姜中介

擁抱互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)企業(yè)來說一直都是頗為糾結(jié)的問題，一方面看著以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)勢力顛覆一個(gè)又一個(gè)行業(yè)，另一方面卻是傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的一無所知。

相比于互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)領(lǐng)域，電子商務(wù)與傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)線有著天然對接，因此不少傳統(tǒng)企業(yè)將互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)放在電商上，在這個(gè)領(lǐng)域也誕生了一批幫助傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的“電商操盤手”。

在企業(yè)掌舵者的“放權(quán)”與“信任”之下，電商操盤手們大膽嘗試各種創(chuàng)新措施，為傳統(tǒng)企業(yè)注入“互聯(lián)網(wǎng)基因”，試圖扭轉(zhuǎn)電商在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的定位、協(xié)調(diào)線上線下關(guān)系以適應(yīng)時(shí)代需求，接連在天貓等電商平臺上刷新銷售紀(jì)錄并成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

然而，傳統(tǒng)企業(yè)在觸碰互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，在供應(yīng)鏈、管理模式、營銷模式等方面都面臨巨大的轉(zhuǎn)型成本，操盤手們該如何施展拳腳？

盡管對于眾多傳統(tǒng)企業(yè)來說，電商只是作為一個(gè)渠道角色出現(xiàn)，但這并不意味著電商給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的，只是銷售數(shù)量的激增那么簡單。

“那時(shí)候?qū)﹄娚痰母拍?，就是在網(wǎng)上賣東西而已，從來沒想到這個(gè)東西會變成現(xiàn)在的狀態(tài)?！痹咂ダ请娮由虅?wù)負(fù)責(zé)人鐘濤對《二十一世紀(jì)商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者表示，當(dāng)時(shí)聞名天下的商界領(lǐng)袖還是黃光裕、董明珠這些傳統(tǒng)行業(yè)的大佬，如今則是馬化騰、馬云這些互聯(lián)網(wǎng)新貴。

初來七匹狼的鐘濤面對的是一個(gè)12人的團(tuán)隊(duì)，相比2008年七匹狼剛剛涉足電子商務(wù)時(shí)的3人團(tuán)隊(duì)已經(jīng)充實(shí)不少。在鐘濤接手之前，七匹狼的電商隊(duì)伍是在一個(gè)自由發(fā)展的情勢下生長，公司董事長周少雄只是調(diào)出3個(gè)人來做電子商務(wù)，每年給出50萬元的任務(wù)，3個(gè)人基于總部會員店開展業(yè)務(wù)，每天的任務(wù)是接到網(wǎng)上的訂單后，就跑到線下店鋪去打個(gè)包，然后由那個(gè)店把包裹發(fā)出去。

歷經(jīng)1年多的磨合后，鐘濤的這支電商團(tuán)隊(duì)已經(jīng)初具規(guī)模，就在一切按照既定目標(biāo)發(fā)展之時(shí)，鐘濤發(fā)現(xiàn)了運(yùn)營成本的臨界點(diǎn)——在線下實(shí)體店，無論顧客數(shù)量增加多少，店員的數(shù)量都不可能增加很多，整體的運(yùn)營成本都在控制范圍之內(nèi)。但在線上則會有一個(gè)隱形成本，就是顧客越多，客服和其他的配備就會越來越龐大。

在這個(gè)模式下，品牌、品類做得口碑越好，其面對的運(yùn)營成本就會越高，對于操盤手要思考的維度和細(xì)節(jié)會越來越多。

“此時(shí)的電商已經(jīng)不再是單純賣貨，而是需要一整套的系統(tǒng)去支持?！辩姖寡?。

對此，華帝電商總經(jīng)理李永強(qiáng)表示，盡管傳統(tǒng)行業(yè)只是將電商視為一種渠道補(bǔ)充的角色，但電商卻體現(xiàn)出與以往所有傳統(tǒng)渠道不同的屬性，是一個(gè)全新的生態(tài)體系，此前傳統(tǒng)渠道的玩法已經(jīng)失靈。

在傳統(tǒng)渠道，商品的銷售過程其實(shí)是商家與消費(fèi)者的博弈過程，100個(gè)消費(fèi)者會以100個(gè)不同的價(jià)錢買到商品，每個(gè)消費(fèi)者都很難得知其他消費(fèi)者最終的購買價(jià)格。而電商渠道的定價(jià)則是完全透明的，每個(gè)消費(fèi)者都非常清楚其他消費(fèi)者的購買價(jià)格。

