吳岳衡

減員超過一半。做出這個決定很困難，但還是一定要去做，道理很簡單：如果繼續(xù)下去公司完蛋了，其實是浪費了大家的時間。分開了，也許公司和個人都還有機會。

有些創(chuàng)業(yè)團隊的應(yīng)用產(chǎn)品甫一登場，就能夠得到Appstore的推薦，迅速在App榜單上占據(jù)一席之地，未來能看得見一片光明。但對我做的“往來”而言，面臨的是另一個問題：當(dāng)產(chǎn)品的第一個版本未能取得預(yù)期的市場反應(yīng)，第一炮沒打響后面應(yīng)該怎么做？

“往來”目前面對的，也會是絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者會碰到的實實在在的一個問題。

“一炮沒紅”可能會讓創(chuàng)業(yè)進(jìn)入一個很敏感、尷尬的局面：產(chǎn)品不能從市場收獲用戶和收入，數(shù)據(jù)也不足以從資本市場獲得更多支持，原本的投入看起來更像是包袱而不是資產(chǎn)……一炮沒紅從而一蹶不振，甚至就此掛掉。這樣的創(chuàng)業(yè)公司數(shù)不勝數(shù)。

創(chuàng)業(yè)就是這么殘酷！但客觀上必定會有90%以上的創(chuàng)業(yè)者是不能一炮而紅的，假如，不幸你成了其中一員，你要怎么辦？

往來就不幸中槍啦！

往來科技成立于2014年10月，11月獲得天使投資開始運營。

和所有初創(chuàng)公司一樣，經(jīng)過三個月左右的開發(fā)，往來上線了第一個版本的產(chǎn)品，但經(jīng)小范圍的推廣，結(jié)果卻令人失望：用戶的留存率非常低，活躍用戶幾乎全部都是公司內(nèi)部員工和親友。

第一炮，我們沒紅！

在寫這篇文章之前，我并沒有能夠完全理解這件事情的殘酷性，是的，這應(yīng)該是一件關(guān)系生死存亡的嚴(yán)重事件，我們必須立刻進(jìn)行有針對性的行動。

第一，首先要重新判斷我們創(chuàng)業(yè)方向是否有錯？

我們的方向有沒有問題？基礎(chǔ)邏輯有沒有問題？這一點至關(guān)重要，如果我們面對的不是一個真實的市場，不存在潛在用戶的真實需求，那么過去的努力毫無價值，而未來的投入就更是一種浪費。

這是一個很考驗人的問題，很難客觀分析去否定自己創(chuàng)辦公司的價值，但如果事實如此那就需要我們有絕大的魄力壯士斷腕，我們不能堅持去做一件自己知道是沒有價值的事。

第二，現(xiàn)在是否是恰當(dāng)?shù)臅r間去做這件事？

即使是一些非常正確的事情，在錯誤的時間點也很難成功。

反問往來，從B端市場來看，電商渠道已經(jīng)成為瓶頸，幾乎所有的企業(yè)都在尋找新的傳播和銷售渠道，社交電商是大勢所趨。而禮物天然的社交和商品的雙重屬性，使之成為社交和電商融合的關(guān)鍵節(jié)點，在巨大的需求推動下，往來處在社交電商爆發(fā)的風(fēng)口之上，這是正確的時間。

第三，做這件事的是否是正確的人？

世界上的事都是人干的，所以錯誤也都是人犯的，任何經(jīng)營問題都必定存在團隊問題。比如往來，第一個階段的團隊溝通和團隊搭建的路線就存在很大的問題。

首先，按照現(xiàn)在看來合理的團隊建設(shè)的路線是：先構(gòu)建產(chǎn)品和技術(shù)團隊，然后是運營團隊，然后是市場和PR部門。而往來過于良好的預(yù)期，導(dǎo)致了市場和PR部門先于運營團隊，在產(chǎn)品和運營還不足以支撐的情況下進(jìn)行了多個無效的市場合作，導(dǎo)致了資源的浪費，提高了企業(yè)成本，浪費了寶貴的彈藥。

其次，錯誤的路線導(dǎo)致了人員規(guī)模的無效擴張，往來在第三個月的時候人數(shù)達(dá)到了三十個人，人多了，效率反而下降了，團隊的風(fēng)氣和風(fēng)格都出現(xiàn)了很不好的變化。這一點所有的創(chuàng)業(yè)者都需要警惕，“一個和尚挑水吃”的效率是最高的。

