孫曉琳

摘 要 目前我國電力企業(yè)的財務管理問題層出不窮，從財權的分派到財務控制以及財務監(jiān)督都存在一些問題，針對存在的問題，結合我國電力企業(yè)財務管理的特殊性，提出了新形勢下電力企業(yè)財務管理模式創(chuàng)新思路。

關鍵詞 電力企業(yè)；財務管理；模式；創(chuàng)新

在我國，由于國家性質(zhì)和政治體制的因素，大型電力企業(yè)基本是央企，作為集團控股的核心企業(yè)，是集團與股份并存”的主體結構。我國電力企業(yè)的管理層級數(shù)多，雖然保證了控股股東對企業(yè)的絕對控制，卻嚴重影響企業(yè)的經(jīng)營效率和靈活性。在當前激烈的國際競爭環(huán)境下，國企財務管理的諸多問題被暴露出來，企業(yè)集團財務管理過度分權或過度集權、財務信息質(zhì)量低下、財務監(jiān)管缺失等，針對這些問題，有必要提出新的財務管理思路模式，來解決這些問題。

1電力企業(yè)財務管理模式現(xiàn)狀

1.1電力企業(yè)財務管理環(huán)境特殊

中國的電力企業(yè)集團是存在控股股東的，基本控股架構是“國資委-集團公司-股份公司”，其本質(zhì)是“電力”，因此電力企業(yè)的最終控制人對公司有著絕對影響力。電力企業(yè)集團是由多個法人主體組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，所以規(guī)模通常是巨大的，甚至是巨型化的。電力企業(yè)由國家政府或地方政府投資或參與控制的企業(yè)集團。由于管理方式和產(chǎn)權關系的不同，電力企業(yè)集團有不同于一般企業(yè)集團的特征，電力企業(yè)自改革幵放以后脫胎于計劃經(jīng)濟體制，按照產(chǎn)生方式分為資產(chǎn)重組型、政府部門轉化型和自我發(fā)展型。

1.2電力企業(yè)財務管理缺乏有效的財務控制

缺乏事前預算、事中控制，只集中于事后控制是我國電力企業(yè)在財務控制中存在的一個很大問題。許多企業(yè)集團在實際財務控制中與事前的財務決策有較大的出入，在制定了決策之后，并不編制事前的詳細預算，缺乏詳細的事前預算。在經(jīng)營過程中，沒有標準比對尺度，僅限于點和線不能進行事中控制，造成投資混亂，資本結構不均衡。缺乏完整的貫通母子公司的財務控制體系，實際的財務管理是零散、片面的，母公司并不能或者還沒有足夠的管理能力站在企業(yè)集團高度來統(tǒng)一安排投資、融資活動。

1.3電力企業(yè)財務管理缺乏有效的財務監(jiān)督

企業(yè)集團的財務監(jiān)督往往是各自為政，各行其是的，缺乏貫通母子公司的財務監(jiān)督機制。子公司在經(jīng)營過程中，缺乏跟母公司之間主動地溝通和配合，偏離母公司的要求和規(guī)定，加之內(nèi)部會計監(jiān)督、內(nèi)部審計缺少力度，這些都會導致母公司對子公司財務監(jiān)督失控。其次，對內(nèi)部審計工作的認識不夠，內(nèi)部審計在企業(yè)組織中地位較低且獨立性較差，內(nèi)部審計工作并沒有得到足夠的重視，相反，還成為企業(yè)們口中的“雞助”機構。

1.4電力企業(yè)財務管理財權分配不合理

目前我國電力企業(yè)集團在財權分配容易走兩個極端，過度分權或者過度集權。大型的電力企業(yè)在最初釆用集權型管理模式后，企業(yè)集團下的各級子公司享有過多過大的權力，投資結構欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風險加大，削弱了母公司的控制力。其次是過度集權，我國電力企業(yè)由于國家性質(zhì)、企業(yè)性質(zhì)以及一些經(jīng)營領域的特殊性，普遍存在過度集權、政府部門干涉過多的問題，集團通常通過制定各種章程約束子公司和員工。

