趙嘉怡

蘇寧在轉(zhuǎn)型之余，不僅僅完成了供應(yīng)鏈的變革，更是從銷售產(chǎn)品的渠道商轉(zhuǎn)向了全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)商。而這，恰好與互聯(lián)網(wǎng)的精髓不謀而合。

“現(xiàn)在，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時候了，要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)”。

這是“轉(zhuǎn)型”大師拉里·博西迪和拉姆·查蘭曾經(jīng)的預(yù)言。

如今，這一預(yù)言正在被無數(shù)企業(yè)驗證。蘇寧，無疑是其中最具有代表性的企業(yè)之一。

2015年，蘇寧可謂動作頻頻。4月28日，蘇寧首家云店開業(yè)，打造智能穿戴體驗區(qū)；5月7日，蘇寧在原有“海外購”基礎(chǔ)上上線“全球閃購”頻道，借助自己在香港、日本、美國等海外分公司供應(yīng)鏈的優(yōu)勢，與跨境電商進(jìn)行競爭；5月28日，蘇寧推出超級智能App；5月29日，蘇寧消費(fèi)金融公司開業(yè)，推出個人信用消費(fèi)產(chǎn)品“任性付”；6月，蘇寧云店2.0版本推出，蘇寧“數(shù)據(jù)云”服務(wù)上線。一系列對外釋放的信號表明：蘇寧，儼然已成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

而這一切，在2012年蘇寧正式?jīng)Q定轉(zhuǎn)型之前，是外界從未曾預(yù)料到的。人們對蘇寧最多的認(rèn)識，是它作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的代表，常年占據(jù)著行業(yè)領(lǐng)軍者的角色?？墒?，倏忽3年，蘇寧已經(jīng)成為了傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)的代表。

有人說蘇寧的轉(zhuǎn)型是壯士斷腕，有人說不過是順勢而為。無需太過爭議，只是轉(zhuǎn)型中蘇寧經(jīng)歷了怎樣的曲折故事？又會帶給我們什么樣的啟示？

物流攻堅拿下頭排陣地

2015年5月，蘇寧董事長張近東對媒體公開表示要“感謝互聯(lián)網(wǎng)”——是互聯(lián)網(wǎng)幫助蘇寧打破了成長的天花板，讓蘇寧所面對的市場容量從1萬億遞增到30萬億。他還稱，這樣的變化讓他每天醒來都充滿著創(chuàng)業(yè)的沖動，因為有大把的機(jī)會在等著他。

但兩年以前，張近東表現(xiàn)得遠(yuǎn)不如現(xiàn)在輕松。

彼時，正是“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”不久，也正是其下定決心要改變傳統(tǒng)零售的基因，期冀成為一家“互聯(lián)網(wǎng)公司”之時。隨之而來的，更多的卻是外界對蘇寧的唱衰和質(zhì)疑。先是2013年6月8日，蘇寧宣布線上線下同價的消息遭遇同行強(qiáng)烈抵制，接著是6月18日電商大促期間，蘇寧云商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)遭遇網(wǎng)友一片吐槽，之后還有業(yè)績連續(xù)下滑引發(fā)的投資人質(zhì)疑。

就連蘇寧內(nèi)部，也被互聯(lián)網(wǎng)的新興模式所困擾：“傳統(tǒng)零售企業(yè)搞促銷，打特價很有效。但電商時代，網(wǎng)上有無數(shù)‘爬蟲，一遇到促銷，他瞬間可以大量下單。原本想要通過這種特價方式‘引流，結(jié)果引來的可能不是有效流量，而是一群黃牛?！碧K寧副董事長孫為民這樣反思。

