姜娜

【摘 要】建筑業(yè)的勞務人員流動性大，隊伍不穩(wěn)定，人員技術水平差異大，給管理帶來了很大的難度。文章分析其分包管理存在問題，探討其應對措施。

【關鍵詞】建筑工程管理；分包管理；分析

引言

建筑工程勞務分包是建筑業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，是建筑業(yè)專業(yè)分工的必然趨勢。但實踐中建筑工程勞務分包制度實施效果并不明顯，究其原因，用工不規(guī)范是重要原因之一，因此，提高建筑工程的勞務分包用工管理水平是至關重要。

一、施工項目分包的重要性

（一）市場對資源合理配置的要求。建筑工程在施工過程中需要遇到很多難題，也涉及到很多領域，如各工種的招聘、工程量定額工資、施工項目建筑材料問題、施工項目質(zhì)量及安全問題等等。施工總承包企業(yè)很難全方位地對這些問題進行一一探究和解決，那樣既浪費人力、物力，也延誤了施工項目的工期。通過對施工項目分包，全面充分地利用市場資源，通過市場對資源的合理配置，實現(xiàn)人力、物力的合理利用，減少人力和資源的浪費。

（二）施工總承包企業(yè)降低風險、實現(xiàn)利益最大化的要求。施工項目建造過程中要面對許多風險，總承包企業(yè)一般很難面對和完全解決所有的困難問題，這就可能會導致施工項目工期的延誤，甚至出現(xiàn)一定的危險事件，危害施工人員的安全。對于總承包企業(yè)不擅長的施工項目領域，總承包企業(yè)會把這些分項工程承包出去，提供給那些具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)施工團隊，既實現(xiàn)了這些團隊的技術利用，也降低了施工項目建造的風險。同時，由于施工項目建造直接涉及到總承包企業(yè)的經(jīng)濟利益，通過施工項目競標和分包，就能取得比較好的經(jīng)濟利益，總承包企業(yè)利益也就能同步實現(xiàn)了最大化。

（三）施工資質(zhì)和專業(yè)技術的要求。大型施工項目涉及到多個專業(yè)技術領域，必須進行各種形式的分包。這既是對分包單位專業(yè)技術的合理利用，也是對總承包企業(yè)統(tǒng)籌全局能力的最好考驗。一方面，總承包企業(yè)不可能擁有所有類型的施工項目建造人才，即使擁有所有類型的施工項目建造人才，總承包企業(yè)內(nèi)部的運營和管理也會非常遲滯，這些因素都會直接影響到施工項目的建設管理過程。另一方面，良好專業(yè)團隊的施工資質(zhì)和專業(yè)技術都要求這些團隊既要獨立完成項目的施工任務，又要和其他團隊保持協(xié)作關系，實現(xiàn)施工項目工程進度的合理化安排。

二、項目實行分包的原因

（一）企業(yè)資源上有所欠缺。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，保證企業(yè)的正常運轉，那么就會進行大量且連續(xù)性的工程投標，而當中標工程較多的時候，企業(yè)在資源上就不能保證各個工程的完成，那么要想使得工程項目完成的質(zhì)量和效率都得到保證，就需要采取分包的方式。

（二）中標工程中存在一些專業(yè)性較強的工程。在企業(yè)中標的一些工程中，由于具備較強的專業(yè)性，在施工過程中需要采取一些專業(yè)的技術和設備，因而此時企業(yè)就需要選擇一些對應的專業(yè)隊伍來進行分包，這樣既可以保證滿足中標工程在專業(yè)技術和設備上的需要，同時也能保證符合工程在質(zhì)量和效率上的標準要求。

（三）工程業(yè)主的要求。在有關工程分包管理規(guī)定中有這樣的規(guī)定：在工程的實施過程中，只要是經(jīng)過業(yè)主的同意，那么在工程的施工技術以及進度等方面都達到要求的話，企業(yè)就可以將工程或工程中的一部分分包給業(yè)主指定的分包單位，但是業(yè)主不承擔額外的分包費用。像國際上通用的FIDIC合同中也有相關的規(guī)定，在業(yè)主對工程的分包進行指定時，企業(yè)要無條件接受，而且要將工程轉包給業(yè)主指定的分包單位。

