■張向菊 ■四川 綿陽 621000

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，其內(nèi)部必然會有一套完整的管理方法，而房建工程同樣需要一整套管理方案才能更好更快地發(fā)展。對房建工程來說，降低工程項目成本是企業(yè)之間永遠(yuǎn)需要解決的問題，建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的工作中，工程項目成本基礎(chǔ)管理是工作的核心內(nèi)容，要強(qiáng)化企業(yè)管理，增加企業(yè)收入和運(yùn)行的動力，提高建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，其關(guān)鍵也是基礎(chǔ)的內(nèi)容就是項目成本管理。然而在當(dāng)今的建筑施工行業(yè)中，項目成本管理還存在著許多方面的問題。

1 大型房建工程項目成本管理存在的問題

1.1 成本管理意識不高

目前大多數(shù)企業(yè)在項目各個階段中，明顯存在著缺乏成本管理意識的問題。許多企業(yè)在激烈競爭的市場中為了得到相應(yīng)的一小份業(yè)務(wù)而忽視了最開始項目成本預(yù)算的作用。然而，項目的成本預(yù)算是借鑒以往項目舉辦經(jīng)驗和現(xiàn)實(shí)人力物力的基礎(chǔ)上對整個項目進(jìn)行基本性的成本估價，對成本具有決定性的作用，然而很多企業(yè)忽視了這一關(guān)鍵性問題;其次，項目施工中沒有正確認(rèn)識到施工準(zhǔn)備的重要性。一些項目在前期準(zhǔn)備的時候由于缺少科學(xué)性的組織導(dǎo)致忽略項目前期的施工準(zhǔn)備，從而出現(xiàn)了很多原材料在運(yùn)送到施工場地后并沒有合適的地方可以安置，工人也出現(xiàn)崗位不明的現(xiàn)象，這是因為項目經(jīng)理部門缺乏對前期準(zhǔn)備的分析和規(guī)劃，造成設(shè)備資源的浪費(fèi);再次，部分企業(yè)的財務(wù)部門沒有合理地認(rèn)識到自己的職責(zé)，僅僅認(rèn)為自己的職責(zé)是會計行業(yè)，只負(fù)責(zé)對最后的成本進(jìn)行核實(shí)。其實(shí)不然，財務(wù)部門的工作是極為重要的，財務(wù)主管應(yīng)該正確認(rèn)識到自身的價值體系，意識到自己應(yīng)該是項目成本的決策者，而不是忽視項目施工后期的成本分析和管理。

1.2 成本管理缺乏統(tǒng)一性分配

如今很多負(fù)責(zé)房建工程的企業(yè)都會出現(xiàn)以下現(xiàn)象:項目經(jīng)理最在意的是工程的資金是否能夠及時到位，能否按時完成施工任務(wù)或者能否保證施工質(zhì)量;而技術(shù)工作人員關(guān)心的則是工資是否能夠準(zhǔn)時到手，年終獎金又有多少的問題。出現(xiàn)以上問題的原因是上到部門之間，下到施工人員都不明確自己所在層次的成本目標(biāo)。雖然項目每個成員都參與了成本管理相關(guān)的活動，并也在活動里建立了自己的工作目標(biāo)和為項目服務(wù)的想法，但是由于缺乏統(tǒng)一性的分配，不是每個人都能理解怎么去影響施工成本，也就是不了解怎么去降低施工成本。財務(wù)部門盡管在這方面理解較深，但是單個部門的力量畢竟是薄弱的，無法對其它部門產(chǎn)生影響。

1.3 項目成本管理混亂

某些項目沒有合理地對成本進(jìn)行約束和規(guī)劃，導(dǎo)致出現(xiàn)了前松后緊、資金供應(yīng)不足的危機(jī)，一項項目要能夠正常運(yùn)行下去的基本條件就是需要資金的供應(yīng)，缺乏了資金的支持，項目無法獲得更多的人力和物力，造成施工人員懶散甚至罷工脫離崗位的現(xiàn)象。同時成本管理混亂也導(dǎo)致了嚴(yán)重的資源浪費(fèi)，很多資源并沒有在工程中發(fā)揮正常的作用便被扔棄，沒有行使到合理的價值。有些項目的財務(wù)部門無法及時的掌握工程的進(jìn)度，也不明確工程的結(jié)算情況，導(dǎo)致工程的結(jié)算收入和成本預(yù)算發(fā)生沖突，不能合理地進(jìn)行配比;也有的項目長期處于虧損的狀況，其中很大原因是因為成本管理的項目周期過長，有些項目甚至只是忽視掉這些問題，在工程竣工后才反映這些問題。在項目的施工過程中，項目部門主要將精力集中于工程項目本身的運(yùn)行。施工結(jié)算的主要依據(jù)變成了項目的形象，即成本價。很多企業(yè)忽視質(zhì)量管理，在質(zhì)量事故發(fā)生以前不會注意質(zhì)量的保障;核算期限失去控制，導(dǎo)致項目成本費(fèi)用不實(shí)等現(xiàn)象也時常發(fā)生。

