韓璐

最近一段時間，在蘇州、南京等地的社區(qū)周邊，出現(xiàn)了上百家可線上下單、快速配送的便利店，它們同屬于一個線上平臺 ——“樓口中國”（下稱“樓口”）。

對于很多人來說，“樓口”是一個陌生的名字，但對于“淘常州”，蘇南地區(qū)不少消費者都有所耳聞，它是2011年在常州成立的區(qū)域性電商平臺。據(jù)其創(chuàng)始人、董事長張建宏向《二十一世紀商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者透露，目前淘常州在當?shù)氐挠脩暨_100萬人，覆蓋整個常州市近1/4的人口，服務超過40%的家庭；去年，“淘常州”銷售額達5.7億元，復購率80%。

去年初，淘常州獲得盛大資本1.5億元A輪投資，年底又斬獲君聯(lián)資本領投的1.5億元A+輪投資，只是，此時，淘常州已變身“樓口”。

“樓口”是英文單詞“l(fā)ocal”的音譯，顧名思義，還是做本地的買賣。在常州扎根4年后，張建宏想要走出去，到更多地方把人們樓梯口、社區(qū)里的生意管起來。

張建宏涉足電商并不算早。用他的話說，淘常州是石頭縫里蹦出來的虛擬項目，在無論是供應鏈還是用戶，他在哪一邊都沒有優(yōu)勢

差異化是必須的。“如果說淘寶、京東、1號店像是空軍戰(zhàn)隊，我們就從地面起家?！睆埥ê旮嬖V《21CBR》記者，他想要服務的商家、滿足的消費場景以及經(jīng)營模式，都是圍繞當時電商巨頭們尚未在意的三線城市，與全網(wǎng)電商的定位不同。

張建宏一直認為，二三線城市區(qū)域特征顯著的實體商家其實是大電商們的盲點，即使到現(xiàn)在，常州仍然有超過50%的品牌，尤其是區(qū)域品牌不在天貓的品牌庫里，而這就是他的商機。

但一開始，這些本地商家并沒有動力合作，因為張建宏沒有流量，而沒有商家，也無法吸引到流量，張建宏搭建了以生鮮蔬果、日常用品等剛需、高頻品類為主的自營本地電商平臺—— “淘常州”。在淘常州的平臺上，不少主打的品類恰是全網(wǎng)電商“很難賣或者賣得不爽的商品”。

譬如生鮮蔬果，物流成本高企一直是生鮮電商和全網(wǎng)電商的痛點?，F(xiàn)任樓口COO周瑜峰告訴《21CBR》記者，在國內(nèi)每單冷鏈的成本至少是20元，再加上泡沫箱以及各個中轉(zhuǎn)的費用，成本至少30元。但淘常州采取本地倉儲，同城配送，情景就完全不同，與用戶的距離從500公里變成了10公里甚至是5公里，從倉庫到用戶總共才2小時，不需要任何包裝，也不是非得冷鏈運送，距離的質(zhì)變帶來物流成本的優(yōu)勢。

對于本土品牌商而言，區(qū)域電商的吸引力相比全網(wǎng)電商也更為明顯，夏墅大米、紅梅牛奶、橫山橋百葉、雪堰橘子、崔橋花菜等，這些獨具地域特色的產(chǎn)品都很難形成規(guī)模消費，也不適合大倉配送模式，全網(wǎng)電商幾乎都會放棄這部分商品。

即便現(xiàn)在阿里、京東開始忙著下鄉(xiāng)，周瑜峰也并不認為這會造成威脅，因為前者更多是把農(nóng)村用戶吸引到線上購物，而區(qū)域電商則是為本地產(chǎn)品帶來更多線上客流。

在議價空間小的日常生活用品方面，“淘常州”則選擇以快速物流取勝。在公司5000平方米立體式倉庫內(nèi)，儲存有近3萬種SKU的商品，自建的百人物流團隊能夠完成“一日6配”的服務，以確保至多4小時內(nèi)將商品送達。

