曾瑞琳

薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。薪酬管理涉及薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬給付方式和薪酬數(shù)量等方面的內(nèi)容。合理有效的薪酬制度不但能有效激發(fā)員工的積極性與主動(dòng)性，促使員工努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，提高組織的效益，而且能使企業(yè)在日益激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中吸引并保留住一支素質(zhì)良好且具有競(jìng)爭(zhēng)力的員工隊(duì)伍等。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)許多國(guó)有企業(yè)在薪酬激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)方面進(jìn)行了改革，在改善薪酬的構(gòu)成、充分發(fā)揮其激勵(lì)作用等方面進(jìn)行了有益的嘗試。但薪酬激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的復(fù)雜歷史、現(xiàn)實(shí)原因造成了企業(yè)普遍存在原有薪酬激勵(lì)機(jī)制作用不明顯、改革后的薪酬激勵(lì)機(jī)制又引發(fā)諸多矛盾等問(wèn)題，在相當(dāng)程度上阻礙了員工積極性的發(fā)揮，影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效果，嚴(yán)重的已直接影響了企業(yè)的生存、穩(wěn)定和發(fā)展。

一、薪酬管理存在的問(wèn)題

1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。所謂薪酬結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對(duì)價(jià)值及其對(duì)應(yīng)的實(shí)付薪酬之間保持著什么樣的關(guān)系。企業(yè)由于所處的環(huán)境不同，行業(yè)不同，企業(yè)的發(fā)展階段不同，員工的構(gòu)成不同，薪酬結(jié)構(gòu)往往是大相徑庭的。甲企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)乙企業(yè)要照搬，除非是同一地區(qū)、同一行業(yè)、在同一發(fā)展水平上的兩家企業(yè)，否則，這種抄襲式的薪酬體制是注定會(huì)失敗的。而在我國(guó)很大一部分國(guó)有企業(yè)內(nèi)部，薪酬結(jié)構(gòu)常常如出一轍。

2.薪酬水平不合理。通常情況下，應(yīng)該通過(guò)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為不同的職位確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。雖然這在理論上是可行的，但在實(shí)際操作中，若企業(yè)中每一個(gè)職位都有一種獨(dú)特的薪酬，就會(huì)給薪酬的支付和管理造成困難和混亂，也不利于對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。所以，實(shí)際上總是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干等級(jí)。同時(shí)，不少企業(yè)往往出于成本的考慮，不顧企業(yè)本身的特征和發(fā)展的需要，一味將員工薪水縮了又縮，還津津樂(lè)道，稱之為低成本運(yùn)作。結(jié)果，不該走的骨干員工走了，表現(xiàn)不佳、混日子的員工卻留了下來(lái)，企業(yè)靠一批低素質(zhì)的員工在支撐，效益不升反降，這樣的低成本運(yùn)作肯定是不成功的，薪酬的激勵(lì)作用更是大打折扣。

3.與激勵(lì)薪酬相關(guān)的制度不完善?；镜男匠牦w系搭建好之后，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法達(dá)到理想的境界。怎樣確定員工薪資？有什么參照標(biāo)準(zhǔn) ？怎樣考核？怎樣調(diào)整？怎樣激勵(lì)？怎樣突出優(yōu)秀員工與一般員工的區(qū)別？怎樣體現(xiàn)公平性？等等這些都必須經(jīng)過(guò)理性的思考和分析，并用詳細(xì)具體的文字描述出來(lái)，形成一個(gè)個(gè)彼此關(guān)聯(lián)的制度，而且這些制度需要有可操作性。這樣的制度不出臺(tái)，再好的薪酬結(jié)構(gòu)也是徒勞。我國(guó)國(guó)企中或多或少存在著這樣的現(xiàn)象，雖然出臺(tái)了激勵(lì)性薪酬制度，但能夠與之匹配的輔助制度和各項(xiàng)實(shí)施方法、規(guī)定不健全、不完善，新的薪酬制度就被架空了，難以實(shí)施。

4.薪酬制度缺乏前瞻性。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略而言，人才是企業(yè)最為重要的資源。薪酬管理應(yīng)該成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，因?yàn)樵谀撤N程度上，薪酬最能體現(xiàn)人才的價(jià)值。而不少企業(yè)局限于眼前的利益，對(duì)薪酬支付到了緇銖必究的地步，缺乏超前的眼光和謀略，就好像買股票，只買價(jià)低的劣質(zhì)股 ，卻不知道為績(jī)優(yōu)股作早期的投資。人才得而復(fù)失，甚至造成惡性循環(huán)，嚴(yán)重影響企業(yè)的發(fā)展。

二、凸顯激勵(lì)的薪酬設(shè)計(jì)

