Patty Matty

員工的最佳福利，是與優(yōu)秀者一起工作。

我所在的Netflix是家在線影片租賃提供商，在2013年付費(fèi)訂閱用戶超過了300萬，股價(jià)漲幅超過兩倍，原創(chuàng)自制劇共獲得14 項(xiàng)艾美獎(jiǎng)提名，《紙牌屋》更是一舉拿下最佳導(dǎo)演、最佳選角兩項(xiàng)大獎(jiǎng)。Netflix在商業(yè)上取得的巨大成功與人才的選拔和管理是分不開的。

回溯2001年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅打亂了公司的IPO計(jì)劃，我們還裁掉了1/3的員工。我作為首席人才官，有一天和工程師約翰談話，說希望盡快替他找到幫手。裁員之前，約翰手下有三名工程師?？伤幕卮饏s出人意料：“我寧可自己做，也不要二流手下?！痹瓉?，過去約翰要花大量時(shí)間去管理員工并收拾他們的爛攤子。

這句話日后反復(fù)在我耳畔回響：你能為員工提供的最佳福利，不是請(qǐng)客吃飯和團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，而是招募優(yōu)秀的員工，讓他們和最優(yōu)秀的人一起工作！如果你希望團(tuán)隊(duì)里都是最優(yōu)秀的員工，那么你必須要請(qǐng)能力不足的人離開。

2002年形勢好轉(zhuǎn)后，Netfli-x成功IPO，當(dāng)時(shí)公司急需經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)專員，而會(huì)計(jì)勞拉已經(jīng)不勝任這份工作。勞拉曾為公司做出了很大的貢獻(xiàn)，有人提議給她特設(shè)一個(gè)職位，但我直接告訴她，愿意提供一筆可觀的補(bǔ)償金，讓她參加培訓(xùn)，尋找新的職業(yè)發(fā)展路徑。

只雇用、獎(jiǎng)勵(lì)和容忍“成年人”

從業(yè)三十年，我發(fā)現(xiàn)很多大公司的HR往往花太多時(shí)間用于擬定人力資源管理的條例，以應(yīng)付一小撮與公司利益不一致的員工，結(jié)果往往得不償失。我們根本不會(huì)讓這種人進(jìn)入公司，我們篩選出的人是真正的“成年人”。

自Netflix創(chuàng)始起，我們就制定了帶薪假期的規(guī)定，并且一直用內(nèi)部的辦公系統(tǒng)記錄出勤情況。公司上市后，審計(jì)師提出異議，認(rèn)為應(yīng)引入正式的辦公考勤系統(tǒng)，對(duì)員工的休假時(shí)間做出清晰的解釋。但CEO里德和我都認(rèn)為，只要不違反相關(guān)法律，何必在意繁文縟節(jié)？

現(xiàn)在，Netflix的員工可以自行決定休假計(jì)劃，HR只是給出指導(dǎo)性意見。比如，財(cái)務(wù)部門的員工不要在季初和季末最繁忙時(shí)休假;如果要連續(xù)休假30天，要先與HR面談。

在差旅和報(bào)銷制度上，我們告訴員工，公司想節(jié)省開支，希望員工把公司的錢當(dāng)成自己的錢，這大大降低了公司成本。很多公司都通過代理機(jī)構(gòu)訂票，但如果相信員工會(huì)遵守“公司利益最優(yōu)先原則”，讓他們自行在網(wǎng)上訂票，就可以省下一大筆中介費(fèi)。

和很多經(jīng)理一樣，我也會(huì)時(shí)不時(shí)和員工吃工作餐，如果是為了招聘或銷售目的，餐費(fèi)就可以報(bào)銷;如果是和同事不涉及工作的用餐，餐費(fèi)則不能報(bào)銷。總之，只要遵循“成年人”做法的原則，絕大多數(shù)員工都會(huì)遵守制度。

讓員工知道“應(yīng)該做什么”“不要做什么”

在很久以前，我們就取消了正式的評(píng)估制度。某些職能部門員工的業(yè)績好壞一目了然，而且，偶爾一次的考核也沒有連貫性。

比如，工程師瑪利亞被招進(jìn)公司是負(fù)責(zé)查找漏洞的。但由于技術(shù)的更新，我們很快發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)工作可以全自動(dòng)化。經(jīng)理要求瑪利亞參加評(píng)估，以防炒掉她時(shí)可能出現(xiàn)的勞務(wù)糾紛。但是我說：“大家都知道這出戲會(huì)怎么演下去。你先定目標(biāo)，她根本無法達(dá)標(biāo)，你每周都要跟她進(jìn)行一次難堪的談話，最后她還是會(huì)被炒掉。這對(duì)Netflix又有什么好處？”

我建議他，不妨直接告訴瑪利亞：你的能力已經(jīng)不符合公司需要了。以我的經(jīng)驗(yàn)，只要告知實(shí)情，人們總是能夠應(yīng)對(duì)變化。

取消了正式的業(yè)績?cè)u(píng)估后，我們?cè)O(shè)立了“非正式的”360度考評(píng)制度。我們提出盡可能簡潔的問題：你覺得你的同事“應(yīng)該做什么”“不要做什么”？簡單、誠懇、定期地以探討的方式進(jìn)行評(píng)估，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過正式考評(píng)制度。

而對(duì)于管理者，我們的要求是，要確保員工理解公司發(fā)展的核心動(dòng)力和盈利模式。即使你招到了充滿干勁的員工，你仍需要告訴他們公司是怎么賺錢的，讓他們理解怎么做能幫助公司成功。

領(lǐng)導(dǎo)者要“保持言行一致”

從Netflix離職后，我開始從事咨詢工作，拜訪過一家硅谷的創(chuàng)業(yè)公司。這家公司在開放式的Loft（閣樓）里放了一張足球桌和兩張臺(tái)球桌。

公司CEO帶著我參觀，我問他：“公司最重要的價(jià)值是什么？”他回答：“效率?！蔽医又鴨枺骸澳窃O(shè)想一下，我打臺(tái)球正占上風(fēng)，預(yù)計(jì)還有5分鐘就能結(jié)束這局。但是兩分鐘后我要開一個(gè)會(huì)，我是應(yīng)該贏下這場球呢，還是去開會(huì)？”“你應(yīng)該打完這一局?！彼f。

盡管自由的工作氛圍是很多硅谷創(chuàng)業(yè)公司的特點(diǎn)，但他的回答仍然令我吃驚。“你告訴我效率是公司最重要的價(jià)值，但是你卻為了一場臺(tái)球讓同事等著你推遲開會(huì)。你不覺得這是言行不一嗎？”

在為客戶做咨詢時(shí)，我會(huì)建議領(lǐng)導(dǎo)者格外注意“保持言行一致”。我旁聽了很多公司的內(nèi)部會(huì)議，發(fā)現(xiàn)許多CEO明顯是在即興發(fā)揮：會(huì)議缺乏明確議程，只是逐頁復(fù)述PPT內(nèi)容，而這個(gè)PPT可能還是一個(gè)小時(shí)前完成的。員工們當(dāng)然也會(huì)發(fā)現(xiàn)這些問題，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)沒有充分準(zhǔn)備而是全憑即興表演組織會(huì)議時(shí)，你覺得他們會(huì)如何對(duì)待他們的工作？

Netflix改變了人們消費(fèi)和觀看電影的方式，這是個(gè)了不起的創(chuàng)新。而對(duì)我來說更了不起的是，從我一進(jìn)公司開始，公司就希望我不要墨守成規(guī)，我也的確是這么做的——拒絕所有的條條框框。