在國美與蘇寧的大連鎖“跑馬圈地”的擴(kuò)張時(shí)代，由于整個(gè)家電市場的野蠻增長，這種線下博弈模式的弊端尚未凸顯，但隨著野蠻增長時(shí)代的結(jié)束，這種線下博弈模式對消費(fèi)者造成的傷害就被無限放大，因?yàn)橥鶎ζ放浦艺\度較高的消費(fèi)者會以高價(jià)購買到商品，這會成為商家在博弈中最大的提價(jià)籌碼，而忠誠度較低的消費(fèi)者無所謂購買哪個(gè)品牌，反而難以讓商家找到“軟肋”，最后不得不以低價(jià)出售。

為改變現(xiàn)狀，李永強(qiáng)思前想后，開始對以往的一些線下做法進(jìn)行調(diào)整，來適應(yīng)電商業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，從“能賣一個(gè)產(chǎn)品算一個(gè)”的想法轉(zhuǎn)變?yōu)椤澳芰粢粋€(gè)消費(fèi)者算一個(gè)”，加強(qiáng)用戶體驗(yàn)。在產(chǎn)品的銷售策略上，李永強(qiáng)降低“低價(jià)促銷”出現(xiàn)的頻率，以防止“低價(jià)促銷”傷害了此前購買過商品的消費(fèi)者。

“如果只是把電商當(dāng)成一個(gè)銷售行為，那么這個(gè)企業(yè)也做不好。”李永強(qiáng)說。

對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，在發(fā)力電商時(shí)無可避免會遇到線上線下“沖突”的問題。在大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)看來，電商就是直接將線下的產(chǎn)品拿到線上去銷售，將電商視為一個(gè)清理庫存的好地方。但在李永強(qiáng)看來，隨著電商多年來的發(fā)展壯大，單純清理庫存的角色是對電商的“大材小用”，而且線上線下的沖突可以通過調(diào)整和改革來避免。

李永強(qiáng)嘗試著讓華帝的線下經(jīng)銷商意識到，電商具備給線下業(yè)務(wù)“引流”的功效。起初，李永強(qiáng)只是按照理論上的規(guī)劃，來給實(shí)體經(jīng)銷商講述電商會給線下業(yè)務(wù)帶來實(shí)惠，比如，電商在互聯(lián)網(wǎng)上的形象露出就是一筆無形的品牌宣傳，線上宣傳的高頻率和低成本是線下無法比擬的。

但事與愿違，李永強(qiáng)的苦口婆心并沒有換來華帝實(shí)體經(jīng)銷商的認(rèn)可。在實(shí)體經(jīng)銷商看來，李永強(qiáng)對電商業(yè)務(wù)的描述都是天馬行空般的幻想，并沒有實(shí)際的利益可圖，甚至電商的低價(jià)還會對他們的銷量產(chǎn)生分流。

必須要有實(shí)際的利益相關(guān)，才能舒緩實(shí)體經(jīng)銷商對于電商的抵觸情緒，2011年，華帝建立了電子商務(wù)成長紅利基金，每年花費(fèi)幾千萬元來打通線上線下的利益價(jià)值鏈，這給李永強(qiáng)的工作減少了一定阻力，以前線下經(jīng)銷商消極或是不作為的態(tài)度有了明顯好轉(zhuǎn)。

電子商務(wù)成長紅利基金主要用于補(bǔ)貼線下經(jīng)銷商，當(dāng)線下經(jīng)銷商對電商售出的產(chǎn)品進(jìn)行售后服務(wù)時(shí)便可獲得這筆補(bǔ)貼，這讓線下經(jīng)銷商感覺到電商業(yè)務(wù)的快速增長，也可以給自己的生意帶來益處。

“講道理誰都懂，真正實(shí)施起來還需要一些現(xiàn)實(shí)利益讓人感知?！崩钣缽?qiáng)表示，面對龐大的線下渠道體系，打造一個(gè)利益共同體才能讓線上線下和諧共處。

為了打造線上線下協(xié)同的共同體，聯(lián)想數(shù)字運(yùn)營總監(jiān)趙海生則改變了聯(lián)想傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)抓取方式。以往，聯(lián)想的銷售數(shù)據(jù)要通過人力輸入在傳統(tǒng)網(wǎng)站上傳，不但反應(yīng)速度慢，其信息的真實(shí)性也有待商榷。為了保證數(shù)據(jù)的精確性，降低人為主觀因素的影響，趙海生開始研究怎樣才能設(shè)計(jì)出一個(gè)系統(tǒng)，把這種行為產(chǎn)生的時(shí)間和空間記錄下來，然后再去判斷某一種行為是否為真實(shí)，而通過微信“掃一掃”的方式就能解決手機(jī)輸入的錯(cuò)誤，或者是有意作假的行為。

