實體店在中國被當作“零售革命”的對象，即使排除電商搞商業(yè)炒作的成分，也是中國獨特的電商環(huán)境決定的。

“對標”實體店，電商在革自己的命

中國電商與美國電商走不同的路。

美國電商以垂直電商為主，前十大電商多數(shù)本身就是實體店霸主，電商革實體店的命就等于革自己的命，電商與實體店“對立”不那么強烈；美國的商業(yè)體系很健全，什么類型的商業(yè)都有，特別是折扣類商業(yè)很發(fā)達，不像中國的電商，像發(fā)現(xiàn)新大陸一樣，價格“對比”不強烈；美國電商發(fā)展早，發(fā)展速度均衡，電商對實體店的影響是緩慢的，標靶“對標”不那么明顯。

中國電商發(fā)展如此快，除了電商本身的優(yōu)勢外，還與電商把實體店當作“對立面”有關。當實體店作為電商的標靶時，實體店竟然集體“認了”，沒有人出面反擊，這么多年集體束手無策，也不嘗試積極改變，而是消極緊縮、關店。

有人說，電商時代，定位理論失效了。其實，定位理論最有效的招數(shù)就是“站在成功者的對立面”，中國電商過去就是這么做的。

搞醫(yī)學的人都知道，“慢性病”比“急性病”可怕，但人們在意的卻往往是急性病。面對電商的影響，實體店得的是“急性病”?！凹毙圆　币灿泻锰帲褪且鹆舜蠹覍Σ“Y的重視，能夠痛下決心。不像慢性病，反正短期死不了，可以等，有僥幸心理，最后是慢性死亡。

現(xiàn)在有很多預測，對實體店過于悲觀，或者對電商過于樂觀。多數(shù)預測是基于線性回歸，而大變革時代的預測恰恰不符合線性回歸。比如，10年前預測電商占現(xiàn)在的份額，可能很少人會信以為真。如果現(xiàn)在預測實體店會強勢回歸，同樣會有很多人不那么相信。

實體店的新機會

實體店強勢回歸，一定要經(jīng)過改頭換面。店可能還是那個店，但經(jīng)營手法已經(jīng)變了。

我一直強調(diào)，所謂商業(yè)革命是不存在的，有的只是商業(yè)共生。沒有一種商業(yè)對傳統(tǒng)商業(yè)的全面替代，往往是新商業(yè)與傳統(tǒng)商業(yè)共生，現(xiàn)在就是實體店與電商的共生。

商業(yè)共生有兩個重要原因：一是不能低估傳統(tǒng)商業(yè)（實體店）自我調(diào)整能力；二是不能忽視新興商業(yè)（電商）的成本上升速度，比如，目前電商的成本上升速度就很快。

上述兩個因素的結(jié)合，就會產(chǎn)生一個均衡，即實體店與電商在成本、功能上的均衡，從而形成共生格局，但前提是實體店要做好幾項回歸，完成改頭換面工作。

成本回落，讓電商失去“比價”的標靶，讓實體店不再站在電商的對立面。

這幾年實體店是最難的，電商的廉價和實體店房租的上升，是對實體店的雙重擠壓。

實體店的主要成本是房租和人工成本。房租又是主要成本。實體店比較委屈的是，房租成本其實不是由實體店決定的，而是由商業(yè)地產(chǎn)決定的。

電商高速發(fā)展的這幾年，恰逢商業(yè)地產(chǎn)高速發(fā)展，房租快速上升。實體店與電商，成本一升一降，對比太明顯，難怪實體店成為電商的標靶。

我本以為這幾年實體店經(jīng)營困難，房租應該下降，但卻是穩(wěn)中有升。這看似不正常，其實是正常的，因為實體店的承租周期較長，一般超過三年，在這三年內(nèi)房租是剛性的，實體店雖有困難，但也別無他法。

房租怎樣才能下降？有兩個辦法，一是更多的門店關門，逼著商業(yè)地產(chǎn)降溫，相信再過一段時間，這個階段一定會到來；二是社會化營銷漸近，實體店轉(zhuǎn)型，不再扎堆商業(yè)中心地帶。

