穆勝

過去，企業(yè)力圖在供應鏈的某一個環(huán)節(jié)上回歸核心能力，深耕到底。而現(xiàn)在，則基于云端的用戶數(shù)據(jù)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)，開始頻繁跨界，全供應鏈整合，并將其升級為可以無限滿足用戶訴求的“超級供應鏈”。這就是云端制造、互聯(lián)制造、分布式制造，也是工業(yè)4.0的精髓。

電商讓用戶享受無限多樣的選擇和超低的價格。這是互聯(lián)網(wǎng)思維連接供需、撮合交易的神奇，這種紅利讓阿里巴巴、京東、唯品會等電子商務企業(yè)走上了風口。

盛景之下，許多企業(yè)開始思考如何“接網(wǎng)”。大家叫嚷著“要有線上營銷，要懂得社交網(wǎng)絡，要懂得新生代用戶”……于是，傳統(tǒng)企業(yè)今天上個天貓、京東店，明天做個App，后天開個微信公眾號，企業(yè)注冊藍V，老板注冊黃V……然而，陣陣喧囂過后，錢倒是花了不少，網(wǎng)上的東西卻沒賣出去多少。

為此，“堅守傳統(tǒng)”派鄙視互聯(lián)網(wǎng)思維，不斷用“日本的工匠精神”和“德國的工業(yè)4.0”等“盾牌”來為自己的不安掩飾。

事實上，將互聯(lián)網(wǎng)思維等同于電子商務類本來就幼稚。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提高交易效率只是紅利之一，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界的神奇遠遠沒有鋪開。所以，當生產(chǎn)制造企業(yè)認為自己的產(chǎn)品不適合在網(wǎng)上售賣，互聯(lián)網(wǎng)還“打不過來”時，它們正在錯失一次最大的機會，也同時在遭遇一場更大的“浩劫”——這就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)！

流通企業(yè)向后延展

生產(chǎn)制造企業(yè)一向都有優(yōu)越感，認為憑借自己的制造能力和技術(shù)沉淀，流通企業(yè)始終需要自己。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搭建平臺撮合交易時，他們甚至能夠從放大的出貨量中獲益不少。但當流通企業(yè)在掌握用戶和數(shù)據(jù)之后，卻突然開始向產(chǎn)業(yè)鏈后端延展，這讓生產(chǎn)制造企業(yè)措手不及。

流通企業(yè)為何具有如此大的能量？因為他們具有“打穿”行業(yè)壁壘的兩大利器。

一是用戶賦權(quán)。當一個幾千萬用戶量級的流通企業(yè)殺入生產(chǎn)領(lǐng)域，傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造企業(yè)必然受到強烈威脅。首先，流通企業(yè)通過與用戶的交互形成粘性，足以讓其硬件獲得出貨的便利，因為用戶更愿意相信熟悉的品牌。其次，通過與用戶的充分交互，也能保證產(chǎn)品符合用戶偏好，形成爆款。最后，產(chǎn)品本身加上用戶界面，能夠形成一種更好的、基于“交互感”的體驗。

舉例來說，海爾作為一家生產(chǎn)制造企業(yè)，率先開發(fā)了空氣盒子，其售價為399元；墨跡天氣作為一款天氣類App（本質(zhì)上是賣信息的流通企業(yè)），隨后開發(fā)了空氣果，其售價為999元。海爾首先開發(fā)出這款產(chǎn)品，定義了一個市場，甚至還具有價格優(yōu)勢，但其出貨量卻占不到什么便宜。究其原因，墨跡天氣聚集了2.7億的用戶，日活躍用戶達4500萬（截止2014年5月），已經(jīng)形成的用戶界面（App）決定了其站在了更高的起點上。

二是數(shù)據(jù)賦權(quán)。當一個企業(yè)沉淀了用戶的若干數(shù)據(jù)，就能夠精準勾勒其需求。生產(chǎn)企業(yè)曾經(jīng)有個堅守是“我只做好自己的產(chǎn)品，賺自己該賺的錢”。殊不知，在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需要的不再是產(chǎn)品，而是解決方案。而提供解決方案，最需要的是明確用戶的需求。生產(chǎn)企業(yè)缺乏與用戶的交互界面，流通企業(yè)則能夠通過這種交互界面累積大數(shù)據(jù)。當明確了用戶需求后，流通企業(yè)就可以反向整合，或是定制產(chǎn)品（自營），或是引入第三方（平臺），集合成為解決方案。請記住，越是靠近用戶，就越有話語權(quán)，越能夠獲取豐厚的收益。

