嚴學鋒

我們寶鋼做事的風格是，喜歡早點動手、做好準備，如果市場合適、政策推出，我們就會出手。國企做股權(quán)激勵等體制機制方面的改革，一個最佳的窗口期，是在政策方向明確的初期，去爭做試點，這樣比較容易成功。

十八屆三中全會提出允許混合所有制企業(yè)實行員工持股，4個月之后的2014年3月，寶鋼股份董事會審議通過了限制性股票計劃和首期授予方案，5月獲股東大會通過，6月完成股票授予。寶鋼股份董秘朱可炳對《董事會》記者表示，此次股權(quán)激勵的實施非常順暢。

眾所周知，長期以來國企做股權(quán)激勵限制頗多，頗為不易，寶鋼股份2006年的股權(quán)激勵計劃就“無疾而終”。十八屆三中全會的召開，給國企員工持股帶來全新機遇。至2015年7月初，此間僅極少數(shù)國有控股上市公司實施了股權(quán)激勵，其中寶鋼股份作為特大型央企上市公司，股權(quán)激勵快速落地，得到了正面的市場反應?！艾F(xiàn)在回過頭看，我們抓了一個比較好的股權(quán)激勵窗口期?！敝炜杀f。

“十八屆三中全會公告發(fā)布后，我們看到里面有員工持股相關(guān)的精神。當時公司股價很低，我們也愁市值管理怎么弄。公司董事會通過了一個市值管理的方案，其中包括結(jié)合三中全會的精神，對高管做股權(quán)激勵。那時候只有精神，細則尚未出臺。我們就按照有關(guān)精神，結(jié)合原有的國資委、證監(jiān)會的規(guī)則，設計方案，快速去做。我們認為這是一個時機。跟我們判斷的一樣，國資委、證監(jiān)會對我們的方案比較支持?！敝炜杀f。

據(jù)了解，寶鋼股份股權(quán)激勵的授予條件中設置了很多相對的指標，如：國內(nèi)對標鋼鐵企業(yè)平均利潤總額的2.2倍及以上，且噸鋼經(jīng)營利潤位列境外同行對標鋼鐵企業(yè)前三名，并完成國資委下達寶鋼集團分解至寶鋼股份的EVA考核目標；營業(yè)總收入較2012年實績值定比增長1.1%，達到1812億元，且不低于同期國內(nèi)同行業(yè)上市公司營業(yè)總收入增長率的平均值。據(jù)悉，2014年，寶鋼股份營收1874億元，同比下降1.2%；凈利潤57.9億元，下降0.4%。

“我們的方案，突破了證監(jiān)會原來的規(guī)定。業(yè)績考核指標方面，原來是要求用絕對的業(yè)績指標，后來同意我們用相對的指標?！敝炜杀嬖V記者，“我去了證監(jiān)會溝通了一次，講了我們的想法?，F(xiàn)在鋼鐵行業(yè)是在下降，但我們可以保證，大勢往下走，跟行業(yè)比，寶鋼的優(yōu)勢和領(lǐng)先地位不被弱化，這就體現(xiàn)在一些相對指標。后來，我們就此給證監(jiān)會正式去文，證監(jiān)會專門發(fā)了問題回復的公告，就變成規(guī)則，我們的方案就沒有了障礙?！?/p>

據(jù)悉，本次寶鋼股份股權(quán)激勵計劃的激勵對象共136人，授予股票數(shù)量合計47，446，100股，占公司總股本的0.288%，授予價格人民幣1.91元/股。其中，總經(jīng)理戴志浩獲543，000股，董秘朱可炳獲444，400股。根據(jù)國務院國資委政策，境內(nèi)國有控股上市公司股權(quán)激勵，首次實施股權(quán)激勵計劃授予的股權(quán)數(shù)量原則上應控制在上市公司股本總額的1%以內(nèi)。同時，股權(quán)激勵收益受到封頂限制，“在行權(quán)有效期內(nèi)，激勵對象股權(quán)激勵收益占本期股票期權(quán)（或股票增值權(quán)）授予時薪酬總水平（含股權(quán)激勵收益）的最高比重，境內(nèi)上市公司及H股公司原則上不得超過40%，境外紅籌股公司原則上不得超過50%”。即，按現(xiàn)行規(guī)則，國有控股上市公司的股權(quán)激勵力度較小，遠未市場化。

“有人說，邁小步還不如不邁。但是我們認為，不管怎么樣，應該邁出這一步。有了這種股權(quán)激勵機制后，可能會引發(fā)你自己也估量不到的變化。”朱可炳舉例說，“做了股權(quán)激勵，對內(nèi)部管理是有幫助的。搞完股權(quán)激勵，我去年做預算的時候，很簡單，就是按照激勵兌現(xiàn)目標，跟各位高管溝通，很好溝通：達不到的話股權(quán)激勵就不能解鎖。大家就有了一個比較好的對話平臺。否則，以前談預算，是比較困難的事情，要跟各個業(yè)務條線的高管去溝通。原來，有些高管希望的考核指標有點保守，現(xiàn)在則是底線?！?/p>

做股權(quán)激勵有利于形成績效文化。朱可炳說，“公司走出股權(quán)激勵這一步后，形成一種績效文化。原來的績效不太清晰，主要是，一年的工資總額有多少，怎么做二次分配。現(xiàn)在，相對來說比較清晰：指標分解、落到每個人的頭上，很清楚。大家天天在一起工作，如果最后股權(quán)激勵的考核指標沒有達成，是因為某個人分管的業(yè)務的原因，可以想象他的壓力會有多大？這種績效文化導向，是一種強績效文化?！?/p>

實施股權(quán)激勵，朱可炳作為董秘、財務總監(jiān)是重要參與者。“在寶鋼股份，董秘都兼財務總監(jiān)，不是單純的董秘，這點比較好。這樣，少了很多協(xié)調(diào)、溝通，兩個職務都能做得比較實。比如股權(quán)激勵，如果單純作為董秘參與，可能就只是規(guī)則、程序方面參與，而作為財務總監(jiān)，你能參與所有指標的設計過程。董秘、財務總監(jiān)的作用相結(jié)合，你在其中的作用發(fā)揮就比較大?！?/p>

回顧這次抓住時機順利實施股權(quán)激勵的過程，朱可炳表示，“我們寶鋼做事的風格是，喜歡早點動手、做好準備，如果市場合適、政策推出，我們就會出手。國企做股權(quán)激勵等體制機制方面的改革，一個最佳的窗口期，是在政策方向明確的初期，去爭做試點，這樣比較容易成功。”