鄧純雅

蘋果的供應(yīng)鏈有什么秘密？小米為何能夠通過全新的供應(yīng)鏈模式擊退三星？關(guān)鍵是基于用戶而進(jìn)行的供應(yīng)鏈運(yùn)營流程的完全重構(gòu)。未來的供應(yīng)鏈模式必然迎來一場全新的變革。

很難想象，每年會有20萬家公司申請加入蘋果公司的生態(tài)系統(tǒng)。但毫無疑問，不能人人如愿。蘋果對供應(yīng)商的要求極為嚴(yán)苛，不僅要技術(shù)達(dá)標(biāo)，還要有良好的聲譽(yù)和管理能力。最終得以中選的幸運(yùn)企業(yè)，才能進(jìn)入“蘋果供應(yīng)鏈體系”當(dāng)中。

對于這一點，松井化學(xué)的老總凌云劍感受異常深刻。從2006年起步于望城的一間簡陋廠房，到如今成為行業(yè)隱形冠軍，其研發(fā)能力以及創(chuàng)新能力都在電子產(chǎn)品涂料市場上趕超國際水平。就在今年4月份，美國蘋果公司正式授權(quán)其為主力開發(fā)供應(yīng)商，Apple Watch表帶上的涂料就是由松井獨家提供的。對此，凌云劍對媒體表示，必須足夠優(yōu)秀和領(lǐng)先才能擔(dān)當(dāng)蘋果的供應(yīng)商，這無疑是對他們多年堅持的肯定與回報。

對于這些細(xì)分行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)而言，充當(dāng)蘋果的供應(yīng)商，不僅僅能從中獲得大幅的利潤提升，還能真正領(lǐng)略和了解世界最優(yōu)秀企業(yè)的玩法，從而夯實企業(yè)自身的實力。而最有趣的現(xiàn)象莫過于三星與蘋果的共生關(guān)系。

今年三星迎來了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的超級大爆發(fā)，其利潤一舉超過了智能手機(jī)業(yè)務(wù)，達(dá)到2.7萬億韓元。其半導(dǎo)體業(yè)務(wù)之所以那么火爆就是由于iPhone6的熱銷，三星作為蘋果的主要供貨商，當(dāng)然利潤節(jié)節(jié)上升。事實上，不僅僅是在半導(dǎo)體領(lǐng)域，三星涉及的產(chǎn)業(yè)鏈之龐大著實讓對手膽寒。如今三星的業(yè)務(wù)橫跨面板、芯片、攝像頭、電池等智能手機(jī)等所有核心技術(shù)領(lǐng)域，而且在每個領(lǐng)域都占據(jù)著不同的優(yōu)勢，在芯片和面板兩大核心部件控制著市場供應(yīng)。

如果說蘋果是供應(yīng)鏈管控的中心，三星則成為實際產(chǎn)業(yè)鏈的擁有者。

蘋果和三星，如今世界級企業(yè)的兩大強(qiáng)手的玩法，告訴我們一個殘酷的現(xiàn)實：得供應(yīng)鏈者得天下。

買遍全球的供應(yīng)鏈邏輯

對于這一點，知名母嬰產(chǎn)品零售連鎖企業(yè)、樂友集團(tuán)的創(chuàng)始人胡超感受很深刻：以前是蘋果在做生態(tài)圈和全球供應(yīng)鏈，而近10年，不僅馬云天天在提生態(tài)圈和全球供應(yīng)鏈，哪怕是樂友這樣的中國零售企業(yè)，現(xiàn)在也開始著重打造全球化的協(xié)同供應(yīng)鏈了。

成立16年以來，樂友的海外530家供應(yīng)商遍及全球22個國家，其30個核心海外品牌已成為樂友產(chǎn)品庫中的焦點和驕傲。與此同時，樂友還將在2015年全面進(jìn)入跨境電商行業(yè)，做自己的精致海淘平臺。一個剛剛出爐的數(shù)據(jù)也非常有震撼力——預(yù)計到2018年，跨境電商規(guī)模將達(dá)到1萬億元規(guī)模。

如果說5年前，中國經(jīng)濟(jì)的模式核心是制造在中國，銷售走向全球，那么5年后，中國將可能成為超級買手，不僅僅要跨境采購全球商品。同時中國企業(yè)制造和研發(fā)的產(chǎn)品也開始真正影響全球市場，比如小米。