最近我在蘇寧調(diào)研時，就驚訝地發(fā)現(xiàn)，蘇寧已經(jīng)在智能家居領(lǐng)域進行了布局。其管理層告訴我，蘇寧擁有1億以上的粘性用戶和沉淀下來的大量數(shù)據(jù)，而且還與若干電器生產(chǎn)廠商建立了良好的供應鏈關(guān)系，相對于單一品牌的電器生產(chǎn)廠商，顯然是最有條件來做智能家居整體解決方案的。

另一個例子是移動醫(yī)療類App春雨醫(yī)生，它原來提供的是醫(yī)療知識查詢、網(wǎng)絡輕問診、就醫(yī)信息等服務。簡單說，就是利用醫(yī)療信息的發(fā)布和“移動計步”來吸引用戶，并撮合專業(yè)醫(yī)生對病患進行淺層次診療。盡管老板張銳有著“中國醫(yī)院中心制將瓦解”的判斷，但最初幾乎沒人認為移動醫(yī)療可以替代醫(yī)院。2014年10月21日，春雨醫(yī)生宣布聯(lián)合益體康、宜諾等廠商發(fā)布移動醫(yī)療硬件，包括心臟關(guān)愛套裝、計步器、腕表等。以心臟關(guān)愛套裝為例，用戶建立健康檔案后，可通過手機App查看實時心電數(shù)據(jù)；而宜諾與春雨合作的腕表，可檢測用戶運動、睡眠、心律、體溫等數(shù)據(jù)，這些移動傳感器收入的數(shù)據(jù)會進入電子檔案。在此基礎(chǔ)上，春雨醫(yī)生將升級為基礎(chǔ)的醫(yī)療服務平臺，平臺上擁有4萬名二甲以上醫(yī)院主治級以上的執(zhí)業(yè)醫(yī)生。基于這些更為精準的數(shù)據(jù)來完成數(shù)據(jù)解讀和分析，最終給出健康指導。甚至你還可以大膽想象，診療不過是“數(shù)據(jù)+算法”，如果春雨能夠通過傳感器監(jiān)控，收集每個人的健康大數(shù)據(jù)，再將名醫(yī)的診療思路固化為算法，為什么不能造一個虛擬的在線名醫(yī)？這在很大程度上不就顛覆醫(yī)院了嗎（除了手術(shù)等實操部分）？

至于有的生產(chǎn)制造企業(yè)堅信的“技術(shù)沉淀”，其實根本守不住行業(yè)。

這是因為：第一，當流通企業(yè)擁有用戶和大數(shù)據(jù)后，生產(chǎn)制造企業(yè)根本不可能替代它們，只有接受被集成的命運，成為其為用戶提供解決方案中的一個零件；第二，在技術(shù)快速迭代的時代，全球研發(fā)的趨勢已經(jīng)越來越明顯，技術(shù)的增長極一定是分布式存在的。正如《維基經(jīng)濟學》中那句話——全球是我的研發(fā)部。

生產(chǎn)企業(yè)向前挺進

其實，先知先覺的生產(chǎn)企業(yè)一直有建立用戶界面的希望。這種希望可能是基于“甩開流通商，獨占收益”的原始動機。但這里面有兩個問題：一是終端成本巨大。在工業(yè)經(jīng)濟時代，線下終端是唯一的出貨方式，要甩開流通商，就必須自建線下終端，這是一筆巨大的投入。二是沒有流通企業(yè)來調(diào)劑供需（相當于一個緩沖器），生產(chǎn)企業(yè)無法整合大量的需求形成規(guī)模生產(chǎn)，除非產(chǎn)品是“強勢剛需”。這在很大程度上損失了供應鏈的效率。

當互聯(lián)網(wǎng)襲來，有的生產(chǎn)制造企業(yè)也開始建立線上終端。或是融入阿里、京東、蘇寧等電商企業(yè)的生態(tài)，或是自建App，抑或是基于微信開發(fā)線上終端。但線上終端一建立，企業(yè)馬上就發(fā)現(xiàn)了兩個問題：