但是，蘇寧并沒有因此而停止探索。

“2009-2011，戰(zhàn)略探索；2012-2013，戰(zhàn)略布局；2014，戰(zhàn)略執(zhí)行?！?/p>

張近東曾這樣概述了5年來的蘇寧在干什么。在這簡短的幾句話之后，是蘇寧快馬加鞭的行動。

而物流，作為蘇寧邁向互聯(lián)網(wǎng)的重要一環(huán)，被放在了首要位置。

2014年3月，時任北京大區(qū)總經(jīng)理的侯恩龍突然被張近東“欽點”調(diào)回南京總部，負(fù)責(zé)蘇寧的整個物流體系。

上任伊始，侯恩龍就定下規(guī)矩：要想把蘇寧的金字招牌找回來，首先得把物流服務(wù)做好。物流是蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的核心，也是整個蘇寧綜合服務(wù)的頭號工程。為此，侯恩龍不僅發(fā)動身邊所有人去蘇寧下單體驗，還曾親自跟著快遞員送貨。

同年4月，蘇寧在北上廣深等12個一線城市妥投率已達(dá)到98.6%。6月，蘇寧的物流妥投率已經(jīng)上升至99.02%，用戶服務(wù)滿意度提升至95%。8月，蘇寧物流推出急速達(dá)、半日達(dá)、一日三送等服務(wù)，不斷完善城市及農(nóng)村的物流網(wǎng)絡(luò)。據(jù)蘇寧2014年三季報顯示，蘇寧在全國23個城市物流基地投入運(yùn)營，同時13個城市物流基地在建，另外24個城市物流基地已落實選址。此外，北京、南京、廣州小件商品自動分揀倉庫項目投入使用，沈陽、上海、重慶小件項目在建。截止2014年底，蘇寧“物流云”綜合信息服務(wù)平臺成為第一批國家認(rèn)定的10家物流信息服務(wù)平臺之一。

與此同時，物流已經(jīng)從蘇寧原來的一個職能部門，成為獨(dú)立公司。蘇寧的物流不僅已經(jīng)實現(xiàn)了商品及時配送，更是從一個成本中心，變成一個利潤中心。張近東說，蘇寧物流將在2015年實現(xiàn)社會化運(yùn)營，加速向第三方、第四方開放進(jìn)程。

2015年3月31日，蘇寧公布了2014年財報，顯示蘇寧全年營業(yè)收入為1089億元，同比增長3.45%，其中歸屬于上市公司股東的凈利潤8.66億元，較去年同期增長133.19%。

長期研究蘇寧戰(zhàn)略的專家、復(fù)旦大學(xué)教授劉杰認(rèn)為：一個體量如此巨大的企業(yè)，要完成一場由傳統(tǒng)走向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，挑戰(zhàn)是非常大的，不僅包括線上線下的績效考核，還包括企業(yè)文化、管理等各個方面的改進(jìn)。尤其是倉儲物流，要完全顛覆之前的倉儲系統(tǒng)，轉(zhuǎn)變線上線下同步，這對很多企業(yè)都是難以逾越的挑戰(zhàn)。

但是就在前不久，劉杰在蘇寧南京的物流倉庫里親眼看到：在蘇寧的物流傳送帶上，庫房貨物和用戶的單價貨物被同時發(fā)出?！安坏貌徽f蘇寧的轉(zhuǎn)型力度果然大，它超強(qiáng)的企業(yè)執(zhí)行力也確實值得同行學(xué)習(xí)?！眲⒔軐Α吨型夤芾怼氛f道。

“百日會戰(zhàn)”打響互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役

2014年8月，張近東在發(fā)給內(nèi)部員工的郵件中號召，發(fā)起“百日會戰(zhàn)”，開啟一場蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的攻堅戰(zhàn)。

在這封郵件里，張近東對員工部署了下半年的詳細(xì)計劃，要求員工“在思想上，進(jìn)攻是最好的防守，用O2O模式發(fā)起全面反攻；在戰(zhàn)術(shù)上，我們依然要圍繞體驗為王，用創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)主動出擊；在執(zhí)行上，‘百日會戰(zhàn)要有戰(zhàn)略分解，將大會戰(zhàn)分解成一個個的小戰(zhàn)役，逐個擊破?！?/p>

