郝亞洲

去年底，業(yè)界兩件足以吸引眼球的事情都和家電產(chǎn)業(yè)有關。一個是格力的董明珠連續(xù)對雷軍和小米放話，同時挑起家電價格戰(zhàn)，引來了眾廠商的聲討。關于“約”還是“不約”的話題，一時間成為新的自媒體景觀。另一個是小米牽手美的，開始正式進軍家電產(chǎn)業(yè)，補足了客廳生態(tài)鏈上重要的一環(huán)。

一個是樹敵，一個是交朋友，但這都只是表象。

格力的專利路線早在朱洪江時代就已確立，董明珠是堅定不移的執(zhí)行者。公眾的眼球很多時候被董明珠的言論所左右，而忽視了其背后的戰(zhàn)略意圖。專利路線更偏向于底層，可延展性不是很強，即使有一天格力真的成為孤家寡人，也并不妨礙這個模式的發(fā)展。與之相對的是以小米為代表的中國制造新勢力，走表層路線，簡單地說就是“拿來主義”。當然，這也成為了小米這半年來被人詬病的一點，缺乏專利意識。

但是，如果從鯰魚效應的角度來看，小米模式的確帶來了新的商業(yè)思路：平臺化?？焖購椭疲焖俚?，快速提高估值，快速占據(jù)市場，再回過頭來補足研發(fā)短板。這種反向打時間差的能力從小米開始，幾乎顛覆了英特爾時代以一根PCI線打造出來的技術平臺模式。所以要注意的是，當我們在談論“平臺”的時候，到底在談論著什么？英特爾的底層平臺模式似乎在當前的公司戰(zhàn)略中，從頭部轉到了尾部。小米代表的生態(tài)平臺則從尾部移到了頭部。

誰是早期的平臺領導者

作為曾經(jīng)的個人計算機霸主，IBM對整個計算機行業(yè)最大的貢獻恐怕就是對個人計算機的整體架構設計。上世紀80年代，IBM對計算機內部的分區(qū)設計被沿用到了今天。如果你是一位在上世紀90年代就到中關村攢過主機的人，你就會知道這樣的設計多么偉大。秩序井然的內部區(qū)塊，就像一座精致的城市。即使你不懂得每一個模塊的運行原理，只要把卡槽對齊，就可以了。

在分區(qū)設計之后，IBM馬上又做了一件堪稱“偉大”的事情—開放模塊接口。也就是說，所有的計算機硬件供應商都可以加入進來，而不再由IBM一家獨大。同樣，如果你在上世紀90年代攢過主機的話，你就深有體會：CPU、顯卡、內存、聲卡都可以進行自由選擇，是多么幸福的事。

IBM的想法是通過產(chǎn)品搭建一個平臺，這看似前途光明，然而問題也很快隨之而來。作為當時芯片的主要供應商英特爾發(fā)現(xiàn)，計算機的機構進化速度遠遠低于芯片計算能力的進化速度。

有學者認為，當時計算機硬件的運行速度受制于集成總線，也就是連接各個模塊之間的那條“高速公路”。由于總線的流量承載能力上不去，導致整個硬件產(chǎn)業(yè)的落后。計算機的整體性能并非取決于單個硬件的性能，而是取決于連接線的性能。全球最頂級的個人計算機制造商IBM和康柏都想過改進總線，并因此發(fā)起了一場商業(yè)競爭。打個不恰當?shù)谋扔?，這場商業(yè)競爭就像現(xiàn)在中國手機業(yè)的競爭，記者們只要守在公司門口就行。他們拿到這兩家公司的料，任務就算完成。

但是，這場競爭并沒有帶來什么革命性的變化。作為芯片生產(chǎn)商的英特爾看到，如果總線的問題無法解決，芯片發(fā)展速度越快，計算機產(chǎn)業(yè)就會越尷尬，對自己也越不利。1991年，在時任總裁安迪·格魯夫的授意下，英特爾成立了IAL（Intel Architecture Lab）實驗室，這是一個幾乎獨立于公司整體架構的創(chuàng)新組織。到20世紀初，IAL已經(jīng)有550多位工程師，他們中沒有一個人參與過芯片設計。

IAL成立伊始的第一個項目就是PCI，即標準化的通用主線。有了這根線，英特爾的芯片即使更新，也不需要對計算機的內部結構做出大的調整。在當時，IBM采取了專利保護措施以及加強對主線的控制，意圖做“垂直領導者”。由于總線屬于接口技術，其精確度直接影響到元件廠商。因此，英特爾如果要打造一條通用的高速主線，就意味著要說服IBM放棄控制，說服各個廠商接受自己的新標準。英特爾當時的方法用時下的話來說就是“開源”。

