎn)變。沒有把數(shù)據(jù)打通的O2O模式是有斷層的，其結(jié)果是線上與線下之間的各自為戰(zhàn)，無法創(chuàng)造出新的價值。

線上的優(yōu)勢在于，在為消費(fèi)者提供信息便利的同時，可以便捷地收集消費(fèi)者的消費(fèi)偏好數(shù)據(jù)，通過大數(shù)據(jù)中心平臺分析后，對企業(yè)的經(jīng)營決策進(jìn)行數(shù)據(jù)分析與支持。線上渠道在這一方面的優(yōu)勢已被純電商企業(yè)充分論證。亞馬遜2013年12月獲得了一項名為“預(yù)測式發(fā)貨”的新專利，可以通過對用戶數(shù)據(jù)的分析，在他們還沒有下單購物前，提前發(fā)出包裹。而這種超越性的分析預(yù)測能力，正是來源于亞馬遜對客戶之前的訂單、商品搜索記錄、愿望清單、購物車，甚至包括用戶的鼠標(biāo)在某件商品上懸停的時間這一系列大數(shù)據(jù)的綜合分析所獲得，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)在消費(fèi)者實(shí)際下單前便將包裹發(fā)出。

線下在數(shù)據(jù)收集能力方面要滯后于線上，但是通過大數(shù)據(jù)平臺的交互后，線下渠道可以有效地將線上平臺反饋的數(shù)據(jù)用于消費(fèi)者體驗(yàn)的升級工作，為消費(fèi)者創(chuàng)造更多的超值體驗(yàn)。同時，隨著增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)技術(shù)、近距離技術(shù)、遠(yuǎn)紅外客流檢測、二維碼掃描、電子支付……新興技術(shù)不斷涌現(xiàn)，將更好地武裝線下實(shí)體店，也讓線下渠道的數(shù)據(jù)收集能力不斷增強(qiáng)，做到與線上數(shù)據(jù)互動補(bǔ)充。

線上線下數(shù)據(jù)的融合，將為傳統(tǒng)百貨勾勒出更為完整的消費(fèi)者畫像，將顧客的生理、心理、行為等特征全方位掌握，進(jìn)而為經(jīng)營決策提供強(qiáng)有力的支持輔助，實(shí)現(xiàn)對消費(fèi)者的精準(zhǔn)營銷。對于消費(fèi)者來說，既能輕松地在線上端尋找到自己所需的商品，又能夠在線下享受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗(yàn)，將對平臺產(chǎn)生極大的黏性。而對于企業(yè)來說，通過大數(shù)據(jù)所帶來的運(yùn)營能力提升，將最終體現(xiàn)為銷售額的增長與贏利，真正實(shí)現(xiàn)擺脫同質(zhì)化、轉(zhuǎn)型升級的目標(biāo)，這才是O2O的真正價值所在。

大數(shù)據(jù)時代的百貨經(jīng)營變革展望

對于傳統(tǒng)百貨的大數(shù)據(jù)升級，國外同行業(yè)者已走在了前面。梅西百貨早在數(shù)年前便開始了基于大數(shù)據(jù)的O2O布局，具體方式包括：1.線下門店配備訂單處理系統(tǒng)。2.通過店內(nèi)無線熱點(diǎn)了解消費(fèi)者動線，優(yōu)化門店動線設(shè)計，幫助品牌商開展?fàn)I銷服務(wù)。另外，與谷歌地圖合作，提供品牌導(dǎo)航服務(wù)。3.與谷歌錢包合作，提供手機(jī)支付服務(wù)。4.門店內(nèi)安裝信息亭（Kiosk）供消費(fèi)者查詢商品基本屬性、售價、庫存情況等信息，支持在線下單、結(jié)算功能。5.上線官方APP應(yīng)用軟件，消費(fèi)者可通過APP查詢商品和其他消費(fèi)者評論信息、下單、支付、曬單，也可以填答線上消費(fèi)滿意度問卷，反饋體驗(yàn)感受。

梅西百貨的示范效應(yīng)不僅在于其技術(shù)應(yīng)用層面的創(chuàng)新，還在于其軟性服務(wù)的優(yōu)化。例如，梅西百貨在每一個Kiosk旁都配備客服人員，引領(lǐng)顧客到相應(yīng)的品牌店試用產(chǎn)品，并幫助顧客在自己攜帶的移動設(shè)備上下單結(jié)算。顧客在這種消費(fèi)體驗(yàn)中感受到方便、目標(biāo)性強(qiáng)，更重要的是被重視，復(fù)購率自然提升。這一點(diǎn)也提醒著我們，對于大數(shù)據(jù)應(yīng)用來說，硬件設(shè)施和軟性服務(wù)同樣重要。