研究小米的專家劉潤，告訴《中外管理》：以往的中國手機(jī)在制造和研發(fā)領(lǐng)域一直呈現(xiàn)空心化，只有一個外在的殼體需要自己研發(fā)和設(shè)計。小米的誕生完全改變了這種狀況。以用戶為導(dǎo)向，集成全球最優(yōu)秀供應(yīng)商，鍛造出粉絲們熱愛的一款款“爆品”——這種制造模式意味著整個供應(yīng)鏈模式的徹底變革。

但為何銷售如此火爆，以至小米以及華為這樣的企業(yè)常常被斷貨所困擾？原因很簡單，供應(yīng)鏈越復(fù)雜，需要談判的環(huán)節(jié)就越多。以傳感器一款配件為例，索尼是其中最重要的供應(yīng)商，但蘋果和三星這樣的廠商往往會擠占超過50%的產(chǎn)能，那么其他的廠商也許只能等待。

小米最近的消息很多，不僅從高通挖角，還和京東結(jié)盟，其實背后是對于供應(yīng)鏈領(lǐng)域的深度焦慮。中國企業(yè)在近10年的快速發(fā)展中，全球化的速度超過歷史上任何一個國家的發(fā)展速度，這使得我們必須學(xué)會與更多強(qiáng)手共舞并且擁有更強(qiáng)的整合供應(yīng)鏈的管理能力。

以往供應(yīng)鏈管理中僅僅強(qiáng)調(diào)后臺思維，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)環(huán)節(jié)和流通環(huán)節(jié)，如今的供應(yīng)鏈管理不僅僅是全球化范圍的拓展，還是整個管理思維的全新改變——也就是業(yè)界最近熱議的從精益生產(chǎn)到精益消費(fèi)的過程，而用戶成為了真正的核心。

用戶是大規(guī)模定制的核心

這其中，最重要的不是人才，也不是金錢，更不僅僅是產(chǎn)品，而是客戶的細(xì)分需求。

供應(yīng)鏈在變得復(fù)雜和廣闊之后，還要真正變得深入與個性化，使得整個生產(chǎn)流程開始變得柔性化與及時化。換言之，正如前文所說，一切的商業(yè)邏輯開端變化了，銷供產(chǎn)的流程運(yùn)作模式真正開始實現(xiàn)，定制化生產(chǎn)借由全新的智能生產(chǎn)體系可以獲得實現(xiàn)。

這給企業(yè)帶來了巨大的商業(yè)機(jī)會，和連接用戶的可能性?，F(xiàn)在，從工廠到你家，獲得一臺定制化的海爾空調(diào)只需要5天。從下單到提貨，用戶會收到海爾發(fā)來的多次短信提醒。從生產(chǎn)情況到組織原材料以及安裝流程，用戶都會一清二楚。而這臺空調(diào)的性能與特點完全是個性化出品。對于用戶而言，僅僅需要交上200元定金就能享受定制服務(wù)，之后的出廠價格與普通空調(diào)相差無幾。

從2015年3月開始，海爾在鄭州投產(chǎn)的全新互聯(lián)工廠已經(jīng)能完成這樣的奇妙定制。未來海爾將從傳統(tǒng)的制造企業(yè)變成模塊化的智能交互平臺的集成商，通過各種途徑整合客戶信息之后，海爾主攻的是整個核心設(shè)計和開發(fā)，而把整個生產(chǎn)和制造乃至供應(yīng)分成若干個模塊與供應(yīng)商一起協(xié)同完成。這也為真正實現(xiàn)大規(guī)模定制奠定了堅實的基礎(chǔ)。

海爾供應(yīng)鏈模式的變革，圍繞的核心顯然就是用戶。

一直推崇創(chuàng)新管理理念與實踐的海爾CEO張瑞敏，據(jù)說在海爾進(jìn)行全面變革之前最喜歡的一本書就是《失控》。書中記述的是作者凱文·凱利對當(dāng)時科技、社會和經(jīng)濟(jì)最前沿的一次漫游，并借此所窺得的未來圖景。書中提到并且今天正在興起或大熱的概念包括：大眾智慧、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、虛擬現(xiàn)實、敏捷開發(fā)、協(xié)作、雙贏、共生、共同進(jìn)化、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)等。