綜合國(guó)內(nèi)外先進(jìn)管理企業(yè)，只有在薪酬設(shè)計(jì)中適當(dāng)突出激勵(lì)機(jī)制，才能達(dá)到企業(yè)和員工的雙贏局面。

1.對(duì)員工分類付薪。將企業(yè)人員大致分為三類 ：生產(chǎn)人員、管理人員和后勤服務(wù)人員。企業(yè)生存發(fā)展要靠效益，對(duì)生產(chǎn)一線的人員，要堅(jiān)持生產(chǎn)目標(biāo)考核，效益優(yōu)先的原則；對(duì)管理人員要堅(jiān)持安全、成本、績(jī)效考核；對(duì)后勤人員要講求有保障的原則。比如對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行經(jīng)理股票期權(quán)進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)生產(chǎn)一線人員實(shí)行工資和工作績(jī)效相結(jié)合的制度等。

2.建立企業(yè)寬帶薪酬激勵(lì)制度。與寬帶薪酬制度相對(duì)應(yīng)的是等級(jí)薪酬制度。在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化氛圍中，往往采用等級(jí)制的薪酬模式，但隨著組織的等級(jí)逐漸趨于平坦，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn)，越來(lái)越要求企業(yè)在組織中用較少的工資范圍跨度、很多的工資類別來(lái)代替以前較多的工資級(jí)別進(jìn)行激勵(lì)。在這種情況下，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生。基于寬帶結(jié)構(gòu)的薪酬政策即寬波段薪酬體系，是企業(yè)對(duì)原有以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系進(jìn)行漸進(jìn)式變革而形成的一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。它將原來(lái)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)層級(jí)，取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的工作之間明顯的等級(jí)差別，同時(shí)將每個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大。具體制定寬帶薪酬體系的步驟至少應(yīng)包括：第一，定寬帶的數(shù)量。企業(yè)要確定使用多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、能力的要求都是不同的。第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的積極性和主動(dòng)性。第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)確定不同的薪酬等級(jí)和水平。第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級(jí)薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵(lì)不同職能部門的員工跨部門流動(dòng)以增強(qiáng)組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問(wèn)題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動(dòng)會(huì)很少。與傳統(tǒng)薪酬制度相比，寬帶薪酬更加注重薪酬本身激勵(lì)作用，在崗級(jí)薪酬激勵(lì)、績(jī)效薪酬激勵(lì)和特區(qū)薪酬激勵(lì)等方面創(chuàng)新特色彰顯。

（1）崗級(jí)工資激勵(lì)。寬帶薪酬模式在員工基本薪酬方面，主要體現(xiàn)在崗位薪酬的設(shè)計(jì)上。由于崗級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)是與崗位價(jià)值系數(shù)相掛鉤的，為了保持崗位內(nèi)在要求的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性 ，公司定期對(duì)崗位等級(jí)進(jìn)行崗位價(jià)值再測(cè)評(píng)、再排序，并根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益情況設(shè)定崗級(jí)薪酬基數(shù)。員工崗級(jí)薪酬按照其所在崗位確定，并根據(jù)員工個(gè)人歷史績(jī)效予以調(diào)整。崗級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算公式為：崗級(jí)工資=崗級(jí)工資基數(shù)×崗位價(jià)值系數(shù)。

（2）績(jī)效薪酬激勵(lì)。員工績(jī)效薪酬等于“公司績(jī)效薪酬發(fā)放基礎(chǔ) ×崗位價(jià)值系數(shù) ×績(jī)效考核系數(shù)”。就是說(shuō)，假定公司當(dāng)月績(jī)效薪酬發(fā)放基數(shù)為 500元，某員工所在崗位的價(jià)值系數(shù)為1.3，當(dāng)月績(jī)效考核系數(shù)為0.98，則該崗位員工當(dāng)月績(jī)效薪酬為 500×1.3×0.98即 637元。由此實(shí)現(xiàn)了價(jià)值薪酬和績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用。

（3）特區(qū)薪酬激勵(lì)。雖然該公司寬帶薪酬較好地起到了選、育、用、留的作用，但對(duì)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值貢獻(xiàn)較大者或外部市場(chǎng)稀缺的人才，其效力仍然有限。為此，企業(yè)考核薪酬委員會(huì)還設(shè)立了薪酬特區(qū)，旨在使企業(yè)的薪酬政策與外部人才市場(chǎng)的薪酬水平接軌，進(jìn)而提高企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的吸引力、增強(qiáng)企業(yè)在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)只有建立合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工的優(yōu)勝劣汰，保持合理有序的人才流動(dòng)，才能保持長(zhǎng)盛不衰的創(chuàng)新、盈利能力，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

（作者單位：金堆城鉬業(yè)集團(tuán)有限公司）