2新形勢下電力企業(yè)財務管理模式創(chuàng)新思路

2.1創(chuàng)新財務管理技術，開展信息化建設

電力企業(yè)業(yè)務范圍與投資規(guī)模在不斷擴大，因此，電力企業(yè)需結合自身實際構建完善的財務信息管理系統(tǒng)，整合財務信息，借助網(wǎng)絡技術構建統(tǒng)一信息系統(tǒng)平臺，強化電力企業(yè)間信息的協(xié)調(diào)與溝通，促使財務工作效率得以提升。此外，電力企業(yè)還要結合全面預算管理要求強化對資金的預算管理，在建設財務信息系統(tǒng)時融人預算管理理念。可使用ERP財務信息系統(tǒng)，不但可實現(xiàn)信息收集、統(tǒng)計與設計的自動化，而且還能在項目管理中有效納人經(jīng)費限額控制、資金占用、會計考核以及成本管理等，極大程度上提升財務管理效率。

2.2對標準管理流程予以構建，注重以防為主

在電力企業(yè)內(nèi)部管理中財務管理流程屬于重要內(nèi)容，在對其予以制定時應將內(nèi)部牽制功能充分考慮在內(nèi)，對企業(yè)內(nèi)控管理予以強化。工作人員受理業(yè)務后需對業(yè)務處理權限與承擔責任進行明確，若業(yè)務具有一般性或者需直接接觸于客戶需嚴格遵循相關制度與流程開展復核工作；若業(yè)務較為重要或者超常規(guī)時需由班子共同決策，嚴禁一人專權對業(yè)務進行全程處理。在電力企業(yè)開展經(jīng)濟業(yè)務時應將互相制約的流程與制度融人進來，構建事前控制流程，圍繞以防為主。

2.3構建風險管理體系

一方面，強化電力企業(yè)全體員工風險防范意識。當前電力基礎設施投資規(guī)模在不斷擴大，電力企業(yè)也面臨著更加復雜的內(nèi)外部環(huán)境，在此形勢下電力企業(yè)一定要重視可能會發(fā)生的市場經(jīng)濟活動風險，增強全體員工風險防范意識。對企業(yè)風險管理體制進行完善。企業(yè)在管理電力資產(chǎn)時一定要嚴格遵循國家相關規(guī)定，與市場經(jīng)濟規(guī)律相符，在市場經(jīng)濟活動中避免使用行政手段干預。同時電力企業(yè)還要設立財務風險管理部門，構建相應管理系統(tǒng)，充分分析企業(yè)財務信息，找出潛在財務風險。

2.4更新財務管理觀念

一方面，電力企業(yè)管理人員需深刻認識到財務管理工作的重要性，增強財務管理意識，摒棄傳統(tǒng)落后的財務管理理念與方法。電力企業(yè)管理者應在經(jīng)營活動與法人治理結構的所有環(huán)節(jié)中將財務管理融人進來，使其貫穿于電力企業(yè)整個發(fā)展過程，對全面且科學的財務管控體系予以建立。另一方面，為與現(xiàn)代市場經(jīng)濟要求相適應，電力企業(yè)需創(chuàng)新財務管理工作，基于傳統(tǒng)財務管理知識充分應用新型財務管理知識，以增強企業(yè)財務管理水平，促使企業(yè)經(jīng)濟效益與市場競爭力得以提升，創(chuàng)造更大的社會效益。

2.5提升財會人員綜合素質(zhì)

電力企業(yè)創(chuàng)新其財務管理模式離不開高素質(zhì)財會人員的參與，只有他們有效執(zhí)行工作才能落實到位。在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略中應將高素質(zhì)財會隊伍的建立納人其中。在電力企業(yè)內(nèi)部營造一個公正環(huán)境，便于人員選拔與任用，嚴禁暗箱操作或者拉關系。強化財務人員間的輪崗鍛煉，可代替培訓，同時還要制定輪崗鍛煉目標與時限，并為財會人員創(chuàng)造更多機會使其可鍛煉于基建或者生產(chǎn)崗位上。鼓勵財會人員強化學習專業(yè)知識，以有效增強財務管理水平，盡快適應財會制度并接軌于國際市場。

3結語

電力企業(yè)發(fā)展規(guī)模在不斷擴大，管理環(huán)節(jié)也相應增多，在此形勢下要提升財務管理水平需在電力生產(chǎn)各個業(yè)務活動中滲透財務管理，促進二者良好融合?？蔀槊恳粯I(yè)務與崗位構建配套的流程與規(guī)范，促使電力企業(yè)財務管理水平得以提升，還能夠?qū)ω攧展芾矸章毮苓M行拓展。

參考文獻

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