2 加強(qiáng)房屋建筑工程項目成本管理的措施

2.1 優(yōu)化施工組織設(shè)計

企業(yè)的項目管理必須從投標(biāo)的報價和合同成交的約定開始抓起，按照工程的性質(zhì)及特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)目前的施工能力、施工技術(shù)水平和資源供應(yīng)對施工組織設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，即修改并完善投標(biāo)之前的項目設(shè)計，選用科學(xué)經(jīng)濟(jì)、合理可行的施工方案對施工全過程進(jìn)行適當(dāng)安排，強(qiáng)化施工現(xiàn)場管理的重要性，盡可能地縮短施工周期，降低項目施工成本的支出。

2.2 對工程項目成本進(jìn)行控制

企業(yè)可嚴(yán)格按照工程設(shè)計內(nèi)容對項目成本進(jìn)行控制和約束，在施工前制定出切實(shí)可行的成本控制措施，通過具體的施工安排合理的分配資源設(shè)備和人力的投入工作。防止項目出現(xiàn)人為的成本失控，項目就需合理安排施工人員工作的和資金的運(yùn)轉(zhuǎn)在定額范圍內(nèi)能夠按照施工計劃滿足施工的需要，并在合適時期以原計劃的核心思想為基礎(chǔ)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷暮驼{(diào)整，這樣就能夠避免項目出現(xiàn)人為的成本方面的失控;控制成本同時也意味著降低成本。所謂降低成本不僅是指企業(yè)在真實(shí)成本上減少成本的支出，還是以在質(zhì)量保證的基礎(chǔ)上科學(xué)地使成本在采用先進(jìn)工藝和技術(shù)的條件下仍能減少成本。這就要求施工前必須得制定出合適的技術(shù)節(jié)約措施，使企業(yè)不但可以在技術(shù)上得到外界交流合作，還能為自身工程進(jìn)行形象設(shè)計，企業(yè)需要嚴(yán)格地把關(guān)，對工程質(zhì)量進(jìn)行檢查，使得房屋建筑工程在質(zhì)量得到保障的同時還能節(jié)約成本。

2.3 堅守成本控制原則

(1)節(jié)約原則。節(jié)約原則是提高項目經(jīng)濟(jì)效益的核心思想，也是成本控制的基礎(chǔ)性原則。在項目施工過程中，部門之間做好自己的工作，下達(dá)指令要及時;施工人員做好自己的工作，認(rèn)真負(fù)責(zé)地對待自己的工作。檢查部門不但要加強(qiáng)成本的反饋控制和事后檢查工作，還有總結(jié)眼前的成本控制內(nèi)容，優(yōu)化施工方案，深入項目的設(shè)計和施工方法，避免成本控制工作的先天性不足等缺陷。節(jié)約不僅能夠防范于未然，還能有效控制成本。

(2)全面性原則。影響成本的因素不僅僅是在節(jié)約方面，還要放眼于項目工程的全過程，也就是說成本控制貫穿于工程的各個階段和影響成本的各個環(huán)節(jié)，這需要全體員工和領(lǐng)導(dǎo)的共同參與，這就是控制成本的全面性原則。從施工設(shè)計開始，到施工準(zhǔn)備，經(jīng)由工程施工，再到最后的竣工保養(yǎng)期，需要所有單位共同齊心合作，才能完成一項好的工程。同時全體職工也要積極參與企業(yè)舉辦的管理方面的活動，提高自身的管理方面的知識，對施工也具有益處。

(3)分級管理原則。成本管理是每個人都應(yīng)該重視的問題，企業(yè)建立成本管理責(zé)任制度，實(shí)行成本指標(biāo)的分級管理，使企業(yè)的所有部門單位以及施工部門、人員都能有明確的成本責(zé)任意識。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層需要及時制定出合適的工程管理方案，做一個正確的決策者需要多考慮群眾的意見和施工人員的安全問題，這就需要領(lǐng)導(dǎo)多去施工現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查和勘探，了解施工人員的工作情況和身體素質(zhì);作為中間者的企業(yè)成本管理部門要及時將領(lǐng)導(dǎo)的指令下達(dá)給施工現(xiàn)場，使得工作人員有方向、有動力去工作;施工人員的工作態(tài)度和技術(shù)水平之間影響著施工工程的質(zhì)量和形象，如果施工人員不注意原材料的節(jié)約，那么就會造成大量的資源浪費(fèi)。因此，每一步工作都需要各單位人員認(rèn)真對待。

3 結(jié)束語

大型房屋建筑工程項目成本管理不僅是對企業(yè)的要求，還是對各施工人員的要求。企業(yè)要做到合理決策，財務(wù)部門要認(rèn)真核算并且與施工成本進(jìn)行比對，爭取做到成本不外泄、成本科學(xué)合理等原則。然而，施工成本是工程運(yùn)行的重要動力與企業(yè)和工程形象的較量。因此，合理的控制成本和節(jié)約成本是企業(yè)的首要任務(wù)。

［1］周四名.大型房建工程項目成本管理研究［D］.西南交通大學(xué).2003-12-01.

［2］楊煥喜.淺談建筑成本管理中存在的問題及對策［J］.科技傳播.2013(12).