三、勞務分包管理中存在的不足

（一）勞務分包合同條款約定不合理或不明確。在勞務分包合同中，由于工程結算和支付條款約定不合理或不明確，導致施工企業(yè)以業(yè)主還未結算、還未進行竣工結算或工程量上級還未審核完成等理由不按正常結算周期結算，工程款也不能及時支付勞務分包企業(yè)，導致勞務分包企業(yè)的資金周轉困難。此外，在工程款支付中，很多施工企業(yè)將工程款直接支付給包工頭，對工人的工資發(fā)放很少監(jiān)管，一旦包工頭虧損或攜款外逃，工人的工資只能由發(fā)包單位發(fā)放，容易引發(fā)群體事件造成不必要的負面影響。

（二）勞務分包隊伍選擇不規(guī)范。施工企業(yè)進行分包時，往往將某些工序分包給認識的包工頭，而這些包工頭沒有相應的資質(zhì)，使勞務分包流于形式勞務分包企業(yè)轉讓、出借資質(zhì)證書或者以收取管理費名義允許他人以本勞務企業(yè)的名義承接施工作業(yè)，這就給施工管理帶來一定的難度，不能保證施工質(zhì)量。

（三）勞務分包隊伍整體素質(zhì)偏低。在建筑工程施工中，處于一線的人員施工一般是農(nóng)民工，這些施工人員具有很大的流動性。由于用工難，施工單位就降低對施工人員的要求，隨便使用工人，并且為了降低成本，往往不對這些工人進行培訓.難以保證工程施工質(zhì)量此外，施工企業(yè)和勞務企業(yè)組織培訓積極性不高，這主要是施工企業(yè)為了降低施工成本而忽略施工質(zhì)量的做法，并目.勞務隊伍流動頻繁，施工企業(yè)的培訓支出與收益不成比例，出現(xiàn)廠工人培訓只是為了應付檢查和申報資質(zhì)的情況。

四、工程分包管理模式研究

（一）加強工程分包項目管理體系建設。構建完善的工程項目分包管理體系十分重要，必須要把協(xié)作隊伍納入到管理職權范疇之內(nèi)，要對工程分包管理體系進行長期的規(guī)劃，工作責任細分，明確各部分管理人員在具體的分包協(xié)作隊伍管理當中的角色與職責，通過理清管理者與實施者的關系，將管理流程制度化，構建健全協(xié)作隊伍管理一體化，其內(nèi)容應該包括分包隊伍的引進、分包施工的過程控制以及日常教育培訓等。只有構建了完整的管理體系才能夠形成協(xié)作隊伍和分包管理工作機制，進而為工程分包管理體系和組織提供制度保障，也只有這樣才能夠逐步促進企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍的規(guī)范化運作。

（二）通過競標的方式來選擇分包單位。通過市場競爭，能夠公平、公正、公開地選擇具有相應施工資質(zhì)的團隊。通過競標，能夠在各團隊之間展開競爭，提高施工項目經(jīng)濟效益的實現(xiàn)程度。在施工項目分包前，要預選出多個技術團隊，這樣能夠在競標者中做出比較，選擇出最佳的分包單位；競標的標準要注重施工項目質(zhì)量方面，要選擇具有優(yōu)秀經(jīng)驗的團隊來完成分包任務；施工項目分包前，做好對各個競標單位的審查和檢驗工作，為施工項目建設提供前期保障。

（三）強化施工過程管理。分包管理工作十分復雜，引進合格的分包隊伍關鍵在于施工過程中要對其進行科學和規(guī)范的管控，以保障分包隊伍在施工過程中能夠認真的履行自身的義務與責任，保障工程質(zhì)量以及安全能夠在掌控之中。構建科學嚴謹?shù)膬?nèi)控體系，強化過程控制，保障工程能夠得到有效的改進與完善。對于企業(yè)來說，應該要建立質(zhì)量管理監(jiān)控部門，定期對施工質(zhì)量進行監(jiān)督，督促其加強質(zhì)量管理，加強對協(xié)作隊伍和民工質(zhì)量的技術控制管理力度。