第一，由于長期埋頭生產(chǎn)，生產(chǎn)制造企業(yè)已經(jīng)失去與用戶“交互”的感覺和語言。一方面是聽不懂用戶要什么，依然沉醉于自我主張；另一方面是再好的東西也沒有辦法用“用戶的語言”傳播出去，讓用戶理解。

第二，少部分生產(chǎn)制造企業(yè)能夠通過與用戶“交互”把產(chǎn)品賣出去，且出貨量龐大，但互聯(lián)網(wǎng)帶來了新的問題——訂單放量的同時，也造成了零散下單，涉及原料眾多，生產(chǎn)根本無法統(tǒng)合。如果盲目備貨，又會造成高庫存。嚴重一點，甚至會沖垮供應鏈。事實上，一個小小的線上終端背后，是龐大的供應鏈做支撐，如果沒有進化成“超級供應鏈”，出貨放量只會是災難。道理很簡單，互聯(lián)網(wǎng)用戶的特點是“輕點鼠標即可離開”，一次的失敗體驗后，企業(yè)就可能無機會將其喚回。

所以，很多生產(chǎn)制造企業(yè)開始“接網(wǎng)”建立線上終端后，都會重新回到供應鏈管理的主題上來。

首先，要做內(nèi)部的供應鏈數(shù)據(jù)化，即ERP1.0。這種轉(zhuǎn)型難度極大，因為原來的企業(yè)信息系統(tǒng)都是為信息化而信息化，是各個職能部門來推動的，存在嚴重的“平臺分化”。各個系統(tǒng)之間基本上不能實現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的自由流轉(zhuǎn)，每轉(zhuǎn)換一次平臺，就涉及信息和數(shù)據(jù)的損耗、時間的浪費，大大降低了資源調(diào)配的效率。所以，ERP1.0致力于建立企業(yè)的一體化信息平臺，即“私有云”，使得各類本地資源調(diào)配實現(xiàn)效率最大化。

其次，要做開放用戶接口，變成用戶界面，即ERP2.0。當內(nèi)部的超級供應鏈形成，龐大的生產(chǎn)能力就需要有更大的出貨能力來匹配，否則就是浪費生產(chǎn)力。傳統(tǒng)的出貨模式是線下渠道+終端，這只能叫“用戶接口”，出貨效率很低。而一旦建立線上終端，連接的就可能是互聯(lián)網(wǎng)上的所有人，“用戶接口”就變成“用戶界面”。此時，依然會有生產(chǎn)制造企業(yè)與用戶交互的障礙，但由于供應鏈強大，每一次接入的用戶都會產(chǎn)生良好的體驗，用戶數(shù)量仍然會穩(wěn)步增長。所以，ERP2.0致力建立一個打通企業(yè)和用戶的信息化平臺，即“半私有云（半公有云）”，使得本地資源調(diào)配效率最大化，并對接市場需求。

典型的例子是山東紅領(lǐng)。這家服裝企業(yè)通過線上線下兩個渠道獲得訂單，而訂單（包括花型、色系、胸口袋等10多項款式和總肩寬、中腰位、上臂圍等19個部位的數(shù)據(jù)）直接進入企業(yè)自主研發(fā)的RCMTM系統(tǒng)（Redcollar Made to Measure，紅領(lǐng)西服個性化定制系統(tǒng)），并自動形成版型儲存在云端，進而指導車間的生產(chǎn)。紅領(lǐng)龐大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)已經(jīng)將款式和設計等最終都歸結(jié)為1和0的組合，可以滿足超過上億種款式和設計的組合，這便于數(shù)據(jù)在不同環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)。紅領(lǐng)的生產(chǎn)車間里，每個工位前都有一臺電腦識別終端，用于識別訂單形成的射頻識別電子標簽。這種模式下，紅領(lǐng)每天生產(chǎn)1200套西服，每套西服的制作只需7個工作日。

