摘 要：我國中小物流企業(yè)已經(jīng)進入了一個高速增長的階段，競爭的加劇與成本居高不下，引起了業(yè)界對專線聯(lián)盟的反思。通過對專線物流模式聯(lián)盟進行可行性分析，總結(jié)出遏制專線聯(lián)盟發(fā)展的瓶頸，并對貨運專線的發(fā)展提出了建議。

關(guān)鍵詞：貨運專線；瓶頸；聯(lián)盟

1 概述

專線物流承擔了國內(nèi)公路貨運90%的業(yè)務(wù)量，在社會流通行業(yè)中扮演重要的地位。隨著市場競爭日益加劇，整體業(yè)務(wù)量仍然持續(xù)增長，然而物流市場卻呈現(xiàn)出兩極分化，傳統(tǒng)專線受到重要的影響，引起了物流人對專線經(jīng)營模式的反思。對于一個朝陽產(chǎn)業(yè)而言，面對陸續(xù)注入的風險投資，資本的強勢加速了專線的變革與發(fā)展。

2 專線物流模式

在經(jīng)濟全球化浪潮下，物資流通更為廣泛，區(qū)域城市之間聯(lián)系更為緊密，市場經(jīng)濟極大地推動了專線物流的發(fā)展。專線物流模式是指在兩個特定的城市間以公路運輸方式所構(gòu)建的第三方公共物流服務(wù)模式。具有特點：一是固定的服務(wù)范圍，專線業(yè)務(wù)通過指定的線路和網(wǎng)點，覆蓋既定的市場，即使發(fā)展也是在該干線內(nèi)發(fā)展其它點，再發(fā)展其他干路專線。其服務(wù)范圍小，投資風險低，只經(jīng)營開發(fā)固定市場。二是服務(wù)具有公共性，只要是專線上的服務(wù)范圍，供應(yīng)鏈上的每個節(jié)點業(yè)務(wù)都可以承接。三是提供增值服務(wù)，除了專線上的運輸與配送服務(wù)外，還提供包裝、代購、庫存、金融以及物流信息等增值服務(wù)。四是規(guī)模小，主要由小型貨運企業(yè)和個體戶構(gòu)成，畢竟物流行業(yè)投入極大，場地以及資源配置占重要組成部分，這也是專線應(yīng)運而生的原因。所以專線業(yè)務(wù)量決定了專線的規(guī)模，同時專線的規(guī)模也制約了專線后期的發(fā)展。

3 專線聯(lián)盟的可行性分析

專線經(jīng)營模式在未來競爭中將嚴重阻礙其發(fā)展，在互聯(lián)網(wǎng)思維的泛濫之下，平臺建設(shè)風起云涌，改革勢在必行。為了在激烈競爭中謀求生存發(fā)展，各種形式的物流聯(lián)盟相繼誕生，然而最終大多數(shù)解體，極少數(shù)存活的聯(lián)盟走上了一條良性的發(fā)展道路。

3.1 聯(lián)盟可能性

專線運輸?shù)陌l(fā)展，為社會經(jīng)濟注入了活力，然而面對市場競爭格局，專線市場的經(jīng)營現(xiàn)狀使其走向聯(lián)盟存在極大可能。

①運力零散。

物流盈利主要體現(xiàn)在集約化，而專線資源配置較低，導致運力比較零散。專線業(yè)務(wù)主要針對城市個性化的零擔運輸，不具備規(guī)模也就不能形成集約效應(yīng)，最終難以實現(xiàn)自身的標準化，阻礙了專線自身的發(fā)展。

②成本失控。

由于市場競爭激烈，加之經(jīng)營利潤薄，為了加強成本控制，專線不得不試圖“以量求存”、“以險換量”等措施來緩解成本時空的局面。然而由于專線的經(jīng)營誤區(qū)，最終導致其利潤率下降，同時也加大了運作風險。

③融資困難。

專線發(fā)展離不開雄厚的資金，代收貨款不能保障企業(yè)資金正常運轉(zhuǎn)。一方面影響了企業(yè)信譽度，另一方面制約企業(yè)后期的發(fā)展，更有甚者陷入嚴重的債務(wù)危機。

④資源利用率低。

由于專線市場需求單一，一般依托于固定貨源，客戶相對穩(wěn)定，而其它時間則處于閑置狀態(tài)，沒有合理發(fā)揮出資源的價值。面對物流平臺的構(gòu)建，必將對專線市場構(gòu)成更大的競爭。

⑤服務(wù)功能單一。

專線市場準入低，并且?guī)缀跏怯蓚鹘y(tǒng)貨運發(fā)展而來，服務(wù)功能單一，難以提供增值服務(wù)。競爭市場下，單一業(yè)務(wù)難以適應(yīng)貨源需求，最終導致專線無力競爭而面臨淘汰。

