文/王紫閣 羅阡睿 許婷歡 羅君怡

（作者：上海商學院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)實踐教學團隊，指導教師：上海商學院周勇教授）

中國連鎖經營協會（CCFA）發(fā)布的《2014年中國連鎖百強排行榜》顯示：國美電器以1435億元的年銷售額和7.6%的銷售增長率榮居榜首，而蘇寧云商則以1428億元的年銷售額和3.5%的銷售增長率緊跟其后。我國家電零售業(yè)早在2009年前后就提出了連鎖模式轉型問題，以蘇寧云商和國美電器為代表的家電連鎖企業(yè)的轉型何去何從，這是值得思考的一個問題。

家電零售業(yè)再現“連鎖悖論”

從2006年開始，家電連鎖企業(yè)躍居連鎖百強排行榜榜首，從這一年開始，國美電器連續(xù)三年位居連鎖百強榜首，2008年蘇寧電器銷售額突破千億元并首次趕超百聯集團位居連鎖百強排行榜第二位，2009年國美電器或受“黃光裕事件”影響，銷售額僅增2.1%，門店數下降了14.1%，蘇寧后來者居上，銷售增長14.3%，門店增長15.9%，首次榮居連鎖百強榜首。

2013年，“蘇寧電器”改名“蘇寧云商”，不僅實施了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，而且著力打造“蘇寧易購”電商平臺。在同年的B2C購物網站銷售規(guī)模排名中，蘇寧云商名下的“蘇寧易購”以258億元的年銷售額位居第4名，遠超第十名的國美在線3倍有余。但其主營業(yè)務在2014年實際虧損超過12億元，依靠一筆43億元的門店資產證券化運作，才實現了約9億元的凈利潤。

與蘇寧相比，國美電器的發(fā)展戰(zhàn)略相對來說則比較穩(wěn)健，實現核心財務指標連續(xù)八個季度同比增長，凈利潤達12.8億元，同比大幅增長43.5%，差異化商品銷售占比從2009年的1.2%大幅增長至2014年的33.0%。

從連鎖經營原理來說，規(guī)模擴大有利于提高經營業(yè)績，但在我國卻出現了效益與規(guī)模成反比的奇怪現象。早在2002年上半年時任農工商超市集團總經濟師的周勇教授在答《光明日報》記者問中就指出：我國大型連鎖企業(yè)“規(guī)模擴張并沒有帶來效益遞增，反而出現了規(guī)模效益遞減的現象”，他把這種現象稱為“反連鎖現象”。2011年，他在《連鎖悖論與商業(yè)精神》一文中進一步提出了“連鎖悖論”的概念，建議連鎖企業(yè)要加強“危機管理”， 要依靠技術手段實施個性化與差異化服務。如今，在互聯網背景下持續(xù)發(fā)展的連鎖家電零售行業(yè)正在再現“連鎖悖論”。

蘇寧把11個門店資產打包實施證券化運作，獲得43億元的現金流量。有人認為，這是蘇寧向“輕資產”公司轉變的良好開端，零售本來就應該輕資產。也有人認為，零售只要做得專業(yè)，輕重無妨，輕則活，重則穩(wěn)。蘇寧強勢推進電商，卻出現了總銷售增幅不大、凈利潤下降的現實問題，而反應相對遲緩的國美電器卻實現了總體業(yè)績的較大增長。這是互聯網+的悖論，還是用當前的虧損來獲取未來市場份額的一種戰(zhàn)略？互聯網+的投入與效果不盡一致，問題出在哪里？互聯網+的商業(yè)本質是什么？國美怎么辦？這兩家以家電連鎖經營為主體業(yè)務的商業(yè)集團，未來將走向何方？這些都是值得探討的問題。

國內家電零售業(yè)的經營模式

我國家電零售業(yè)三十年來的發(fā)展，經歷了興起、成長、掙扎和重組四個階段之后，又迎來了互聯網經濟的浪潮，大致可以分為四種發(fā)展模式：品牌專柜模式、品類營銷模式、多元發(fā)展模式、鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展模式。