聯(lián)想跟微信合作以后，每銷售一臺聯(lián)想的機(jī)器，會在騰訊的服務(wù)器上得到一個(gè)二維碼，其中包含了店面的編碼、店所在的地理位置、機(jī)器本身內(nèi)部的編碼等。這個(gè)注冊過程解決了兩個(gè)問題，第一個(gè)是將客戶的線下身份變成了線上，第二是將客戶的身份與購買設(shè)計(jì)的場景聯(lián)系在一起。

趙海生表示，當(dāng)客戶在聯(lián)想實(shí)體店面買了一個(gè)商品，注冊到聯(lián)想服務(wù)的賬號上，關(guān)注以后可以獲得服務(wù)，實(shí)際上是給這個(gè)實(shí)體店面建立了一個(gè)微信的店面。如果客戶對其他商品感興趣，還可以到網(wǎng)上瀏覽，系統(tǒng)會根據(jù)之前的關(guān)系，自動導(dǎo)引到線上店。

“人人微信店是聯(lián)想內(nèi)部的政策，甚至一些聯(lián)想員工都可以開微信店，人人都是銷售，人人都是客戶?！壁w海生對《21CBR》記者表示。

對于自建電商平臺，還是接入阿里巴巴這些電商平臺，不少傳統(tǒng)企業(yè)曾一度糾結(jié)，后來的實(shí)踐證明，自建電商平臺能夠存活下來的寥寥無幾。

當(dāng)時(shí)，很多意氣風(fēng)發(fā)的傳統(tǒng)企業(yè)老板執(zhí)意要搭建自己的網(wǎng)上商城，想當(dāng)然地認(rèn)為所謂的網(wǎng)上商城只是將一個(gè)網(wǎng)頁掛在互聯(lián)網(wǎng)上，然后告訴消費(fèi)者這里有東西可以購買。然而，事情并非他們想象的那么簡單，互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息透明化等特征，讓傳統(tǒng)渠道的很多玩法失效。

傳統(tǒng)企業(yè)老板對于網(wǎng)上商城的投入也是抱著走捷徑的想法，認(rèn)為一年幾百萬元人民幣的投入就可以了事，但幾百萬元的投入僅僅是起步，后面維護(hù)服務(wù)的成本讓不少想當(dāng)然的傳統(tǒng)企業(yè)老板為之一震。

“畢竟相比阿里、騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)對于互聯(lián)網(wǎng)的玩法還是略顯陌生，自建電商平臺帶來的轉(zhuǎn)型成本是難以承受的?！辩姖f。

鐘濤為對接各大平臺，設(shè)立一個(gè)在七匹狼內(nèi)部被稱為“集團(tuán)”的電商中心，然后在這個(gè)中心下面設(shè)置5個(gè)根據(jù)產(chǎn)品品類不同所形成的電商團(tuán)隊(duì)，分別主營男裝、針紡、皮具、童裝和牛仔5個(gè)品類，“集團(tuán)”為每個(gè)電商團(tuán)隊(duì)制定統(tǒng)一的對外政策，其中包括亞馬遜、京東以及后來的天貓、唯品會等平臺的點(diǎn)數(shù)、扣點(diǎn)、合作資源、知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)等。

此時(shí)，鐘濤將主要精力放在使各個(gè)電商平臺形成自己獨(dú)特的模式，因?yàn)椴煌碾娚唐脚_所面對的產(chǎn)品品類不盡相同，要采取的市場策略也會有所區(qū)別，所以在保證“集團(tuán)”統(tǒng)一調(diào)配的情況下還要體現(xiàn)各個(gè)平臺的個(gè)性化，這是個(gè)讓鐘濤頗為頭疼的事情。

鐘濤并沒有讓這5個(gè)電商團(tuán)隊(duì)進(jìn)行集中管理，而是根據(jù)品類不同將其放置到最為適合的地區(qū)開展業(yè)務(wù)。比如，由于廣州的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，最終決定將皮具業(yè)務(wù)放在廣州來發(fā)展，從而保證最大限度地整合供應(yīng)鏈資源。

如今，與電商平臺合作已成為行業(yè)內(nèi)的共識，像聯(lián)想這種擁有4萬多家門店的實(shí)體巨無霸都選擇與騰訊合作，利用微店玩轉(zhuǎn)電商。趙海生稱，聯(lián)想把自己的產(chǎn)品和渠道管理，通過微信綁定在一起。在微信的場景下，客戶的一系列數(shù)據(jù)已經(jīng)出現(xiàn)在聯(lián)想的后臺，節(jié)省了五分之四的時(shí)間跟客戶建立認(rèn)知，如今聯(lián)想服務(wù)的坐席有40%是微信坐席。