（四）建立健全的農(nóng)民工進場和退場措施。農(nóng)民是勞務分包隊伍中的主要組成部分，由于農(nóng)民的素質(zhì)和技能較低，所以在分包隊伍管理的過程中一定要進一步采取措施規(guī)范農(nóng)民的行為。建立勞務隊伍管理專門機構，變分散管理為集中管理，充分的整合勞務管理資源，集中相關的人力物力以及財力智力，進一步推動管理工作的順利進行。集中化管理能夠充分的發(fā)揮專職管理人員的創(chuàng)造性，有利于加強勞務隊伍的自律性，并依托信息化的技術平臺及時發(fā)現(xiàn)管理過程中的隱患，加強過程控制。同時，也有助于深入研究分析勞務管理中的問題。

在此基礎上，還需要強化農(nóng)民工進場責任，加強對分包隊伍源頭的控制，把握勞務隊伍進入建筑施工現(xiàn)場的管口，規(guī)范勞務隊伍的入場關，這是強化管理的重要前提。此外，還需要建立起完善的農(nóng)民工進場和退場保障機制，加強對勞務隊伍的專項管理。對于那些在施工過程中不遵守企業(yè)管理制度以及相關規(guī)定的人員，需要給予清除處分；同時，對于履約能力強且經(jīng)營誠信度高的勞務隊伍，可以建立起穩(wěn)定的合作關系。

五、加強項目管理中分包隊伍管理的措施

（一）對分包隊伍進行嚴格的篩選與審查。在選擇分包單位時，企業(yè)要加強對它的調(diào)查，不論是在專業(yè)的設備技術上，還是在隊伍的整體實力上，都要列入考慮的重點當中。企業(yè)在與分包隊伍簽訂合同時，要將具體的標準和要求都列清楚，而且對分包隊伍中的每一個施工人員都要進行資料的備案，一旦發(fā)生人員變動，要立刻去相關部門進行申報。

（二）加強內(nèi)部安全管理。首先企業(yè)在與分包單位簽訂合同時就要將相關的安全要求和職責列清楚，其次在分包隊伍進行施工之前，要加強向他們灌輸安全意識，提高他們在施工中的自我保護意識，所有的人員在上崗前都要提交健康證明以及相關的上崗資格證，對于那些無證人員一律不許進入施工場地。

（三）加強施工過程的管理與審查。企業(yè)將工程轉給分包單位之后，不能對工程就不聞不問了，要知道工程質(zhì)量的高低最后還是要與企業(yè)直接掛鉤的，因而企業(yè)要加強對分包隊伍的管理與檢查，可以建立一支專門的隊伍去監(jiān)督和審查分包隊伍施工的過程，在監(jiān)督審查的同時，也要加強安全意識以及安全措施方面的指導。

（四）實行人性化的管理。雖然分包隊伍不屬于自己企業(yè)內(nèi)部的工作人員，但是在他們接手企業(yè)工程的時候，企業(yè)就應該將他們當成是自己的員工一樣，分包隊伍在施工過程中或許會遇到各種各樣的問題和麻煩，企業(yè)相關的管理人員要幫助他們進行及時的解決，為他們的施工提供便利的條件，這樣才能打動分包隊伍，提高他們的施工積極性，從而也就提高了工程的質(zhì)量以及效率。企業(yè)只有對分包隊伍實行人性化的管理，設身處地地為他們著想，這樣雙方才能實現(xiàn)雙贏的局面，才能真正創(chuàng)造出精品工程。

結束語

綜上所述，全面了解建筑工程勞務用工的特點，才能趨利避害，培育建筑行業(yè)人力資源市場，完善勞務分包招投標制度，為建筑行業(yè)勞務企業(yè)提供良好的外部環(huán)境，這樣才能徹底解決建筑工程勞務分包中私招濫雇現(xiàn)象。

參考文獻：

[1]張波.淺析建筑工程總承包企業(yè)勞務用工法律風險及防范[J].中小企業(yè)管理與科技（中旬刊），2014，04：106-108.

[2]張濤.論建筑工程管理存在的問題及其改進措施[J].廣東科技，2014，08：125-126.

[3]丁磊.論建筑工程項目專業(yè)分包的三階段管控[J].中華民居（下旬刊），2014，02：185+187.