商業(yè)有自動平衡功能?，F(xiàn)在，電商的成本在上升，如果實體店的房租下降，就會形成新的成本均衡。當然，這個日子還要等一段時間。有些問題，只有等待時間才能解決。

也許指望實體店房租下降有難度，但增幅放緩已經(jīng)發(fā)生。如果電商成本快速上升，也可以實現(xiàn)實體店成本曲線回歸。

回歸經(jīng)營本質(zhì)

我這里不是講商業(yè)的本質(zhì)，是講實體店的本質(zhì)。實體店經(jīng)營，一是借助集中商圈，借助集中商圈的人氣，但前提是房租較高；二是形成自己的商圈。

為什么要開門店？門店都有自己的商圈半徑，比如，便利店的商圈半徑是周邊5分鐘的步行距離。那么，周邊5分鐘的商圈，門店是怎么經(jīng)營的呢？大多數(shù)門店是坐等顧客上門，靠長時間慢慢積累客戶。這樣的經(jīng)營方式，是對門店資源的極大浪費。我曾經(jīng)幫一家企業(yè)做過商圈營銷，其基本思路就是把“商圈半徑內(nèi)的客戶”“吃干喝盡”。要充分發(fā)揮門店的商圈經(jīng)營能力，基本方式是走出門店，把門店的銷售職能變成營銷職能。

實體店在商圈經(jīng)營上的回歸，有兩種方式：一是傳統(tǒng)的商圈經(jīng)營，這是多數(shù)門店沒有做過，甚至沒有想過的事，但卻是實體店經(jīng)營的本質(zhì)；二是借助社會化營銷，重塑商圈。比如，蘇寧店在電商沖擊下，為了發(fā)揮實體店能力，讓全體員工做微商，2014年“雙11”，18萬員工共帶來200萬個訂單。

門店經(jīng)營，功夫在店外。這就是商圈營銷?，F(xiàn)在，微商的出現(xiàn)，不過是為實體店做商圈營銷增加了一條新路。未來實體店有了兩個商圈，一個是地理上的商圈營銷，另一個是圍繞實體店做社會化的商圈營銷。

如果說電商是實體店的對立面的話，那么新興的社會化營銷（現(xiàn)在主要是社群營銷）就是實體店的助手，千萬不要把助手拒之千里之外。

回歸體驗功能

實體店的什么功能是電商難以替代的？我認為是體驗功能，這是實體店區(qū)別于電商的顯著特點。體驗過電商的新鮮感以后，顧客會懷念和回歸實體店的體驗功能。如果實體店與電商形成成本均衡，則實體店的體驗功能就很關鍵了。

電商推O2O，還是惦記實體店的體驗功能，想把實體店變成電商的展示廳、體驗廳。對于“提袋購物”的商品，O2O的價值就在于：實體店提供體驗，電商提供廉價。未來實體店和電商在成本上達成均衡后，實體店的體驗是電商替代不了的，而電商的廉價是實體店可以逼近的。

如果說電商已經(jīng)貼上了廉價標簽的話，實體店一定不會與電商比價格。那么，實體店與電商比什么呢？我認為應該是附加值。請注意，越是高附加值產(chǎn)品，越是注重商品體驗。這是與實體店的核心功能一致的。

未來商業(yè)，有些線上線下是一樣的，比如支付手段，線上支付將成為常態(tài)，正如現(xiàn)在不付現(xiàn)金而用信用卡一樣。在豐裕社會，物質(zhì)滿足之后，體驗將成為人類稀缺的需求。未來的附加值，更多不是來自于實物，而是來自于不同的體驗。雖然電子手段也能提供獨特的體驗，比如三維體驗，但這其實更多的只是新鮮感，真正的體驗往往是身臨其境。

如果實體店與電商的顯著區(qū)別是體驗，如果社會化營銷能夠起到引流和穩(wěn)定客戶的作用，那么，實體店還用“湊熱鬧”去那些高房租的商業(yè)中心嗎？甚至未來的部分實體店不用開在一樓。一樓的“門面房”就是引流，當然還有便利?，F(xiàn)在已經(jīng)有一些飯店，因為有穩(wěn)定的顧客群，門店既不開在商業(yè)中心，也不在一樓，可以在房租很低的地段，也可以在任何一個樓層。當社會化營銷能夠起到門面房引流作用時，這樣的現(xiàn)象會更多。