第四，產(chǎn)品策略是否有問題？

往來基于一個社會的底層規(guī)則構(gòu)建了一個巨大的邏輯框架，但卻沒能為用戶提供豐富的場景，這一點其實是最致命的，對于移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司而言，產(chǎn)品好才是真的好，好的產(chǎn)品能夠讓人忽視管理、市場、運營等方面的缺憾，但反之則不能。

一分析嚇一大跳，該怎么辦？

我認(rèn)為，首先是團隊人員的調(diào)整。這應(yīng)該是最困難的部分，我相信很多創(chuàng)始人都和我一樣，非常害怕面對這種局面。

創(chuàng)業(yè)團隊的構(gòu)成和成熟公司招聘不同，其中摻雜了非常多非商務(wù)的因素，人與人之間的關(guān)系不只是簡單的上下級和同事的關(guān)系，有著更多的情感因素。

往來裁掉了所有我認(rèn)為目前不是必需的部門，減員超過一半。做出這個決定很困難，但還是一定要去做，道理很簡單：如果繼續(xù)下去公司完蛋了，其實是浪費了大家的時間。分開了，也許公司和個人都還有機會，留得青山在，不怕沒柴燒。

接著是團隊士氣的調(diào)動。產(chǎn)品的表現(xiàn)多少已經(jīng)影響了團隊成員對公司愿景的判斷，大量的減員會進(jìn)一步加大團隊的悲觀情緒和不安全感，這個時候就需要創(chuàng)始人和公司骨干成員能形成一致，與團隊成員進(jìn)行大量的集體和一對一的溝通，快速調(diào)整好團隊的狀態(tài)，并且要迅速在工作中表達(dá)出積極的變化。

然后就是產(chǎn)品了。

產(chǎn)品出現(xiàn)的是質(zhì)量問題還是邏輯問題？質(zhì)量問題的話需要我們修改好質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的部分，而邏輯問題則幾乎就是要求推倒重來。

對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者而言，產(chǎn)品就是自己的孩子，從情感上很難承認(rèn)產(chǎn)品出現(xiàn)了邏輯問題。因此我們需要首先假定產(chǎn)品出現(xiàn)的是邏輯錯誤，從最基礎(chǔ)的原點來重新推演產(chǎn)品。

這個過程開始很痛苦，但很有價值，當(dāng)我們從零開始重新推演我們的產(chǎn)品時，更多興奮點會不斷出現(xiàn)，產(chǎn)品邏輯重構(gòu)的過程幾乎就是團隊信心重構(gòu)的過程！

第三個困難是資金，當(dāng)你推翻自己，重頭來過，需要的資金量倍增，但這個時候獲得新的投資的機會很渺茫，而之前的投資人也會變得更加謹(jǐn)慎。你會很痛苦地發(fā)現(xiàn)，你擁有比項目開始前更好調(diào)動的產(chǎn)品規(guī)劃和運營思路，但你卻沒有之前那么多的資金去實施它！

尋找新融資和游說老股東增資是一個辦法，但你還需要想想有什么辦法快點掙錢來養(yǎng)活團隊。

對于一個創(chuàng)業(yè)者而言，既要能夠發(fā)現(xiàn)不足，也要能夠盤點自己的資源，找出有價值的部分。

當(dāng)我們盤點往來的家底時，發(fā)現(xiàn)之前研發(fā)部門的人數(shù)規(guī)?？陀^上為往來留下了一個超過大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的基礎(chǔ)底層架構(gòu)，這使得我們具備快速開發(fā)更具針對性的小產(chǎn)品并快速投入運營獲取收入來源的能力。

基于往來禮物贈送的基礎(chǔ)功能，我們開發(fā)出一款針對創(chuàng)業(yè)公司給員工贈送小禮物的小應(yīng)用微福利，目前已經(jīng)進(jìn)入內(nèi)部測試階段，這種邏輯簡單、針對性極強的產(chǎn)品將保證往來一直能夠有可以投入運營的產(chǎn)品來保證收入。

另外，往來的市場部門也留下了有價值的“遺產(chǎn)”，與自動售貨機廠商友禮匯合作的第一臺具有許愿功能的自動售貨機已在北京靈境胡同上線，這個形式將自動售貨機的功能從售賣飲料轉(zhuǎn)變?yōu)閷嬃献鳛橘浧返幕用襟w平臺，正在源源不斷地為往來提供用戶和基礎(chǔ)收入。