文 | 曾文忠 陳行軍

知死而后生
——快消品經(jīng)銷商的N種活法

文 | 曾文忠 陳行軍

思路決定出路，一個經(jīng)銷商的思路對其發(fā)展起著決定性的作用。

廠家選擇經(jīng)銷商可以迅速達成增加產(chǎn)品銷量，回籠資金，開拓渠道，提高產(chǎn)品能見度和曝光率，降低人員成本和管理成本的功效。

選擇經(jīng)銷商的緣由

改革開放后，國家經(jīng)濟迅速發(fā)展，社會上消費品品種日漸豐富?，F(xiàn)代意義的快消品經(jīng)銷商出現(xiàn)源于可口可樂進入中國，并選擇中糧為合作伙伴。廠家為什么選擇經(jīng)銷商，不外乎以下幾個原因：

1.人員不夠

廠家不可能迅速招到并管理好大量的營銷人才，組建成熟的銷售隊伍。雖然市場上有的是營銷人員，但是并不都合適，如果盲目擴張，一旦管理失控，后果將不堪設想。典型的例子就是三株口服液人員管理失控，導致三株崩潰。

2.市場不熟

對新市場的基礎資料、客戶網(wǎng)絡、渠道構成、當?shù)厝宋沫h(huán)境、消費水平和消費結構的不熟悉，增大廠家直營難度。

3.成本太高

廠家如果直營，將面臨巨大的前期開拓、人員開支、稅務成本、管理成本、賬款風險等難題，成本太高，廠家無法承受。

4.部分渠道無法直營

商超和封閉渠道貨款結算，開拓維護，需要占用廠家大量的資金，對任何廠家來說，現(xiàn)金才是企業(yè)的生命。

5.售點分散

對廠家來說，并非所有渠道和客戶都適合，但合適客戶并不集中，售點分散會導致配送費用巨大，耗費時間長。

6.中國市場太大

目前國內(nèi)市場大概有500萬以上的售點，如果廠家直接給終端售點送貨，企業(yè)會賠死。中國幅員遼闊且市場巨大，到現(xiàn)在為止都沒有一家廠家真正直營。

7.經(jīng)銷商更具優(yōu)勢

經(jīng)銷商在當?shù)赜辛畠r的勞動力資源，有成熟穩(wěn)定的渠道網(wǎng)絡，也有良好的社會關系，所以他們開發(fā)市場的成本會低很多。

所以，廠家選擇經(jīng)銷商可以迅速提升產(chǎn)品銷量，回籠資金，開拓渠道，提高產(chǎn)品能見度和曝光率，降低人員成本和管理成本，好處不止一點。

經(jīng)銷商要有很強的學習能力，思想上與企業(yè)保持同步，同時又要求經(jīng)銷商對企業(yè)有很高的忠誠度，在企業(yè)的發(fā)展過程中不離不棄。

經(jīng)銷商的N種死法

近十年來，中國各行業(yè)的產(chǎn)能過剩，尤其是快消品行業(yè)產(chǎn)能過剩，致使市場競爭更加激烈。一大批經(jīng)銷商在激烈的競爭中慢慢死去，原因眾多，既有主觀的也有客觀的，以下是經(jīng)銷商的幾種死法：

1.指標過高，逼死

廠家在前些年目標輕易達成的狀況下，過于樂觀，提出過高目標。如果廠家在現(xiàn)有市場很難突破的狀況下采取渠道壓貨（經(jīng)銷商壓貨，終端客戶壓貨）的營銷方式，一旦流轉不暢，經(jīng)銷商將無以為繼。

2.不聞不問，冷死

廠家開發(fā)經(jīng)銷商后，只追蹤貨款，放任銷售指導、經(jīng)銷商管理，對經(jīng)銷商不聞不問。經(jīng)銷商套用自己的一貫做法，如果有廠家支持就多做，沒有廠家支持就少做、不做，遇到經(jīng)營無信心的時候選擇退出。

3.費用太高，套死

沒有利潤，經(jīng)銷商的生存猶如無根之木、無源之水。廠家在產(chǎn)品導入期過高的費用投入，致使市場鋪市率起來了，但動銷不行，造成廠家費用核銷經(jīng)常拖欠，從而經(jīng)銷商資金大量擠占，無法經(jīng)營。例如恒大冰泉經(jīng)銷商2014年年中階段費用率高達50%以上，因為核銷的拖欠問題，致使大多數(shù)經(jīng)銷商普遍費用在50萬元以上，基本很難經(jīng)營下去。產(chǎn)品成熟期量大利薄，經(jīng)銷商往往也會因費用過高或市場管理混亂而死于非命。