國內(nèi)的百貨業(yè)在經(jīng)過最初的渠道焦慮后，也逐步開始理性認(rèn)知大數(shù)據(jù)價值。2013年，王府井、銀泰、新世界、天虹等國內(nèi)大型連鎖百貨企業(yè)紛紛鋪設(shè)Wi-Fi，面向消費(fèi)者提供免費(fèi)服務(wù)。據(jù)了解，鋪設(shè)Wi-Fi平均每個單店初期投入在40萬—60萬元之間，全部完成后可實(shí)現(xiàn)以下功能：1.精準(zhǔn)營銷，用戶連接Wi-Fi后其聯(lián)系方式、行動路線等數(shù)據(jù)信息會同步傳輸至后臺系統(tǒng)，后臺參考此用戶的網(wǎng)購數(shù)據(jù)反饋用戶屬性，然后推送相關(guān)產(chǎn)品優(yōu)惠券或活動信息；2.商場動線優(yōu)化，根據(jù)長期用戶行動路線數(shù)據(jù)積累，商場可優(yōu)化柜臺位置。

對于國內(nèi)傳統(tǒng)百貨業(yè)來說，在構(gòu)建以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的百貨O2O模式過程中，有兩個方向值得重點(diǎn)關(guān)注。

1.建立有效的大數(shù)據(jù)分析與應(yīng)用轉(zhuǎn)化能力。大數(shù)據(jù)概念盡管已經(jīng)被業(yè)界廣泛接納，但在技術(shù)層面上還并不成熟，分析與應(yīng)用轉(zhuǎn)化還遠(yuǎn)未達(dá)到自動化、智能化的階段，并且相應(yīng)的投入也十分高昂。如何低成本地將大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成有效的生產(chǎn)力，是擺在傳統(tǒng)零售企業(yè)面前的一個難題。在這一方面，國內(nèi)一些百貨企業(yè)摸索出了“讓企業(yè)成為O2O平臺，讓員工成為大數(shù)據(jù)云處理端”的創(chuàng)新模式，為當(dāng)下階段的傳統(tǒng)零售企業(yè)提供了一個解決思路。其中的代表企業(yè)為天虹的“天虹微品”。

天虹在去年年底正式推出了“天虹微品” 全員銷售APP，天虹微品通過精選商品傳送至手機(jī)端，員工“店主”可根據(jù)需要在自己開設(shè)的網(wǎng)店編輯商品，再利用微信、微博、QQ等社交工具將商品分享至自己的社交圈，提供服務(wù)，形成銷售。公司負(fù)責(zé)商品采購和庫存管理、營銷圖文制作、訂單處理、物流配送和統(tǒng)一客服等工作，并對“店主”銷售和服務(wù)行為進(jìn)行嚴(yán)格管控。

天虹微品產(chǎn)生的效果是，天虹公司通過大平臺在提供商品和支持服務(wù)的同時，做出共性的大數(shù)據(jù)分析（推薦爆款商品）。而員工作為小前端，則在此基礎(chǔ)上根據(jù)自己面對的客戶迅速做出調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了有效的大數(shù)據(jù)應(yīng)用互動。而對于消費(fèi)者來說，可以通過線上線下平臺隨時隨地找到天虹任何一家門店一個樓層一個品類甚至是一個專柜的店員，相當(dāng)于天虹60余家門店的上萬名實(shí)體店員，都是“天虹移動端”上的“店小二”，線上與顧客開展一對一導(dǎo)購服務(wù)，無論是售前、售中還是售后，顧客預(yù)約后，線下專屬服務(wù)和售后都會更加便利有保證。

2.通過大數(shù)據(jù)分析，獲得自營能力，擺脫差異化。目前，中國大部分傳統(tǒng)百貨商場均處于大品類管理層面，其商品編碼方式是按照一個專柜下扣點(diǎn)率定義的不同大類編碼，此編碼只與柜臺扣點(diǎn)率相關(guān)，并無商品基本屬性、價格、庫存等深入數(shù)據(jù)。在不掌握商品信息的情況下，百貨企業(yè)很難幫助柜臺開展個性化的營銷活動，零售商角色弱化，更接近“二房東”定位。

大數(shù)據(jù)分析將通過線上線下兩重通道對數(shù)據(jù)的分析把控，牢牢掌握進(jìn)出平臺每一個商品的單品信息，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從品類管理到單品管理的轉(zhuǎn)變。單品管理的實(shí)現(xiàn)，意味著企業(yè)將能夠有效把握商品進(jìn)銷存節(jié)奏、控制庫存風(fēng)險的能力，進(jìn)而全面掌握商品自營能力。傳統(tǒng)百貨將有望完成從簡單聯(lián)營→深度聯(lián)營→單品管理→數(shù)據(jù)共享、獨(dú)有商品→經(jīng)銷商品、集合店→自有商品的一級級蛻變，成為真正有差異化競爭優(yōu)勢的市場單元。

業(yè)內(nèi)曾有人評論，馬云之所以成功，就在于其通過支付寶和評價體系重塑了人與人之間的信任關(guān)系。而傳統(tǒng)百貨的O2O變革，將在大數(shù)據(jù)的助力下重塑人與商業(yè)、人與商品、人與服務(wù)、人與體驗(yàn)?zāi)酥劣谌伺c世界之間的了解與信任。只有為這個世界在數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)程中扮演貢獻(xiàn)力量的角色，才能夠在這個浪潮中傲然屹立。

（編輯：繩 娜 273998837@qq.com）