品牌專柜模式是最普遍的發(fā)展模式，按照這種模式，家電零售企業(yè)在線下開設家電銷售大賣場，營業(yè)面積一般在5000平方米左右，引進家電生產企業(yè)，按照各個品牌設立家電銷售專柜，每個專柜區(qū)域銷售多種類別的家電產品，制造商招募銷售人員派駐賣場負責銷售工作。在通常情況下，除連鎖企業(yè)統一組織的促銷活動外，各家也可以自行組織促銷活動，商品銷售的實際價格與掛牌價格不一致，消費者可以討價還價，商品價格不是由連鎖公司統一制定，銷售員實際管控著銷售價格。連鎖企業(yè)依靠向制造商收取通道費與商品扣率來實現盈利。這種模式從消費者來說，不僅難以建立對商家的信任，而且交易效率也比較低；對商家來說，不斷地租店開店，看起來規(guī)模越做越大，但經營能力并沒有隨著規(guī)模的擴大而提升，反而越來越不會采購、不會營銷、不會營運，核心競爭力越來越薄弱。這不是一種可持續(xù)發(fā)展模式。但時至今日，這種最傳統的經營模式仍然占據著主導地位。

品類營銷模式以2006年底進入上海的百思買為代表。這種模式主要特點是遵循品類陳列原則，即賣場按照商品種類分類陳列。例如把所有品牌的42英寸平板電視掛在同一面墻上放同樣畫面，以便于消費者比較。百思買的營業(yè)員全部自行招聘，不需要廠方提供銷售人員。此外，百思買向供應商進貨，付款在先供應商供貨在后。這一模式不僅有利于消費者比較選購，還使零售商掌握了經營主動權。但百思買最終還是退出了上海市場，其收購的“五星電器”也轉售易主。在強大的傳統經營模式面前，即使是全球公認的先進經營模式，在我國也難以生存。

多元發(fā)展模式是在行業(yè)競爭白熱化以及互聯網背景下發(fā)展起來的。一方面由于行業(yè)競爭越來越加劇，開店成本越來越高；另一方面，由于網購模式越來越普遍，家電產品的線上業(yè)務開始增長。在這樣的背景下，蘇寧開始發(fā)展電商業(yè)務，從初期的一個“多渠道部”逐漸演變成為“電商事業(yè)部”，其后成立了獨立的電商公司。2009年上線蘇寧易購，發(fā)力電子商務，到如今在上海的地鐵口隨處可見“蘇寧易購”視頻廣告?！耙惑w兩翼”的“互聯網路線圖”也逐漸明朗，“一體”就是以互聯網零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺。家電連鎖企業(yè)的經營品類正在突破“電器”的范疇，這不僅是因為晚上開放平臺提供了商品品類拓展的可能性，也是處于實體店營業(yè)面積過剩的考慮，從而使家電實體店的經營品類也向食品以及日用百貨商品攀升。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展模式以五星電器創(chuàng)始人汪建國創(chuàng)辦的“匯通達”為代表。這是一家專注于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的家電流通企業(yè)，2013年的銷售額已超過60億元，當年的凈利潤超過5000萬元。采取“B2B2C”模式。農村網點通過移動終端設備直接將商品需求信息上傳至區(qū)域服務商（區(qū)域服務商與匯通達有產權連接或深度合作連接）和匯通達ERP系統。匯通達的B2B平臺將所有訂單匯集后，直接向上游廠家訂貨。匯通達通過買斷、代理或經銷等形式直接向生產廠家訂貨，而后由區(qū)域服務商批發(fā)給鄉(xiāng)村零售網點。建立了公交化送貨系統，一條線路有10到15家客戶，產品出廠后直接送往匯通達區(qū)域倉庫，再由第三方物流公司直接配送到鄉(xiāng)村零售網點。由于每個網點的訂單事先已定，所以配送計劃、路線都能提前確定，由此做到了定時、定點、定量的有序配送?！白詈笠还铩迸渌蛣t由鄉(xiāng)村零售網點完成，避免了配送員不了解農村情況所導致的低效率。匯通達通過互聯網技術、徹底顛覆了傳統的農村家電分銷模式，改變了農村多層級的分銷渠道現狀，極大地提高了農村家電銷售的供應鏈效率。由于普遍看好農村市場，如今蘇寧云商與五星電器也都公布了鄉(xiāng)鎮(zhèn)戰(zhàn)略。