PCI不僅僅是要給IBM用，還可以用在康柏電腦里，這樣就能一舉打破兩家大公司的垂直布局，將產(chǎn)業(yè)格局一下拉平。就像格魯夫說的，英特爾一下子從提供硅晶體管給一個確定體系結構的公司，變成了整個行業(yè)的設計者。

在PCI之后，IAL繼續(xù)著平臺化思路，開發(fā)出了USB接口技術和加速圖形協(xié)議。

做對三點才能一戰(zhàn)成名

在IBM稱霸期間，英特爾僅僅是其無數(shù)供應商中的一個。安迪·格魯夫上臺后憑借IAL的PCI一戰(zhàn)成名。簡單來說有如下三點：

首先，基于自身業(yè)務能力對行業(yè)發(fā)展有了前瞻性的判斷。IAL成立的初衷，就是為了解決計算機中的結構性問題。IBM、康柏統(tǒng)治了當時的計算機業(yè)務，每推出一代新產(chǎn)品，都要求供應商根據(jù)新的接口標準對自身產(chǎn)品進行改進。如果說計算機整體性能不足是受制于主線的話，那么這背后就是兩大巨頭對結構的控制過于嚴苛。所以，當時的競爭與其說是技術競爭，倒不如說是“家族”競爭，而這種競爭并沒有帶來好的結果。

其次，系統(tǒng)性思維。英特爾對自身產(chǎn)品在整個計算機產(chǎn)品中的地位認識非常清楚，這一點從“Intel Inside”的營銷策劃中可見一斑。這是他們進行系統(tǒng)化思考的前提。據(jù)說，IAL工程師的一個基本素質就是具備系統(tǒng)性思維，他們研發(fā)的目的是為了解決行業(yè)和結構問題，拉動整體創(chuàng)新。比如放棄專利費用，就是出于結構性創(chuàng)新的目的。

計算機行業(yè)的創(chuàng)新是一個模塊聯(lián)動的過程。格魯夫堅信的是，通過公開接口程序，讓各家配合著創(chuàng)新。在這一點上，英特爾就要考慮補充商品供應商的利益，激活小廠商的活力，從而帶動行業(yè)整體活力，這樣創(chuàng)新才會不斷涌現(xiàn)。

第三，接口驅動的模式。IAL的創(chuàng)新都是以接口為訴求，不管接口程序多么復雜，它都可以做到讓絕大多數(shù)廠商接受，這和它的漸進式策略有關。先建立小的核心利益集團，大家一起研發(fā)新的標準，這樣主動吸引過多參與者的目的是為了保持產(chǎn)品研發(fā)的高效，避免噪聲過多。然后，再分別游說大的廠商，比如IBM、蘋果。

小米的表層平臺路線

如果說英特爾走的是底層平臺路線的話，那么小米則代表了中國最流行的表層平臺路線。

手機行業(yè)和計算機行業(yè)高度相似，都是以核心技術帶動補足產(chǎn)品的創(chuàng)新，從而確立品牌地位。但是，蘋果手機的出現(xiàn)則改寫了這一規(guī)則。喬布斯首先重新定義了手機，這意味著從前看待產(chǎn)品的維度發(fā)生了變化。從通話工具到掌上媒介的轉變，喬布斯沿用了蘋果電腦軟硬件高度一體化的思路，試圖把手機做成電腦，這就衍生出了硬件之外的“軟件平臺”。

雖然喬布斯很不情愿，但還是開放了接口，允許用戶自行編寫軟件。因為這些軟件和大量感應器，又衍生出了硬件平臺，就是創(chuàng)客的概念。

在國內，率先喊出學習蘋果的是小米。事實上，在小米崛起之初，我并沒有看出它學了蘋果什么。小米的成功有兩點至關重要：早期和運營商的高度捆綁，打了中國用戶對智能手機認識的時間差。前者好理解，無非是出貨渠道的問題，后者則恰恰是反蘋果的。低價、高性能、粗糙的做工，這三點絕不是喬布斯追求的。

小米手機在占據(jù)市場和流量分發(fā)入口之后，開始進入所謂的客廳戰(zhàn)場。小米要打造一系列產(chǎn)品，然后串聯(lián)起來成為平臺，它的底氣在于驚人的用戶數(shù)量。那么，問題來了。

說問題之前，再回過頭看蘋果。喬布斯對蘋果手機的認知完全沒有人們傳說的那般高瞻遠矚。據(jù)說，在2007年手機發(fā)布成功之后，喬布斯還念念不忘，這是一臺更強大的iPod。當時蘋果手機創(chuàng)下的銷售記錄更是因為，人們覺得拿著這款產(chǎn)品走在街上，會很酷，會隨時被人搭訕?？梢?，設計是蘋果手機崛起的第一要素。