事實上早在10年前，這本書已經(jīng)率先揭示了全新的未來商業(yè)藍(lán)圖。

10年前，我們還非常習(xí)慣那種強(qiáng)勢品牌壟斷一切的市場格局。強(qiáng)勢企業(yè)的供應(yīng)鏈體系非常封閉和穩(wěn)定，甚至可以自己制造一切零配件。用戶雖然被視為上帝，其實并沒有太多的參與感和決策權(quán)，大型企業(yè)自成一體的態(tài)勢，讓商業(yè)游戲的門檻無比高企。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，特別是移動浪潮的來襲，整個商業(yè)生態(tài)已然發(fā)生了分裂性變革。大企業(yè)依然在制造產(chǎn)品，但他們發(fā)現(xiàn)用戶已經(jīng)不再乖乖買賬。一些傳統(tǒng)意義上重視渠道、重視營銷的企業(yè)正在面臨極大的危機(jī)，比如娃哈哈、可口可樂、寶潔，正在喪失原來的優(yōu)勢。再比如知名家電企業(yè)格力，強(qiáng)勢堅守傳統(tǒng)工業(yè)多年后，前不久提出自己也要造手機(jī)，多少讓人有些啼笑皆非。

那么，這些曾經(jīng)渠道為王的企業(yè)為什么風(fēng)光不再了呢？

對此，知名互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型專家王吉斌表示：我們這個時代最鮮明的特征是變化——急劇的變化，時代變化的急劇性和用戶需求變化的不確定性，將會導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)對市場轉(zhuǎn)變和用戶者轉(zhuǎn)變的嚴(yán)重失察。這種失察將會導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新管理出現(xiàn)創(chuàng)新窘境，從而給新生企業(yè)創(chuàng)造大量的市場機(jī)會。

好在，一些先知先覺的傳統(tǒng)企業(yè)果斷開啟了顛覆性變革的模式。

除了海爾，同樣是傳統(tǒng)企業(yè)的蘇寧，在近5年時間，從線下走到線上，進(jìn)行線上線下一體化探索，開始從零售大拿升級為金融服務(wù)提供商。蘇寧打造全渠道一體化的進(jìn)程，其實就是基于用戶需求的徹底升級和改變。

如果說海爾和蘇寧這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，正在進(jìn)行全新的供應(yīng)鏈變革來適應(yīng)這個變幻莫測的新世界，那么像京東這樣的平臺提供者，無疑也正在享受全新供應(yīng)鏈變革的巨大紅利：從定制手機(jī)到定制平板，如今連保險產(chǎn)品也被納入定制范疇。京東能夠如此集合眾多商家進(jìn)行大規(guī)模定制，甚至囊括一直自建渠道的小米，原因很簡單：京東擁有大批的客戶數(shù)據(jù)，可以精準(zhǔn)投放，同時也有自建渠道的支撐。

反觀順豐在物流行業(yè)做到風(fēng)生水起之際，進(jìn)入社區(qū)做線下體驗店嘿客，卻沒有獲得讓人期待的成功。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)時代的關(guān)鍵還在于，你不僅接近用戶，更要了解他們，讓他們產(chǎn)生信賴，也就是定位理論中一直提倡的必須占據(jù)用戶的心智。

未來的三種生存方式

對于供應(yīng)鏈變革的方向，專注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)領(lǐng)域研究的和君咨詢合伙人趙大偉強(qiáng)調(diào)，未來的企業(yè)可能就是在兩端生存：一種是建立平臺，無限接近用戶，另一種則是小而美，做平臺模塊的業(yè)務(wù)提供者。

當(dāng)然還可以有第三種選擇，就是做兩端鏈接的供應(yīng)鏈集成商，其所完成的角色是打通兩端，分配任務(wù)并組織生產(chǎn)。如今獲得市場關(guān)注度較高的普路通，完成的就是這個使命。

這家成立10年的供應(yīng)鏈管理公司，看似不起眼，但當(dāng)你發(fā)現(xiàn)它最大的客戶就是小米，它的營收也有近八成來自小米之后，也許就會重新看待這個為大品牌做供應(yīng)鏈服務(wù)的小公司。實際上，如今在深圳，最熱門的企業(yè)就是這樣一批看似默默無聞、其實最終決定了整個產(chǎn)業(yè)鏈后臺管理的供應(yīng)鏈管理提供商。包括之前被炒得火熱的怡亞通和創(chuàng)捷，都是基于珠三角地區(qū)多年在電子和醫(yī)藥等行業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)，特別是代工領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗之上誕生的全新供應(yīng)鏈服務(wù)商。