3.2 聯(lián)盟必要性

隨著制造業(yè)外流以及電商快遞行業(yè)的雙重沖擊，專線物流的業(yè)務(wù)量受到重要影響。加之專線供給市場的過甚，導致競爭急劇加大。在這種情況之下，如果能夠穩(wěn)住本身的市場非常艱難，憑僅有的資源發(fā)展壯大更難，唯一的渠道就是將自己做大再做強。其次，德邦、順豐以提價應(yīng)對競爭加劇的物流市場，其業(yè)務(wù)量反而增加，足以證明低價的方式未必能夠博得客戶的信賴，低價是不能夠做好市場，而未來競爭需要做到品牌與產(chǎn)品價值，資源匱乏的專線物流不可能做到。所以延長專線的生命周期，聯(lián)盟是必要的。

專線聯(lián)盟不僅有利于加盟企業(yè)的發(fā)展，更有助于聯(lián)盟企業(yè)的競爭。一方面龍頭企業(yè)通過聯(lián)盟可以繼續(xù)深耕業(yè)務(wù)，完善自己的網(wǎng)絡(luò)，拓展業(yè)務(wù)樹立品牌，將自身做強。另一方面對于加盟企業(yè)而言，有利于企業(yè)生存，逐步實現(xiàn)網(wǎng)點布局，將專線做大。聯(lián)盟使企業(yè)整合資源，發(fā)揮集約化作用，互利共贏。

4 專線聯(lián)盟的瓶頸

專線聯(lián)盟能夠?qū)崿F(xiàn)整合運輸資源，集約作業(yè)方式，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，資源共享等好處，對物流產(chǎn)業(yè)升級起到了推動作用。中國物流的平臺化企業(yè)2014年已經(jīng)初具規(guī)模，但平臺化的商業(yè)業(yè)態(tài)尚未成型。各種形式的專線聯(lián)盟相繼出現(xiàn)，唯有上海物流專線聯(lián)盟幾近解體，最終存活下來，走上了合作發(fā)展的道路。

4.1 利益分配

供應(yīng)鏈管理的目標是通過調(diào)和總成本最低化、客戶服務(wù)最優(yōu)化等目標之間的沖突，最終實現(xiàn)供應(yīng)鏈績效最大化[1]。然而供應(yīng)鏈管理目標在理論和實踐上存在的二元性，使得主導企業(yè)優(yōu)先考慮自己的目標而忽略甚至有損其他成員企業(yè)的目標。走上加盟的道路，企業(yè)或多或少存在一定的經(jīng)營危機，力求借助平臺的整合資源力挽狂瀾。但是當加盟之后企業(yè)沒有得到實質(zhì)性的好處，損傷了“自留地”，延誤了商機而沒有發(fā)揮出平臺優(yōu)勢，專線聯(lián)盟就會瓦解。在成立之初其初衷多數(shù)是解決短期目標，而對于長期目標的發(fā)展沒有具體的規(guī)劃，利益均衡是專線聯(lián)盟的基礎(chǔ)。

4.2 系統(tǒng)集成

傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)都是單用戶模式，將軟件和數(shù)據(jù)庫安裝在本地服務(wù)器和托管的服務(wù)器，僅供企業(yè)自身或內(nèi)部使用，其數(shù)據(jù)不對外共享。當從自營過度到聯(lián)盟后，整個平臺的運作離不開信息系統(tǒng)的支持，而且為防止信息系統(tǒng)形成信息孤島，可開放并共享信息，平臺可以為每個用戶提供其平臺業(yè)務(wù)的全局視角。隨著國家“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的全面實施，如何充分利用互聯(lián)網(wǎng)的連通性，搭建高效的信息平臺，為成員企業(yè)所接受，為物流運作提供了信息保障。

4.3 融資渠道[2]

專線聯(lián)盟不僅體現(xiàn)在操作平臺上，物流基地以及倉庫中轉(zhuǎn)的規(guī)劃建設(shè)，也需要成立并經(jīng)營統(tǒng)一的市場實體，對整個聯(lián)盟的運作宏觀調(diào)控與管理，發(fā)揮整體優(yōu)勢。與此同時，除了專線聯(lián)盟的建立，還要考慮到后期的發(fā)展。平臺的構(gòu)建與維護都需要龐大的資金，沒有好的融資渠道作為金融保障，聯(lián)盟的穩(wěn)定發(fā)展面臨極大的風險。