最后，要做的是開放社會生產(chǎn)力接口，變成社會化協(xié)作界面，即ERP3.0。當用戶大量涌入后，企業(yè)本地生產(chǎn)力必然無法滿足需求，否則就是浪費流量（用戶）。傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式是用本地生產(chǎn)力，必須將資源買入后才能生產(chǎn)，這只能叫“生產(chǎn)力接口”，始終是有產(chǎn)能上限的。但是，一旦開放“創(chuàng)客平臺”，連接的就可能是互聯(lián)網(wǎng)上所有的生產(chǎn)力，“生產(chǎn)力接口”就變成了“社會化（生產(chǎn)力）協(xié)作界面”。此時，企業(yè)由“自營”變成了“平臺”，再多的用戶需求都能通過社會生產(chǎn)力的進行形成對沖，而平臺則在供需的對沖下越來越強大。所以，ERP3.0致力于建立一個打通用戶、企業(yè)和社會化生產(chǎn)力的信息平臺，即“公有云”。使社會化生產(chǎn)力與市場需求進行最大程度的匹配。

沈陽機床正在創(chuàng)造這種未來的可能性。其通過機床（硬件層）和自主研發(fā)的i5系統(tǒng)（軟件層）搭建生產(chǎn)平臺，創(chuàng)客和用戶都就可以自由進入平臺，用最有效的方式實現(xiàn)交易。假設某個創(chuàng)客產(chǎn)生了某個生產(chǎn)制造的創(chuàng)意，就可以在線尋找用戶和協(xié)作者，后者包括具體生產(chǎn)模型的設計師、原材料供應商、物流商、金融服務商等。當各個利益相關(guān)方形成合作協(xié)議后，各方就會往生產(chǎn)平臺上投入資源，而投入的資源是適時產(chǎn)生回報的，這對于參與者具有無窮的吸引力，能夠最大程度上擴展合作生態(tài)。為什么資源的接入能夠形成這種即時接入和即時反饋的效果？還是基于其云端，只有云端才能夠合理調(diào)配如此復雜的資源。

“供應鏈疊加”新玩法

毫無疑問，流通企業(yè)和生產(chǎn)制造企業(yè)都在試圖將自己延伸到全供應鏈體系當中。過去，它們力圖在供應鏈的某一個環(huán)節(jié)上回歸核心能力，深耕到底。而現(xiàn)在，則基于云端的用戶數(shù)據(jù)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)，開始頻繁跨界，全供應鏈整合，并將其升級為可以無限滿足用戶訴求的“超級供應鏈”。這就是云端制造、互聯(lián)制造、分布式制造，也是工業(yè)4.0的精髓。所以，大可不必通過支持工業(yè)4.0來抨擊互聯(lián)網(wǎng)思維，這不是對抗現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)的新玩兒法，而是現(xiàn)有玩兒法的邏輯延伸。

互聯(lián)網(wǎng)思維，本質(zhì)上是通過互聯(lián)網(wǎng)平臺最大程度地縮短用戶與資源之間的距離，這既包括如何提高交易效率，又包括如何提高生產(chǎn)效率。最初，撮合供需是首先被想到的，這是商流的整合，即通過互聯(lián)網(wǎng)平臺實現(xiàn)信息的對稱，讓供需雙方的信息能夠自由、高效地匹配。在這一過程中，有兩大現(xiàn)象：

其一是連接增多，如Uber、途家、人人快遞等商業(yè)模式中生產(chǎn)要素或產(chǎn)品的“共享經(jīng)濟”是一個趨勢。越是“共享”就證明利用得越充分，也就是資源的配置效率更高。有時，為了整合商流，使得供需雙方愿意涌入平臺，平臺運營者甚至要在自己的商業(yè)模式中納入一些供應鏈環(huán)節(jié)，提供一站式的服務。比如，鋼材B2B平臺找鋼網(wǎng)，作為一個撮合交易的平臺，就納入了鋼材粗加工的環(huán)節(jié)；再如，某些農(nóng)產(chǎn)品B2B平臺在對接餐飲企業(yè)的過程中也在考慮自建中央廚房?；趯嫶蠊┬璧恼?，這類供應鏈環(huán)節(jié)的加入不僅不會造成虧損，還能夠增加商業(yè)模式的盈利性。