針對這一驚人的異軍突起現(xiàn)象，中國人民大學(xué)商學(xué)院副院長、資深供應(yīng)鏈管理專家宋華認(rèn)為，這是一種目前我們看到的最超前的模式，也是國內(nèi)供應(yīng)鏈管理被提升到全新重要地位的最好證明。在人大任教多年的宋華坦言，多年前甚至沒有老師愿意研究供應(yīng)鏈這個領(lǐng)域，因為它太小眾，但如今，這個看似枯燥的專業(yè)領(lǐng)域已成為很多企業(yè)轉(zhuǎn)變商業(yè)模式、提升盈利點的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

在宋華看來，供應(yīng)鏈管理在全新的商業(yè)時代要完成及時化、數(shù)據(jù)化和智能化三個階段的徹底變革。而這三點又是互相交織和影響的：首先，及時化就是未來應(yīng)該改變原來那種產(chǎn)供銷的固定格局，更加接近用戶端，比如：如今物美和家樂福這樣的大商超也嘗試開便利店，就是要多業(yè)態(tài)運(yùn)營，從而滿足各個層次的需求。蘇寧和海爾的變革，最初也是來自于供應(yīng)鏈的及時化和全渠道邏輯。要完成這樣的全新變革，很重要的環(huán)節(jié)是獲得數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是產(chǎn)品流，是信息流，也是資金流。

而要獲得“三流”，必然依靠如今乃至今后持續(xù)火熱的大數(shù)據(jù)力量。它可以隨時隨地，幫助企業(yè)了解自己的產(chǎn)品和用戶動向，分析投資與產(chǎn)出比重，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的及時調(diào)整，才能使企業(yè)更加靈活地適應(yīng)千變?nèi)f化的市場。宋華說：“在這個基礎(chǔ)上的分析決策以及完善就是所謂的智能化，我們擁有一個完全智能的供應(yīng)平臺和體系才能支持大規(guī)模定制，才能滿足用戶的潛在需求，從而真正隨時隨地與市場前端無縫連接。”

在這幾個訴求下，他也指出：國內(nèi)企業(yè)目前的信息治理環(huán)節(jié)還非常不完善，對于數(shù)據(jù)的尊重和認(rèn)識遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對于整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)管理也依然正在路上。但小米這樣的企業(yè)還是給了很多傳統(tǒng)業(yè)態(tài)以巨大的沖擊。他表示，供應(yīng)鏈管理的革新對于每個企業(yè)而言都勢在必行，因為如今的商業(yè)邏輯已經(jīng)被完全顛覆。不變革就意味著始終在產(chǎn)業(yè)鏈下游徘徊不前，做別人的嫁衣。那么又何談到全球市場上博弈呢？

《中外管理》“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)”轉(zhuǎn)型系列專題的最后落點在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，其實也是基于未來企業(yè)變革的核心點與痛點，更是困繞企業(yè)多年、一直存在短板的難題，希望給予企業(yè)深度思考和相應(yīng)的轉(zhuǎn)型方向。在之前的商業(yè)模式探討中，我們曾經(jīng)提到供應(yīng)鏈不暢是中國很多產(chǎn)品價格畸高的重要原因。而中國市場的復(fù)雜性也讓很多跨國企業(yè)都曾經(jīng)深刻領(lǐng)略，通用汽車的老總就戲稱“中國其實是若干個國家組成的”，所以從外貿(mào)回到內(nèi)需的過程，其實最先要解決的也是中國企業(yè)的供應(yīng)鏈模式問題。

所幸，市場的發(fā)展有令人驚喜的一面。此次在走訪企業(yè)和專家的過程中，我們還是看到了很多中國企業(yè)對供應(yīng)鏈管理變革進(jìn)行積極探索的現(xiàn)實，但未來的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型之路依然面臨巨大挑戰(zhàn)。而深處其中的企業(yè)家最需要的就是真正勇于面對真實的困境，圍繞你的用戶，并將用戶、供應(yīng)商、合作廠商全部納入自己的供應(yīng)鏈體系中，互動互通、協(xié)同協(xié)作，從而完成全新意義的商業(yè)變革。管理

責(zé)任編輯：朱麗