4.直控終端，磨死

廠家尤其是大品牌廠家講究深度分銷，大力推行渠道扁平化，經(jīng)銷商的功能被極大弱化，成為單純物流商，不再具備渠道能力。一旦廠家人員更換，理念不合導致分手，經(jīng)銷商則無法經(jīng)營。

5.膨脹過快，脹死

經(jīng)銷商特別是跨行而來的經(jīng)銷商不懂快消品運作，渠道、人員、配送、倉儲、費用、操作一概不懂或是大致了解，又過于雄心壯志，鋪大攤子，前期投入大，但是回轉不理想，造成巨大的財務赤字。結果廠家翻臉，不愿處理，導致經(jīng)銷商啞巴吃黃連，有苦說不出。

6.價格混亂，氣死

廠家對市場管理不善會導致產(chǎn)品價格混亂，也就是市場竄貨，價格失控，產(chǎn)品利潤攤薄以致負數(shù)，經(jīng)銷商因為下游客戶失去和利潤持久損失，最終因失去造血功能而死去。

7.管理失控，耗死

經(jīng)銷商特別是在從小到大、從弱到強的轉型期，自我提升的速度滯后于市場成長的速度。經(jīng)銷商內(nèi)部管理混亂，人員的不合理利用、效率低下、懶散，致使終端滿腹抱怨、客訴多，終端丟失嚴重；待遇低，考核不合理，招不到人，留不住人；制度不健全，朝令夕改，處處是漏洞，如司機偷賣燃油，業(yè)務人員攔截贈品，做兼職泛濫；財務管理一般任人唯親，意識淡薄，只關注銷量，忽視重要的成本與利潤，或者只盯賬本，不加分析，忽視經(jīng)營問題與風險；倉庫管理混亂，導致客戶貨品配送不及時，出現(xiàn)過期產(chǎn)品。

8.多元經(jīng)營，哭死

經(jīng)銷商沒有自己的金牛產(chǎn)品和強勢渠道的時候進行多元化經(jīng)營，導致資金分散，負擔大，管理更復雜，規(guī)模經(jīng)濟的喪失，決策難度增加，影響經(jīng)營現(xiàn)有品牌與廠家的關系，最后挖東墻補西墻，直到無墻可挖而亡。

9.隨意選擇，找死

現(xiàn)在的快消品早已度過產(chǎn)品緊缺的時代，不是任何一支產(chǎn)品都能成功，經(jīng)銷商聽信廠家人員吹噓企業(yè)的實力如何強大、市場支持力度多大、人員配備多么強勢、廣告資源優(yōu)勢等，可是往往首單打過，人員失蹤。也有城門失火，殃及池魚的，如三鹿的三聚氰胺事件。還有就是企業(yè)前期勢頭很強勁，后期力不從心，放棄市場等?？傊晨看髽浜贸藳?，項目有風險，投資需謹慎。

10.故步自封，等死

很多經(jīng)銷商由于抓住機遇與通過個人努力取得了階段性的勝利，積累了一些資本，就忘乎所以，缺乏斗志，小富即安，不思進取。但是日趨激烈的競爭環(huán)境，迫使你必須及時轉變觀念，轉變慢的要么被廠家淘汰，要么被市場淘汰。經(jīng)銷客戶不愿發(fā)展，被有心發(fā)展的客戶搶奪客戶資源和渠道。

11.溝通不暢，整死

一種是經(jīng)銷商背后捅刀子，和廠家人員就某項決策不一致，經(jīng)銷商就把廠家人員在市場上的日常行為表現(xiàn)直接告發(fā)到其上司領導甚至總部。結果就兩種，一種是銷售人員被干掉，一種是經(jīng)銷商被干掉。

經(jīng)銷商的求生之路

只有從失敗中尋找教訓和找到方向，經(jīng)銷商的成功之路才不至于那么遙遠，才會越走越寬。個人認為，在新經(jīng)濟形勢下快消品經(jīng)銷商突圍的方向有以下幾個可能：