家電零售業(yè)的突圍之路

從國美、蘇寧的戰(zhàn)略發(fā)展思路來看，國美更穩(wěn)健，蘇寧更激進；國美更堅持傳統，蘇寧更與時俱進。從發(fā)展過程來看，國美更傾向于線下并購，蘇寧則更重視線上的市場占有率。從實體店設立策略來看，面對電商沖擊，國美關店果斷，節(jié)省了租金成本，而轉型中的蘇寧則比較遲疑，從而導致了巨額虧損。從電子商務發(fā)展重心來看，蘇寧更重視線上，國美更重視線下；蘇寧用線上帶動線下，國美用線下支撐線上。蘇寧早于國美啟動了O2O，率先實施了線上線下融合，志在成為服務型公司，而國美具有后發(fā)優(yōu)勢，在O2O基礎上升級推出O2M模式，力圖打造全渠道零售商。從物流配送渠道來看，蘇寧在線上與京東迎面而戰(zhàn)，在京東“百億建物流”的同時，蘇寧也投入了大量的資源建設物流網絡。反觀國美，一直沒有采取較積極的態(tài)度，其物流系統沒發(fā)生變化。目前從物流速度來看，京東1日3達，蘇寧也基本達到次日到達，而國美還停留在原來的物流水平。從新業(yè)務拓展方向來看，在傳統家電市場，國美、蘇寧和京東陣營一致看中了三、四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，“三國殺”即將上演。但在各自傳統強項業(yè)務之外，各走各的路：蘇寧在線上的PPTV、紅孩子母嬰和線下的生活廣場，甚至咖啡廳，都有所投入，轉型目標較為發(fā)散；國美試圖開展智能化門店建設，推出現場比價購物方式，吸引消費者前往實體店體驗和購買，同時試水在線家裝市場，與新途網合作推出“國美家”3D家居解決方案，轉型目標較為聚集；京東發(fā)力鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，通過整合已有渠道，合作推出“京東幫服務店”，將物流和安裝售后等服務在農村進行拓展。

在互聯網背景下，家電零售業(yè)的未來向何處去？下面以國美電器為例，提出六點轉型對策。

（1）把握互聯網本質?；ヂ摼W只是倍增器，主體產業(yè)是1，互聯網是后面的0。國美的發(fā)展必須深刻理解互聯網精神的本質，打好主業(yè)根基，積極引入信息要素的創(chuàng)造力，但不能本末倒置。

（2）線下極致化。不僅要強化實體店原有服務，更要突出用戶體驗，挖掘實體店不可替代的作用，讓用戶喜歡到實體店來切身感受，同時享受線上的同等待遇，甚至更加優(yōu)惠。國美家業(yè)務也應該實體化。

（3）支持廠家直營。對抗不是明智之舉，順應與合作是上策。國美應該積極協助戰(zhàn)略合作廠商建立直營系統，并調整國美在線，使兩者整合聯動，將國美的入口優(yōu)勢和廠商的直營優(yōu)勢聯合起來，實現雙贏。

（4）創(chuàng)立自營品牌。一是采用OEM或ODM方式推出自己的品牌產品，可以從小家電開始；二是與大型廠商合作推出聯合商標，這既是一種品牌強化，有利于雙方形象提升，也是一種認證強化，對用戶具有明顯的保障心理支持作用。在此基礎上，可以接受用戶定制要求，組織合作廠商合作生產。并可設立創(chuàng)新研究中心，創(chuàng)建新的業(yè)務模式，改進原有業(yè)務，開發(fā)自營品牌，研發(fā)專有技術，設計自營產品。

（5）運用資本手段解決物流問題。國美的物流雖是短板，但有其合理性，過分追求速度不是正確的系統思維。盲目拓展物流網點風險較大，而采取戰(zhàn)略合作或并購等手段改善物流系統既可以解決問題又可以回避風險，例如拓展ERP系統，升級“代儲代銷”，與合作伙伴共享庫存，既利于自己節(jié)省成本，也便于廠家開展直營業(yè)務。

（6）圍繞核心業(yè)務穩(wěn)健拓展新業(yè)務。當前，國美的核心業(yè)務仍是家電零售，新開展的業(yè)務要與核心業(yè)務互相促進。國美家是合理拓展。還可以發(fā)展互聯網金融，整合銀行進入支持大宗業(yè)務的租賃、分期付款。新業(yè)務要與主業(yè)分離，要先試點后推廣，穩(wěn)健發(fā)展，要設立好防火墻。

國美真正的敵人不是蘇寧，也不是京東，而是潛在的新力量，這股力量可能摧毀一切現有模式。這就是互聯網思維。