所謂的“百日會戰(zhàn)”，是說蘇寧從8月份開始，將全面進(jìn)入主動進(jìn)攻階段。為此，蘇寧打算借助8月18日的周年慶作為“百日會戰(zhàn)”首役，通過18億微信紅包，海量商品0元“閃拍”、“大聚惠”，瘋搶五天五夜等活動進(jìn)行全品類讓利，同時蘇寧易購?fù)瞥觥耙蝗杖汀?、“急速達(dá)”等特色服務(wù)。最終發(fā)起一場全品類、全渠道、全區(qū)域、全天候的“百日會戰(zhàn)”。

數(shù)據(jù)顯示，截止同年10月22日“百日會戰(zhàn)”收官，“818”期間，蘇寧易購?fù)瑫r在線人數(shù)創(chuàng)下1300萬人紀(jì)錄；國慶黃金周首日，蘇寧全國門店人流高峰達(dá)300萬人；蘇寧物流全面大提速，創(chuàng)造了下單后38分鐘送達(dá)的配送速度極限。

與此同時，2014年8月，蘇寧首家精選超市開業(yè)。蘇寧計劃5年內(nèi)在一線城市開設(shè)500家互聯(lián)網(wǎng)超市，到2020年開設(shè)1000家互聯(lián)網(wǎng)超市，開辟新的連鎖戰(zhàn)場。到了11月，蘇寧電商下鄉(xiāng)點燃農(nóng)村網(wǎng)購的“雙11”。O2O體驗方面，全國各地區(qū)門店紛紛推出各項免費(fèi)服務(wù)措施，提升線上線下融合的購物體驗，并試水預(yù)測營銷、蘇寧V購、特斯拉免費(fèi)試駕等個性化服務(wù)。

蘇寧的“百日行動”至此告一段落。

在其行動的背后，是蘇寧告別陣痛步入快車道的底氣和信心。“在等死和找死之間，作為一個企業(yè)來講，寧可找死也不去等死，因為等死是必然的，找死是自己決定自己的生死?！碧K寧全面轉(zhuǎn)型期間，孫為民曾做出了這樣的演講。

如今看來，蘇寧的“找死”戰(zhàn)略也正在被更多企業(yè)效仿和驗證。而蘇寧自己，卻并不滿足于此。

從渠道商到產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)商

2015年4月1日，蘇寧易購的網(wǎng)站銷售了一款名為“么么噠”的手機(jī)，當(dāng)天10萬部手機(jī)售罄。而這款手機(jī)，是蘇寧對長期積累的會員資料、訂單信息等大數(shù)據(jù)進(jìn)行深入挖掘之后，以網(wǎng)絡(luò)流行語“么么噠”，向TCL定制的一款專屬手機(jī)。

“么么噠”的成功試水，讓蘇寧堅定了個性化定制的未來之路。此后，蘇寧與日本著名數(shù)碼影音娛樂系統(tǒng)公司先鋒聯(lián)合推出一款名為K68w的玉質(zhì)感手機(jī)，未來蘇寧還將推出滿足個性化需求的“定制彩電”等更多定制化產(chǎn)品。

“過去在蘇寧，是我從廠家拿貨賣給你，我有什么你買什么，現(xiàn)在蘇寧是問你需要什么，你要什么我給你什么，蘇寧已經(jīng)完全從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向了賣服務(wù)?！眲⒔苓@樣評價蘇寧的個性化定制戰(zhàn)略。

此外，細(xì)心的用戶也發(fā)現(xiàn)，以前在蘇寧易購買產(chǎn)品沒錢就買不到，但現(xiàn)在可以在蘇寧易購的網(wǎng)站選擇分期付款。蘇寧金融產(chǎn)品會即刻跟進(jìn)服務(wù)，而貨物出庫后，蘇寧的物流會為用戶送達(dá)。至此，蘇寧在轉(zhuǎn)型之余，不僅完成了供應(yīng)鏈的變革，更是從銷售產(chǎn)品的渠道商向全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)商轉(zhuǎn)型。而這，恰好與互聯(lián)網(wǎng)精髓不謀而合。