1.做強做大，緊隨廠家發(fā)展

經(jīng)銷商不能僅僅依靠廠家發(fā)展，一定要有自己的團隊和管理模式，掌控區(qū)域終端，成為區(qū)域強勢品牌商，同時又要跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，按企業(yè)的要求進行公司組織結構的調整和市場運作模式的轉變。經(jīng)銷商要有很強的學習能力，思想上與企業(yè)保持同步，同時又要求經(jīng)銷商對企業(yè)有很高的忠誠度，在企業(yè)的發(fā)展過程中不離不棄。

2.專業(yè)物流化

經(jīng)銷商在廠家發(fā)展過程中如果市場功能被一步步弱化和物流功能化的時候，要在物流倉儲、產(chǎn)品配送、賬款回收、客戶管理方面專業(yè)化，引進和培養(yǎng)專業(yè)化人才，并且積極開拓客戶，承接快消品物流服務，讓自己在與廠家的市場博弈中立于不敗之地。像深圳冠豐源就是從最初的快消品經(jīng)銷商發(fā)展成為珠三角地區(qū)數(shù)一數(shù)二的快消品物流商。

3.專業(yè)運營商

經(jīng)銷商在發(fā)展過程中一步步壯大，代理產(chǎn)品多以一線品牌為主，自身有專業(yè)的運營團隊和強勢的渠道能力，遠遠超出廠家制定的市場任務和期望。廠家人員功能被弱化，廠家的新品、推廣和招商可能會越來越依賴經(jīng)銷商，因為其比廠家更接近市場，更能感知消費者的需求，更有把握和執(zhí)行力。對于希望迅速擴大銷售區(qū)域和市場份額的廠家而言，渠道成員的招商能力和開拓效率更高，甚至有些渠道商已經(jīng)具有“反招商”和產(chǎn)品定制的能力。進一步進行前向或后向的價值鏈整合，完成產(chǎn)、供、銷一體化。

4.區(qū)域品牌化

經(jīng)銷商區(qū)域強勢使得品牌意識迅速增強，因為渠道品牌不但是吸引消費者的重要因素，能夠帶來生意，而且是產(chǎn)品品牌的重要組成部分。甚至在某些行業(yè)和區(qū)域，渠道品牌的影響力已經(jīng)超越制造廠家的品牌，成為消費者的識別標準和消費品質保證。有意識的經(jīng)銷商，在推廣代理品牌的同時，會同時重視自身品牌的推廣，向品牌化的方向發(fā)展。像廣東的長江通達和華新商貿(mào)，只要是他們代理的產(chǎn)品，就很容易被市場客戶接受。

5.平價連鎖化

小商超的渠道毛利會比較高，經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中和這些客戶聯(lián)系緊密，導致經(jīng)銷商介入商超、便利店、平價店運營，因為供貨資源的優(yōu)勢采取連鎖運營。典型的例子就是廣東東莞糖煙酒，后來成立美宜佳便利連鎖，目前連鎖店已經(jīng)超過5600家，四川的紅旗連鎖也是如此。

6.區(qū)域整合、兼并、外拓

強勢經(jīng)銷商越來越強，人員、管理、運營、配送一步步強化，會導致同區(qū)域經(jīng)銷其他產(chǎn)品客戶難以為繼，通路收購、兼并、合伙、重組完成區(qū)域快消品品牌集中、渠道資源互補、信息流通迅速，成為區(qū)域完全掌控商，進一步橫向整合或是聯(lián)合。

7.運營平臺化

市場競爭越來越激烈，尤其是受到移動互聯(lián)網(wǎng)的影響。其中有一部分經(jīng)銷客戶趕上了這個時代，特別是有快消品廠家業(yè)務經(jīng)驗的經(jīng)銷商，有著強烈的進取心和遠大的發(fā)展宏圖，橫向整合區(qū)域經(jīng)銷客戶，統(tǒng)一品牌，成立專業(yè)平臺，提供廠家和合作客戶招商、信息發(fā)布、營銷整體解決方案、專業(yè)談判、市場運營等服務。

市場千變?nèi)f化，競爭無處不在。不論競爭如何激烈，要想突出重圍，脫穎而出，絕不是沒有機會，就怕經(jīng)銷商自己不學習、不進取、無想法。

（編輯：趙佳楠 zjnstc@126.com）