金晨

5月4日，中國石油化工集團公司，董事長、黨組書記傅成玉正式卸任。

2011年4月，年近60的傅成玉從中國海洋石油總公司總經理調任中石化董事長、黨組書記。成為改革開放后第一個掌權過“三桶油”其中之二的央企高管。30多年的職業(yè)生涯，讓他從一個普通的油田工人成長為個性鮮明的亞洲最大煉油企業(yè)的負責人。外界給與傅成玉的評價很多，“中國最具國際視野的央企一把手”、“對媒體最友好的國企高管”等等，而給人們留下最深印象也最能代表他的標簽是——“最有魄力的改革者”。

在中海油日子

1982年，年輕的傅成玉加入中國海洋石油總公司，真正開始了與“油”打交道的日子。從1983年起，他先后在中國海洋石油總公司與阿莫科、雪佛龍、德士古、菲利普斯、殼牌和阿吉普等外國大石油公司的合資項目中任聯(lián)合管理委員會主席，曾被公司派到海外學習。憑借留學以及多年海外工作經歷，傅成玉不僅說得一口流利的英語，也非常了解國際“游戲規(guī)則”，他對海外石油公司運作方式輕車熟路，并獲得了老外的認可，外媒稱他為“中國最國際化的國企領導人物之一”，在員工中亦有很高的聲望。

當時有不少企業(yè)想挖角，但他沒有離開中海油?！懊褡鍙姶罅?，比傅某富了更有意義，大中型企業(yè)富了，國家也就富了，國富民強，就可能實現(xiàn)我留學時的一個愿望”，他說。他留學時的愿望是，希望有朝一日，外國人會向中國人學習。

2000年10月，傅成玉出任中國海洋石油總公司副總經理，兩個月后兼任中國海洋石油有限公司總裁。

在中海油時，傅成玉就想將其建成一個具有現(xiàn)代管理體系、市場化、國際化的公司。把企業(yè)專業(yè)化重組、拆分上市、向IOC的“油公司”經營模式靠攏。為了上市，中海油上下進行了改革，提出“石油公司相對統(tǒng)一，專業(yè)公司相對獨立，基地系統(tǒng)逐漸分離”的改革理念。中海油實施油公司、專業(yè)公司和基地公司的分離，集中油氣勘探開發(fā)的投資決策權和油氣銷售權，實現(xiàn)了資金的統(tǒng)一使用；將各專業(yè)公司從地區(qū)公司中分離出來，迫使其自主經營。隨后，拆分出中海油、中海油服、海油工程、中海化學幾個上市平臺。

“這是實現(xiàn)從計劃經濟的產品經營到市場經濟的資本運營的驚險一跳，為與國際石油公司接軌創(chuàng)造條件”，傅成玉說。

面對首次上市的失敗，中海油又大膽行了第二次嘗試，幾經波折，最終成功在紐約和香港兩地掛牌上市，籌集資金14.3億美元，股票認購平均超額5倍。英國《金融時報》評論說：“一個失敗的IPO一般不會再引起市場上什么熱烈的反應，但中海油卻是個例外。”中海油以嶄新的國企形象進入高層和公眾的視野。它的帶頭人也逐漸成為媒體和社會公眾關注的焦點。

2005年，中海油以185億美元現(xiàn)金競購美國優(yōu)尼科石油公司。雖然交易最終未達成，但傅成玉率領的中海油在國際資本市場上的運作和優(yōu)異表現(xiàn)，極大提高了中國企業(yè)的國際聲望，美國社會對中國企業(yè)有了進一步的了解，更為中海油的未來海外發(fā)展積累了寶貴經驗。并購期間，中海油的市值增長了約70億美元，傅成玉本人也因此入選美國《時代》周刊2005年世界最有影響力人物之一，還獲得“CCTV2005年度中國十大經濟人物”，名聲鵲起。

“華盛頓政界人士的反對最終迫使傅成玉放棄了收購美國優(yōu)尼科石油公司的計劃，但是他過人的膽識開啟了一個新時代。在這個時代中，中國在全球經濟領域雄心勃勃的計劃將越來越令人難以抗拒?！薄稌r代》周刊這樣評價傅成玉。

傅成玉一直很支持石油企業(yè)海外并購，他表示，“按我們現(xiàn)在對自己的了解，中國企業(yè)，在整體管理水平上，還達不到西方一流公司的程度。但是你不能因為管理水平還有差距，就非要等到將來什么時候才去做，等慢慢建好了再走，那咱們還來得及嗎？你必須得兩步并成一步，實現(xiàn)跨越式發(fā)展?！?/p>

優(yōu)尼科并購失敗給傅成玉帶來很多反思。經過調整和總結經驗，中海油在沉寂一段時間后再次發(fā)力。2012年7月，中海油宣布與總部位于加拿大艾伯塔省的尼克森公司達成協(xié)議，將以151億美元收購尼克森。2013年2月，中海油完成此次收購，這是截至當時中國企業(yè)成功完成的最大一筆海外并購。

