文/ 李墨白

紡織服裝企業(yè)全球化擴(kuò)張序幕正在拉開(kāi)。近年來(lái)，越來(lái)越多的紡織服裝企業(yè)通過(guò)走出去，充分利用國(guó)內(nèi)國(guó)外兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)，促進(jìn)紡織服裝產(chǎn)業(yè)可持續(xù)發(fā)展。然而，一些企業(yè)在海外投資設(shè)廠，盲目擴(kuò)張，在項(xiàng)目實(shí)施后才發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)實(shí)并沒(méi)有想像的那么美好。

美國(guó)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)或許可以給人一些啟發(fā)。20世紀(jì)90年代，板材和木制品制造商博伊西公司在美國(guó)本土市場(chǎng)遭遇寒冬。于是它采取了很多企業(yè)在過(guò)去25年里采用的戰(zhàn)略：走全球化路線，將市場(chǎng)擴(kuò)張到盛產(chǎn)木材的巴西。然而，這次擴(kuò)張比博伊西預(yù)期得難。監(jiān)管、政治和文化差異導(dǎo)致沖突不斷。雖然巴西分公司能勉強(qiáng)盈利，但博伊西領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為它不值得總部繼續(xù)投資，最終將其賣(mài)掉。

行業(yè)雖然不同，但是總體來(lái)看，全球化擴(kuò)張的回報(bào)也不盡人滿意，很多國(guó)際擴(kuò)張的努力沒(méi)有得到持續(xù)、可觀的回報(bào)。從更長(zhǎng)的時(shí)間維度看，海外擴(kuò)張不一定能得到滿意的投資回報(bào)率。英國(guó)華威商學(xué)院等機(jī)構(gòu)在研究了30個(gè)國(guó)家的2萬(wàn)家跨國(guó)公司，分析了它們?yōu)槠?0年的財(cái)務(wù)成果后發(fā)現(xiàn)，曾進(jìn)行海外擴(kuò)張的公司在擴(kuò)張第一年后平均損失了3.4%的資產(chǎn)回報(bào)，第5年后損失有所回落，但資產(chǎn)回報(bào)率依然為-1%；10年后，他們的資產(chǎn)回報(bào)率僅上漲1%。但本土成長(zhǎng)的公司從一開(kāi)始就取得正回報(bào)，而且10年后獲得的回報(bào)是跨國(guó)公司的1.4倍。研究者認(rèn)為主要有兩大因素促使了管理者誓要進(jìn)行全球擴(kuò)張的推力。一個(gè)是把諸如通用電氣和殼牌這樣的大型企業(yè)的成功當(dāng)成了普遍現(xiàn)象。二是管理者往往低估了公司在本土市場(chǎng)發(fā)展的前景。

贊美這些全球化榜樣容易，模仿起來(lái)很難。研究者認(rèn)為，對(duì)于大多數(shù)公司而言，不應(yīng)將國(guó)際化擴(kuò)張當(dāng)作發(fā)展的必經(jīng)階段。像多種經(jīng)營(yíng)一樣，它也會(huì)帶來(lái)很多挑戰(zhàn)。很少公司有相當(dāng)?shù)囊?guī)?；蚬芾砟芰Τ晒?shí)現(xiàn)海外擴(kuò)張，所以對(duì)多數(shù)公司而言，本土市場(chǎng)反而更有利可圖。

棉紡龍頭企業(yè)魏橋集團(tuán)目前還安居于山東，對(duì)于向外擴(kuò)張他們顯得很謹(jǐn)慎。在大批紡企進(jìn)軍新疆和東南亞的浪潮中，魏橋還在觀望中。這表明，在本土經(jīng)營(yíng)環(huán)境沒(méi)有發(fā)生根本變化的情況下，扎根本土不失為可以考慮的一條策略。當(dāng)然，以不動(dòng)應(yīng)萬(wàn)變的方式還須看企業(yè)的實(shí)際情況。像魏橋這樣的航母級(jí)紡企在本土受到的優(yōu)惠政策也不是一般企業(yè)所能獲得的。在我國(guó)紡織行業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、成本上升以及結(jié)構(gòu)調(diào)整的壓力下，更多企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略是無(wú)奈之舉。然而，“走出去”是是單純的產(chǎn)能擴(kuò)張還是結(jié)構(gòu)與資源的優(yōu)化？海外擴(kuò)張不能簡(jiǎn)單的強(qiáng)調(diào)做大，也不能被視為唯一的救命稻草。

光明食品集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。光明食品集團(tuán)在海外布局中定下了5個(gè)原則：第一，走出去符不符合光明的戰(zhàn)略；第二，要協(xié)同經(jīng)營(yíng)，看看走出去的同時(shí)，能不能帶領(lǐng)企業(yè)走進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)；第三，風(fēng)險(xiǎn)必須是可控的；第四，并購(gòu)價(jià)格是合理的；第五，對(duì)方團(tuán)隊(duì)要優(yōu)秀。而在實(shí)際擴(kuò)張中，光明又從全產(chǎn)鏈角度推進(jìn)戰(zhàn)略，投資和收購(gòu)的企業(yè)主要面向資源、全球網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)渠道、核心技術(shù)等三方面的企業(yè)。

海外投資和擴(kuò)張要看企業(yè)的發(fā)展需要。單純追求短期的規(guī)模與效益還不足以成為擴(kuò)張的動(dòng)力。企業(yè)擴(kuò)張要有清晰的戰(zhàn)略，最重要的是要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，而不是放大眼前短期的困難和看重短期的利益。