其二是基于連接的資源流轉(zhuǎn)更精準，如小米、山東紅領(lǐng)等企業(yè)幾乎實現(xiàn)“零庫存”，并快速實現(xiàn)“端對端”的交付。供應鏈管理一直是企業(yè)的難題，并不精準的需求信息層層傳遞，要么是造成供貨不足，要么是形成龐大的存貨。而一旦有了線上終端可以感知用戶的需求，一旦供應鏈的數(shù)據(jù)都能在云端實現(xiàn)共享，供需之間就能達到奇妙的平衡，各環(huán)節(jié)之間物料的流轉(zhuǎn)就能恰到好處。例如，小米就是將庫存數(shù)、當周銷售額、百度指數(shù)、論壇帖子數(shù)量等結(jié)合起來分析，計算出三個月后的產(chǎn)量和開放購買的數(shù)量，并做出相應的生產(chǎn)計劃。

有了商流作為基礎(chǔ)，企業(yè)可以疊加，做物流整合和資金流整合。

一方面，物流是跟著商流走的，只有掌握最翔實的交易信息，才能夠使物流完美匹配。有時，甚至是能夠減少一些無謂的物流環(huán)節(jié)，使“商品不動，信息流轉(zhuǎn)”。例如，有的企業(yè)正在實踐數(shù)碼倉的商業(yè)模式，即貨物進入本地庫后被信息化，信息則進入線上終端進行銷售。用戶完成支付后，貨物就能直接從本地庫發(fā)出，這樣就減少了中轉(zhuǎn)庫的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。另一個層面上，為了使物流資源能夠完美地服務于商流，也應該事先進行物流資源的數(shù)據(jù)化，并進入同一個云端（云臺）。例如，國內(nèi)零擔物流業(yè)的領(lǐng)導者德邦物流通過實現(xiàn)運作的數(shù)據(jù)化，使得空駛率下降到國際先進水平，從而提高了資源運作效率。

另一方面，資金流也是跟著商流走的，更是“潤滑”商流的關(guān)鍵，使得交易更有可能發(fā)生。在掌握最翔實交易信息的基礎(chǔ)上，金融產(chǎn)品能夠滲透進每個交易環(huán)節(jié)，獲得最大的收益。這不是實際交易產(chǎn)生后金融才能進入，而是基于商流數(shù)據(jù)顯示的交易傾向就能推薦金融產(chǎn)品。而且，基于商流信息，金融機構(gòu)也能夠形成有效的產(chǎn)品布局，最大程度地做好風險控制。例如，在蘇寧易購的平臺上，一旦用戶通過登錄點擊行為釋放了某種消費傾向，根據(jù)云端數(shù)據(jù)顯示其實際消費能力，平臺就會推薦相應的金融產(chǎn)品。

所以，看不明白的人還以為撮合交易就是互聯(lián)網(wǎng)思維的全部，于是不斷強調(diào)C端的社群，不斷強調(diào)自組織，不斷強調(diào)新生代用戶……這些沒有錯，但都只是一個局部，而不是整個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的完整畫卷。例如，B2C的電子商務市場份額，僅僅占整個電子商務市場份額的1/4，還有很大一部分是B2B。但很多人認為，C端用戶的“社群性”是互聯(lián)網(wǎng)的精髓。因為我們大多數(shù)人都是C端用戶，我們體會最多的是to C的市場。但正是因為互聯(lián)網(wǎng)思維被“狹隘化”，才會有人感覺到“融不進來”。

看明白的企業(yè)則開始基于互聯(lián)網(wǎng)進行“三流”整合（甚至疊加其他的“流”），這幾乎勾勒了整個商業(yè)世界的畫卷。例如，蘇寧在最新發(fā)布的“一體兩翼三云四端”戰(zhàn)略中，就把三云描繪為數(shù)據(jù)云（商流）、物流云（物流）、金融云（資金流），實際就是基于云端的大數(shù)據(jù)做三流整合。

未來，接不接網(wǎng)決定了你的企業(yè)存不存在，這才是互聯(lián)網(wǎng)思維落地在商業(yè)模式上的發(fā)展方向。這就是真正的互聯(lián)網(wǎng)+，也就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)！管理

（本文作者系本刊業(yè)務顧問、北京大學光華管理學院工商管理博士后）

責任編輯：莊文靜