在早先出席的博鰲亞洲論壇上傅成玉也同時強調了企業(yè)海外并購應該注意風險，講求效率，“過去決定投資與否看效益，現(xiàn)在一定要看風險。而看不到風險正是最大的風險。我們去收購公司，最終不是看貴賤，最重要的是到手能不能增值，這個搞不明白，風險可能就跟著你了。100美元的資產現(xiàn)在跌到 1美元，是很便宜。但是我們不是因為它便宜才買。我們中國的企業(yè)要心里清楚你想要什么，便宜不是目的，買來讓它增值才是目的。如果不能增值，給你也不能要?！?/p>

傅成玉認為海外并購應堅持本土化，他說：“中國能源企業(yè)走出去應走合作之路，不要簡單收購公司。西方文化里，收購就是‘我贏了，你出局。我們要與此不同。我們不是強調一旦買了這家公司，就把原有的員工驅逐掉，而還是要讓這些員工繼續(xù)在公司里工作。因為對市場比較了解，所以他們可以比我們做得更好，他們知道怎么和政府、客戶以及利益方打交道?！?/p>

雖然尼克森收購案發(fā)起時，傅成玉已不在中海油任職，但不可否認并購的成功與其在中海油長期開拓和堅持的國際化戰(zhàn)略分不開。

在其任職內，傅成玉還推動了深海艦隊“海洋石油981”等五型六船的設計建造。而在其中海油總公司正式與外高橋造船廠簽約建造“981”時，時任上海市委書記習近平還出席簽約儀式。在2014年，“海洋石油981”在西沙鉆井，被認為是新一代領導人在南海上堅定態(tài)度的表現(xiàn)，“981”也因此成為了中國海洋強國、宣誓主權的利器。

轉戰(zhàn)中石化改革仍為主調

2011年4月8日，傅成玉轉任中國石油化工集團公司黨組書記、董事長。臨近退休的他接掌中石化，在工作上依然大刀闊斧，引領改革。他引入千億社會資本，極力推動中石化混合所有制改革，帶領中石化從“石油+化工”向“能源+材料”的轉型，讓中石化混改領先一步。同年8月，原本已到退休年齡他，被中央明確他將繼續(xù)留任，也是中央希望其持續(xù)推動改革的表現(xiàn)。

傅成玉延續(xù)了在中海油時的改革思路，這給中石化集團原有的文化、觀念與經營模式形成造成了很大的沖擊。

中石化是上下游一體化的綜合性油氣公司，即：一滴石油從在地層中被發(fā)現(xiàn)，到被加工成汽油柴油，再用油槍加到消費者的汽車中，其中每一個環(huán)節(jié)，都由一家公司完成。在上游，中石化的每個油田也都是一個將勘探、開采、服務、裝備制造業(yè)務捆綁在一起的綜合性公司。這是比較典型的國家石油公司（NOC）經營模式，而像?？松梨谀菢拥目鐕凸荆↖OC），早已完成了聚焦兩頭，中間環(huán)節(jié)業(yè)務由外部專業(yè)化油服公司承擔的“油公司”經營模式。兩種不同模式的結果是，資產規(guī)模不及NOC的IOC，收入和利潤卻能數(shù)倍于NOC，人均利潤更能數(shù)十倍于NOC。

2014年2月19日，中國石化宣布，對中國石化油品銷售業(yè)務進行重組，同時引入社會和民營資本參股，實現(xiàn)混合所有制經營，社會和民營資本持股比例將根據(jù)市場情況確定。

2014年9月14日，中石化以1071億現(xiàn)金出售旗下銷售公司近30%股權，引入社會和民營資本，大型國有企業(yè)混合所有制經營改革的大幕已拉開。

“國企代表了中國經濟的實力，民營企業(yè)代表經濟的活力，實力加活力構成了競爭力。我們缺的就是活力，那活力怎么解決？改革，改我們的體制機制。過去能改的好改的我們都改了，現(xiàn)在說真正涉及到觸及靈魂的東西自己改不動了，要借外力?！备党捎裾f。

中石化完成石油工程技術服務和裝備制造公司的專業(yè)重組及上市，基本實現(xiàn)了傅成玉對上游板塊重構的階段性目標。在他看來，混合所有制只是一種手段，改革對于國企的最終目標是市場化和去行政化。讓民間資本進入銷售領域，對國資和民資形成互惠。

當然，混改模式也引發(fā)了外界諸多質疑，但“再不改就成恐龍了”的改革理念無疑是值得肯定的。業(yè)內人士評價，中石化混合所有制改革取得階段性成果，有利于各種所有制經濟相互促進、共同發(fā)展，也是特大型國有企業(yè)從管資產走向管資本的有益探索。

然而在中石化集團層面，綜合性的業(yè)務構架仍大部分被保留。而從中國整個石油行業(yè)乃至能源政策決策層看，抑制競爭和創(chuàng)新的上下游一體化模式與觀念也仍占主導。因此，中石化集團向“油公司”的轉型道路依然多艱。

傅成玉推動的工作多帶有開拓性，除了在管理體制方面改革，技術進步方面，在頁巖氣商業(yè)化生產領域上他也在尋求突破。

2014年3月，在中國石化業(yè)績發(fā)布會上他曾表示，到2017年底，中石化將在重慶涪陵頁巖氣田建成100億立方米/年的產能?！斑@應該是中國第一個有商業(yè)價值的頁巖氣開發(fā)項目，也標志著中國頁巖氣商業(yè)開發(fā)階段的到來?！?/p>