小米的問題是，它所發(fā)行的一系列客廳產(chǎn)品，和蘋果的策略都很像，但沒有一款產(chǎn)品稱得上“酷”。由于缺乏對工業(yè)設計的極致追求，小米的用戶圈層就只能停留在低端，而低端用戶的客廳想象力是可想而知的。于是，小米的品牌因為其設計問題遭遇了空間難以提升的窘境。

只關注用戶的美麗，忘記了產(chǎn)品的丑陋，是平臺策略的第一個陷阱。畢竟，用戶遭遇的首先是映入眼簾的東西，而不是觸手可及的東西。

那么，誰來做平臺的主？

其實，小米可能會遇到的問題并非無法解決。就像前文說的，小米采取的是以空間換時間的策略，現(xiàn)在留給小米改進產(chǎn)品設計的時間尚且充足。所以，小米的平臺策略有一個重大的優(yōu)勢，即可掌控性。

我們經(jīng)?？吹骄揞^聯(lián)姻的新聞，大都會以打造平臺生態(tài)圈為題目，這才是最可怕的。巨頭聯(lián)姻，本質是戰(zhàn)略合作，而距離平臺概念還甚遠。

既然是平臺，就要有平臺主的角色。要么像英特爾這樣，以接口驅動補充商品廠商的創(chuàng)新。要么像蘋果，以對產(chǎn)品的極致追求打造一系列可連接的產(chǎn)品。巨頭聯(lián)姻的問題是，你可以從每一個巨頭的立場看出平臺思路，卻看不出這個平臺的核心在哪里。說得難聽一些，松散聯(lián)盟是無法獲得整體創(chuàng)新優(yōu)勢的。

強強聯(lián)合并非上策，反而會影響執(zhí)行效率。這也是英特爾一上來就說服IBM的原因。最好的平臺策略是以大帶小，大廠商提供系統(tǒng)解決方案，小廠商提供局部創(chuàng)新活力。這樣來看，小米聯(lián)合美的并不可怕，可怕的倒是小米收購或者整合的一系列小型創(chuàng)業(yè)公司。

過度追求強強聯(lián)合，是平臺策略的第二個陷阱。據(jù)說，周鴻祎當年做360特供機的時候，完全有機會狙擊小米。除了他后來承認的沒有走精品路線之外，另一個就是和大廠商的溝通出現(xiàn)了問題。當小米打出低價的時候，大廠商漫長的定價流程讓機會白白流失了。

內容為王，還是渠道為王？

這是兩個老掉牙的話題了。過去是渠道為王的聲音大，現(xiàn)在支持內容為王的人又抖起了精神。內容也好，渠道也罷，都會反映到“人”的身上。他的舉止和言行都可以視作言行，他的手機就是大渠道。

還有一種平臺是以“人”為產(chǎn)品的平臺，比如“羅輯思維”這樣的社區(qū)，微博這樣的言論市場，其目的是“連接”。在這樣的平臺上，內容即渠道。所以，我們看到新媒體的產(chǎn)生帶來了“故事化”的高潮不是沒有理由的。

你關注的每一個人，每一個內容生產(chǎn)主體都是一個渠道，而渠道也在逐漸被“故事”軟化。

羅振宇說“羅輯思維”推出的廚娘李倩，被瘋搶。那么到底是李倩這個內容好呢？還是“羅輯思維”的渠道好呢？顯然都不是。這是因為在“羅輯思維”的社區(qū)里，人與人之間被連接后產(chǎn)生了高度信任感?！斑B接”是看不見的，沒有內容就無法連接，而內容又不是簡單的洗衣做飯、讀詩扯八卦，而是由于長期的內容積累帶來的社群集體認知。同樣，沒有渠道也無法連接，而渠道又不是簡單的推送，而是每一個活生生的人的情感、思考等的東西。

微信作為平臺也是同樣的道理。當我們在談論“微信”這個詞的時候，你能分清楚是在談論作為App的微信呢，還是作為某一篇文章的微信呢？

過于強調自己的內容優(yōu)勢或者渠道優(yōu)勢，是平臺策略的第三大陷阱，畢竟“人”不再是功能人了。

以上是我總結出的目前國內經(jīng)?？吹降娜N平臺策略的誤區(qū)。當然，我在本文中沒有討論平臺組織的問題。平臺型組織首先需要解決的是內部競爭的問題。不是說內部不應該有競爭，而是該如何將競爭的焦點選對，否則將會造成莫大的資源和機會浪費。一般而言，內部競爭帶來的關于公司政治的負面影響可以被一款成功的產(chǎn)品淡化，可一旦產(chǎn)品失敗，這個公司就會面臨巨大的生存危機。