張建宏告訴記者：“嚴格來算，從早上7點第一批配送開始，每天平均1-2小時就可以完成一次配送，伴隨線下便利店的數(shù)量增加，配送時間甚至能縮短至8分鐘。”

隨著用戶數(shù)的積累，“淘常州”成為當?shù)刂匾牧髁咳肟冢吮镜厣虘舻娜腭v，他們中不僅有本地的麥德龍、銀泰等大型商超，還包括6000家本地便利店以及家電維修、家政、洗衣等不同類型的社區(qū)服務商。

張建宏認為，作為區(qū)域電商，淘常州向線下的便利店或服務商戶收取廣告費、傭金等費用都不現(xiàn)實，更多的還會從供應鏈上賺錢。目前，他們也開始向社區(qū)便利店供貨，但自營B2C平臺仍是淘常州主要的收入來源。

新一輪的融資完成后，“樓口”打算進入華東地區(qū)的50個城市，并在今年4月，推出基于LBS提供社區(qū)O2O服務的“樓口APP”。

與常州自建物流、倉儲的重模式不同，目前在包括蘇州、無錫在內(nèi)的6座首批試點城市中，張建宏選擇了輕模式跑馬圈地。

具體來說，“樓口”要幫助線下便利店互聯(lián)網(wǎng)化，如免費為其提供線上開店的服務、收發(fā)貨系統(tǒng)，將散落的社區(qū)便利店改造成“樓口”在各地“最后一公里”的網(wǎng)點，然后逐步向便利店供貨，將其變成客戶以及分布式倉儲點、終端配送服務方，并在C端為其導流。

雖然目前尚未從合作便利店處獲益，但周瑜峰認為，這部分的商業(yè)想象空間很大。他這樣算了一筆賬：如果每座城市有2000家合作門店，每家每天從線上產(chǎn)生10筆訂單，每單20元，一座城市一天的銷售額就是40萬元，一個月1200萬元，一年就是1.44億元；如果覆蓋至50個城市，那就將近80億的流水；而且，通過便利店眾包模式，倉儲、物流成本占比有望降低。

除此以外，“樓口APP”也將在獲取大量用戶后接入各城市社區(qū)周邊家政服務點、維修商鋪，甚至向垂直類服務電商開放合作，通過高頻的零售交易向相對低頻需求導流，也為用戶提供更多增值服務。

只是，相比幾年前，電商巨頭、創(chuàng)業(yè)者都開始下沉備戰(zhàn)二三線城市，便利店，社區(qū)服務商都是必爭之地。目前，京東“拍到家”、1號店“小區(qū)雷購”，北上廣深、蘇杭寧津，“多快好省”的社區(qū)O2O項目都在加緊落地。在模式同質(zhì)化嚴重、獲客成本走高的當下，各家突圍的空間在收窄。但周瑜峰認為，全網(wǎng)電商和同城電商的先天差異，使兩者實際上站在同一起跑線上。

對于以迎合本土消費習慣、服務區(qū)域商戶贏得精準流量和用戶的“樓口”來說，能否再次以地域特色貼合消費者的個性化需求，也是要直面的挑戰(zhàn)。選擇順勢從蘇南向華東輻射的“樓口”也認識到，對每座城市了解多少、多深也決定其到底能走多遠。

目前，“樓口”在常州以外的城市首要任務是擴張網(wǎng)點，先把便利店以統(tǒng)一品牌納入到其體系之下，做大用戶量和活躍度，尚未涉及便利店的供應鏈。短期內(nèi)為了控制這些分散店家的服務與產(chǎn)品質(zhì)量，樓口設立了“用戶體驗賠付基金”，以提供售后賠付。

君聯(lián)資本的投資總監(jiān)，也是該項目的投資人王文龍也坦言，對于樓口而言，接下來，重金打造在各地的強勢供應鏈、倉儲、物流體系，甚至自建便利店、統(tǒng)一培訓管理服務人員仍是必經(jīng)之路。C端線上、線下服務品質(zhì)的標準化永遠是零售也是“樓口”的核心，只有給消費者帶來真的價值，才可能有流量、用戶。