4.4 監(jiān)督力度

完全靜態(tài)的市場環(huán)境是不存在的，企業(yè)外部的一切每時每刻都在發(fā)生著變化。控制是管理過程不可分割的一部分，也是為了保證企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)適應(yīng)的管理職能[3]。在兼顧自身利益和集體利益之下，專線聯(lián)盟組織不僅要對加盟的企業(yè)進行評估，對其資產(chǎn)、信用等指標進行考核，提升專線聯(lián)盟的質(zhì)量，對投資者負責；同時還要建立一套淘汰機制和激勵機制，針對投資者以及成員建立規(guī)范化準則，為專線聯(lián)盟的良性發(fā)展提供保障。

4.5 物流發(fā)展滯后

我國物流起步較晚，東西部發(fā)展嚴重不均衡，并且主要集中體現(xiàn)在區(qū)域物流中，其他領(lǐng)域主要是由傳統(tǒng)的貨運、倉儲發(fā)展起來的，距離現(xiàn)代物流還有一個長期的過程。在外部環(huán)境的沖擊下，物流行業(yè)認識到競爭之下專線的困境，意識到聯(lián)盟可行性以及急迫感，然而將眾多各自為政的專線企業(yè)短時間整合成一個集體還難以實現(xiàn)。而單獨投資實體推進專線的整合，一方面投入太大，另一方面各專線企業(yè)還沒有做好充分的準備。與其在市場危機中躊躇觀望，而閃電式革命需要一個漫長的過程，還不如逐漸推進聯(lián)盟步伐，從硬件設(shè)施，運作服務(wù)，信息共享以及標準化方面慢慢改善。薄弱的物流基礎(chǔ)，減緩了專線聯(lián)盟的進程。

5 專線聯(lián)盟發(fā)展趨勢

專線聯(lián)盟是專線物流經(jīng)營的必經(jīng)之路，但是其整合需要一個長期的過程，在激烈的市場競爭之下，專線企業(yè)不能死守原有業(yè)務(wù)，需要不斷去探索一條能走上專線聯(lián)盟的捷徑，做好加盟的準備。

5.1 局部整合

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀以及在市場中的定位，將同質(zhì)化的服務(wù)進行局部整合，為后期平臺搭建奠定基礎(chǔ)。從分段式精細服務(wù)的角度，可以將區(qū)域性零擔，干線運輸?shù)阮I(lǐng)域進行局部整合，發(fā)揮集中優(yōu)勢；從行業(yè)化的角度，可以將生鮮、醫(yī)藥、汽車、家電等行業(yè)進行整合；從資源的角度，可以將信息資源、運力資源、物流金融等方面進行融合。通過同質(zhì)化整合，提高整體運作效率，減少成本，更重要的是為整個專線聯(lián)盟奠定了基礎(chǔ)，做好優(yōu)勢區(qū)域以及優(yōu)勢線路。

5.2 平臺入駐

首先，區(qū)域經(jīng)濟的快速發(fā)展催生了一批物流園區(qū)的成長，平臺基于盈利性的要求收取一定的運營費用，為成員企業(yè)提供資源配置和創(chuàng)新服務(wù)。其次，是通過整合平臺有利于推進行業(yè)的標準化，促使整個行業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級。而作為專線企業(yè)如果固步不前，則阻礙了平臺內(nèi)部標準化和產(chǎn)品化的進度，雖然專線唯一的資源就是相對穩(wěn)定的市場資源，然而當企業(yè)落后于整個行業(yè)的時候，自己的市場份額也會失去。所以專線企業(yè)一方面繼續(xù)擴大發(fā)展自有市場，確保在短期內(nèi)具有區(qū)域競爭力；另一方面，從長遠的目標出發(fā)需要重視平臺的入駐，吸取在大環(huán)境下的優(yōu)勢，適應(yīng)未來整合的環(huán)境，使企業(yè)跟上行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的步伐。

6 結(jié)論

從諸多專線聯(lián)盟看，主要以線路合作為目的的松散性組織，股東式經(jīng)營甚少，沒有實現(xiàn)真正意義上的整合。面對聯(lián)盟瓶頸，更需要從戰(zhàn)略策劃到運作模式上實現(xiàn)規(guī)范，做出品牌，擴大其影響力和知名度，真正體現(xiàn)出整合的優(yōu)勢。物流專線的發(fā)展既需要借助平臺發(fā)力，更需要專線企業(yè)自身的努力，兩者相輔相成。

參考文獻：

[1]朱占峰.供應(yīng)鏈管理[M].北京：高等教育出版社，2012，4.

[2]孫運波.上海物流專線聯(lián)盟發(fā)展淺析[J].物流工程與管理，2009（5）：43-44.

[3]周三多.管理學——原理與方法[M].上海：復旦大學出版社，

2008，12.

作者簡介：

任為，男，1986年6月出生，籍貫，四川營山，漢，職稱，教師，管理學碩士，研究方向，管理科學、物流與供應(yīng)鏈。