相比天然氣，頁巖氣的開采壽命和生產周期更長，可以持續(xù)開采30-50年。由于常規(guī)天然氣儲量欠缺，儲量位居全球前三的中國頁巖氣被不少人看作常規(guī)天然氣的重要接續(xù)和替代能源。但由于技術差距、裝備水平和環(huán)境限制等因素，中國的頁巖氣開發(fā)還處于起步階段，目前宣布進入商業(yè)化開發(fā)的項目僅中石化涪陵頁巖氣一地。

據(jù)了解，2015年全國頁巖氣的目標產量將達到65億立方米。但以2013年全國僅有2億立方米的產量規(guī)模，實現(xiàn)此目標還需很大的努力。對此，傅成玉認為，實現(xiàn)國家能源局的“十二五”頁巖氣目標沒有問題，“中石化一家公司就能建成50億方?！敝惺陧搸r氣商業(yè)化領域的領先優(yōu)勢，也因此被業(yè)界視為其未來發(fā)展的重要潛力。

社會資本引入成功，資產重組和分拆上市也早已開始籌備布局，新技術的尋求也已找到方向，然而發(fā)令槍已響，背著110萬在職職工和100萬離退休、協(xié)解人員的中石化卻跑不動了。對于中石化過于沉重的人員包袱，面對多年來沉積下來的國企諸多頑疾，“減負”成為了傅成玉面臨的又一大難題。

2月，《中石化2015（85號）關于離崗人員分流安置工作的指導意見》下發(fā)，一場涉及200萬員工的內部管理運營體制改革在中石化整個集團推進。傅成玉認為，“如果中石化十年前改，現(xiàn)在會好得多，而現(xiàn)在改，十年后會好的多?！?/p>

既然混改已蓄勢待發(fā)，那么包括人事制度、分配制度、勞動用工制度等在內的內部管理運營體制改革也必須破題。傅成玉表示，下一步，油品銷售板塊的干部、員工要采用全員勞動合同制和競聘制。關于“動刀”內部管理運營體制，傅成玉的理想目標是“干部能上能下、工資能高能低、職工能進能出”，即推進市場化。

在資產重組、分拆上市的籌備布局中，他曾多次強調“不裁員”?！爸惺诼殕T工有上百萬人，在西方大概只用10萬人就能完成正常生產，但我們不可能裁掉90萬人。我們現(xiàn)在一年幾萬人地解決，要為這些職工找到出路?！?/p>

目前，中石化下屬8家研究院已經開始改變，允許人員互相流動，允許項目自由選擇，有想法的團隊可以自己組建公司，實現(xiàn)收益后和中石化分成。中石化南京化學工業(yè)有限公司分流富余人員的也在做嘗試，即一種新的承攬業(yè)務方式，南化公司扮演著勞務輸出公司的角色，派出員工為更多民營企業(yè)生產。

在人員分流上除了減員增效的一些措施外，還探索中石化、職工和社會“三方共贏”的模式。傅成玉曾對媒體坦言，未來中石化集團公司要轉化成國家投資管理公司，從管資產轉變?yōu)楣苜Y本，那么就形成了經濟實體部分都是市場化的，總部集團就是個控股公司。從中石化內部人士了解到，未來五年，中石化正式職工將從110萬人降至40萬左右，其余都是外包身份。這樣中石化的另外一個角色就成了人員勞務輸出公司。

雖然人們意識到在市場化大勢所趨下，捧著“鐵飯碗”、“旱澇保收”的日子將終結。但多年以來固有思想根深蒂固，必將成為中石化集團掌舵者傅成玉改革路上的一個大難題和阻力。

解甲歸田 改革何去何從

如今，傅成玉所主導的專業(yè)化重組、銷售公司混合所有制改革、市場化選人機制等改革才剛剛破題，他卻退休了。改革將如何繼續(xù)，能否繼續(xù)？是業(yè)內人士關注的焦點。

此前，傅成玉離開中海油后，他當年的不少“新政”就紛紛被取代改回“舊政”，聘請的外籍高管大部分離職，中方的“經理”稱呼也重新改叫“處長”。

回顧傅成玉的職業(yè)生涯，可以說是中國過去30多年開放和崛起的一個側影。中國的崛起既為他這樣的管理人提供了展示自我能力和領導力的舞臺，也為其個人價值的實現(xiàn)提供了機遇。但中國經濟體制轉型的滯后和艱難，讓這一代企業(yè)家百感交集。一些業(yè)界人士甚至認為，傅成玉退休后，中國在一段時間內或將很難再尋得與其擁有相同全球視野、國際聲譽和媒體情懷的央企領導人，某種程度上，他的退休意味著一個時代的落幕。有人直接表達了對他的肯定：“你老了，江湖不忘。”

至于改革能否繼續(xù)走下去，會有什么樣的結果，現(xiàn)在看來我們只能寄望于下一代“石油人”了。