研究用戶的需求，然后向生產(chǎn)商下訂單，與生產(chǎn)商共同承擔(dān)風(fēng)險，這是互聯(lián)網(wǎng)時代的一種新商業(yè)模式。這在過去的傳統(tǒng)零售時代，顯然是不可能的，過去賣場不可能承擔(dān)銷售風(fēng)險。銷售商不關(guān)心制造商生產(chǎn)什么，因為貨賣不掉，風(fēng)險完全由生產(chǎn)廠家承擔(dān)。

而作為一家傳統(tǒng)連鎖零售巨頭，過去蘇寧的盈利模式簡單而清晰：以最低的價格從供貨商那里訂貨，然后，以最低的價格賣給用戶。規(guī)模的擴(kuò)張也很簡單，就是復(fù)制更多的店面。可是，當(dāng)蘇寧全面轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，這一模式就行不通了。通過定制化，則能改變過去以采定銷的模式，變?yōu)橛脩趄?qū)動型的包銷定制模式。向供應(yīng)商實行“買手制”，蘇寧拿下產(chǎn)品規(guī)模，同時擁有自主定價權(quán)，蘇寧承擔(dān)所有風(fēng)險，同時也可享受大部分利益。工廠只保證產(chǎn)品質(zhì)量即可。如此一來，雙方皆可受益。蘇寧的轉(zhuǎn)型可謂徹底至極。

對此，劉杰評價：“電商的核心是供應(yīng)鏈，蘇寧如今的轉(zhuǎn)型也就是供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型，它正在將自己從一個B2C企業(yè)轉(zhuǎn)向C2B企業(yè)。過去蘇寧的籌碼是店面、銷售規(guī)模，未來籌碼會變成供應(yīng)商服務(wù)能力、物流服務(wù)能力、數(shù)據(jù)服務(wù)能力等?！比绱艘粊?，蘇寧的競爭力將不可限量。管理

責(zé)任編輯：鄧純雅

管理點評

蘇寧和海爾都是中國企業(yè)的優(yōu)秀代表。創(chuàng)始人都具有極強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，兩家公司的發(fā)展也都引領(lǐng)了整個行業(yè)。但是，海爾從一誕生就面臨著國內(nèi)外各大家電企業(yè)的強(qiáng)勁對手。海爾的成長是伴隨著競爭一路走來，所以海爾的危機(jī)意識一直都很強(qiáng)。但是蘇寧不同，除了自身處在藍(lán)海行業(yè)之外，國家對零售企業(yè)的政策扶持也讓蘇寧少了很多競爭。長期以來一直占據(jù)國內(nèi)零售行業(yè)龍頭地位，也會讓蘇寧的危機(jī)意識相較海爾會弱一點。但是，與其他同行相比，蘇寧對市場依舊是敏銳的。這也是為何蘇寧在2009年就率先祭起改革大旗的緣故。

而且，在傳統(tǒng)商業(yè)世界中，企業(yè)以產(chǎn)品為中心，市場以企業(yè)為中心，而互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)社會最根本的改變就是去中心化，與當(dāng)今的任何一個用戶個體都與企業(yè)一樣，是一個平等的終端。由此，市場也就變成了現(xiàn)在的用戶導(dǎo)向。蘇寧轉(zhuǎn)型的過程也充分體現(xiàn)了這個轉(zhuǎn)變過程。前些年，蘇寧雖然也是傳統(tǒng)渠道和電子商務(wù)同時運(yùn)營，但是市場表現(xiàn)很艱難。而近一年多的變化，使蘇寧站在終端用戶的角度，開展O2O、做線上線下同價、提高商品SKU的豐富度，以及開展金融服務(wù)等，建立起了適合用戶需求的商業(yè)生態(tài)體系。轉(zhuǎn)型方向把握更精準(zhǔn)了，效果也就很明顯了。