實體店一定會強勢回歸，但不是原模原樣地回歸，而是改頭換面的回歸。怎么改頭換面呢？

1.實體店核心功能和經(jīng)營本質(zhì)的強化。相比于電商，實體店的核心功能是體驗；相比于電商，實體店的經(jīng)營本質(zhì)是商圈營銷。

2.實體店與新型電子工具的融合。比如與微商的融合，與新型支付手段的融合，甚至與電商的融合，如O2O，或者與微商的結(jié)合。

3.實體店分布及相應成本的變化。未來的電商會從集中式電商向分布式電商發(fā)展，未來的實體店也將從集中式商業(yè)向分布式商業(yè)發(fā)展，唯有如此，才能遏止商業(yè)成本的上升。

最后，要正確理解“實體店強勢回歸”這句話的含義。它不是指實體店奪回電商擠占的份額，而是擺脫目前的困境，找到與電商共生的方式?？偟膩碚f，未來實體店的份額是下降的，但總量將仍然是上升的。

延伸閱讀：美國沃爾瑪們?nèi)绾螒獞?zhàn)亞馬遜

延伸閱讀：美國沃爾瑪們?nèi)绾螒獞?zhàn)亞馬遜

從全球來看，零售商和電商都在從單一渠道向復合渠道和全渠道過渡。制定精心整合的全渠道戰(zhàn)略，交叉促銷吸引購物者來提高銷售額和利潤，這是零售業(yè)的方向。所謂全渠道，是指覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的新零售體系。在美國，復合渠道的模式已經(jīng)成為零售業(yè)的新常態(tài)。

每年年底，黑色星期五（即感恩節(jié)次日）和圣誕購物季，都是零售商的兵家必爭之地。備戰(zhàn)2014年的圣誕購物季，網(wǎng)上零售巨頭亞馬遜的舉措出人意料：試水傳統(tǒng)零售模式，亞馬遜宣布在紐約曼哈頓開設第一家實體店。商圈附近有包括梅西百貨旗艦店在內(nèi)的許多知名品牌。這家實體店還將起到一個類似倉庫的作用，向紐約市內(nèi)發(fā)送一部分當日送達的快遞，并提供退換貨和到店取貨服務。

盡管這家實體店更像亞馬遜的產(chǎn)品展示廳，但是電商紛紛試水實體店，印證了實體店的價值是不可替代的。在零售業(yè)的價值鏈上，實體店不會消失，這是零售業(yè)最古老的渠道，不僅不會消失，在技術的驅(qū)動下，實體店在購物體驗方面還值得嘗試更大膽的突破。

就在亞馬遜籌備實體店的同時，傳統(tǒng)零售店開始試水當日速遞，還有一些企業(yè)選擇谷歌提供的快遞服務。梅西百貨的全部800家門店都參與到了它的在線業(yè)務中。沃爾瑪將其現(xiàn)有的4000多家零售店作為向用戶發(fā)貨的樞紐，大約有20%的在線訂單從這些門店發(fā)貨。門店在某種程度上就從零售終端轉(zhuǎn)型成為“配貨中心”，這種悄然而至的變化標志著零售商正在改變自身的組織結(jié)構和覆蓋戰(zhàn)略。數(shù)據(jù)表明，零售商在線訂單中，30%～50%的訂單是以到店取貨的方式完成的。而且，40%的美國消費者曾經(jīng)使用過到店取貨這項業(yè)務。這對有著龐大門店體系的傳統(tǒng)零售商來說，是個難得的好消息。

營銷專家在比較了亞馬遜和其他9家主要零售商100種商品的價格之后發(fā)現(xiàn)，盡管亞馬遜仍然是無可爭議的領導者，但沃爾瑪和塔吉特在服裝和鞋類、電子產(chǎn)品、家居用品和健康美容這些品類上擁有更領先的價格優(yōu)勢。

針對蘋果推出的移動錢包，以沃爾瑪為首的美國零售聯(lián)盟推出了自己的移動支付應用，它不僅可以用于支付，還可以關聯(lián)到零售商的積分優(yōu)惠券項目。