冉雄飛

The Color Run 來(lái)北京啦，快快轉(zhuǎn)發(fā)一起參加吧”，朋友圈被這樣的信息刷屏，你是否也會(huì)心動(dòng)？在過去的三年時(shí)間里，“The Color Run”風(fēng)靡全球，新百倫鞋也逐漸走進(jìn)了人們的生活。

新百倫（New Balance）在美國(guó)不算什么名牌產(chǎn)品，我在美國(guó)新罕布什爾州讀體育管理MBA期間，曾經(jīng)在Yard Sale里一次性購(gòu)買了七雙新百倫的跑步鞋，原因是它太便宜，平均10美元一雙。

在美國(guó)的很多大型商場(chǎng)或體育用品店里，新百倫都不是一個(gè)顯眼的品牌，很多時(shí)候這個(gè)品牌都是獨(dú)據(jù)一隅，默默地等待獨(dú)具慧眼者光臨。但就是這樣一個(gè)在美國(guó)本土不太“耀眼”的體育品牌，卻在遙遠(yuǎn)的東方，充滿希望。

從2012年到2014年，新百倫在中國(guó)內(nèi)地的門店數(shù)量由301家暴增到1600多家，銷售額也在兩年中達(dá)到了三位數(shù)的跨越式增長(zhǎng)！

與之相對(duì)的是，國(guó)內(nèi)本土體育品牌最近幾年舉步維艱，僅僅是2013年上半年，李寧、安踏、匹克、中國(guó)動(dòng)向、特步和361°等六家中國(guó)本土品牌，合計(jì)關(guān)閉店面數(shù)量就高達(dá)2249家，六個(gè)公司平均每天關(guān)店12家。2014年盡管部分品牌出現(xiàn)了銷售回暖，但國(guó)內(nèi)體育品牌的整體表現(xiàn)，相比于最近三年新百倫在中國(guó)的活躍與產(chǎn)品銷售的逆襲式增長(zhǎng)，仍然顯得危機(jī)重重。

新百倫是依據(jù)什么市場(chǎng)策略吸引了中國(guó)的潮男潮女？又有哪些寶貴的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特視角，能夠保證新百倫在中國(guó)體育品牌市場(chǎng)上脫穎而出？

中國(guó)市場(chǎng)的天時(shí)地利

在2011年之前，新百倫在中國(guó)地區(qū)的銷售情況很糟糕，整個(gè)中國(guó)體育運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)中，耐克、阿迪達(dá)斯等兩大國(guó)際巨頭加上中國(guó)本土的李寧、安踏、喬丹等十幾家中外體育品牌，整個(gè)市場(chǎng)占有率超過了90%，新百倫只能擠壓在10%的市場(chǎng)份額中，和其他幾十家體育品牌分“一小杯羹”。

但根據(jù)2014年博思數(shù)據(jù)的專業(yè)報(bào)告，新百倫已經(jīng)躋身中國(guó)前十強(qiáng)，排在2014年中國(guó)十大運(yùn)動(dòng)鞋品牌的第九名。當(dāng)然，這個(gè)小小的第九名也花了25年時(shí)間！

從1906年成立至今，新百倫一直在做運(yùn)動(dòng)鞋，迄今為止已經(jīng)有109年的歷史。1989年，新百倫曾經(jīng)試探過中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)美國(guó)總部對(duì)新興的中國(guó)市場(chǎng)并不重視，他們采取招聘產(chǎn)品銷售代理商的形式在中國(guó)開展業(yè)務(wù)，中文品牌名稱也是從香港傳入內(nèi)地的“紐巴倫”。由于當(dāng)時(shí)新百倫在亞洲地區(qū)并沒有自己的代工廠，它們的產(chǎn)品全部由美國(guó)和歐洲生產(chǎn)，導(dǎo)致價(jià)格過高。很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，中國(guó)內(nèi)地充斥著大量的新百倫仿冒品，正品市場(chǎng)幾乎沒有任何市場(chǎng)占有率。

1998年之后，新百倫總公司痛定思痛，他們不僅收回了產(chǎn)品的中國(guó)代理權(quán)，而且開始采取積極的措施：一方面采取產(chǎn)品防偽編碼的方式向仿冒品開戰(zhàn);另一方面又從美國(guó)總部派出精英，正式開辟中國(guó)內(nèi)地體育用品市場(chǎng)。2003年，新百倫貿(mào)易（中國(guó)）有限公司成立，這也標(biāo)志著新百倫在中國(guó)大陸市場(chǎng)重新起航。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2010年。2008年奧運(yùn)會(huì)之后，中國(guó)整個(gè)國(guó)家的體育戰(zhàn)略開始了大調(diào)整，以前整個(gè)國(guó)家的重心都在奧運(yùn)體育項(xiàng)目上，2008年之后一些低成本的全民體育項(xiàng)目悄然盛行，“跑步熱”應(yīng)運(yùn)而生。

“跑步這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)受場(chǎng)地限制非常小，便于參與，參與成本也相對(duì)較低。很多時(shí)候，參與跑步最大的投資也許就是一雙清爽舒適的跑步鞋。因此，跑步運(yùn)動(dòng)在中國(guó)國(guó)民運(yùn)動(dòng)方式的改變過程中，開始扮演著重要的角色?！标P(guān)鍵之道的CEO張慶這樣看待新百倫最近幾年的成功，“10年逐漸興起并越來(lái)越熱的跑步熱，增加了跑步愛好者對(duì)于跑步穿戴設(shè)備的需求，而一直致力于輕便跑鞋研發(fā)的新百倫抓住了市場(chǎng)的良機(jī)?！?/p>

在過去兩年多的時(shí)間里，熱門韓劇中的男女主角以及內(nèi)地很多明星都會(huì)穿上一雙新百倫鞋，對(duì)于熱衷服裝潮流的年輕人來(lái)說，這又是一個(gè)“潮”的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，對(duì)一個(gè)消費(fèi)品牌來(lái)說無(wú)疑是天然的市場(chǎng)催化劑。

表面上看，新百倫在中國(guó)的迅速膨脹是趕上了中國(guó)人體育運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型期以及“明星效應(yīng)”的催化，但不可忽視的是，新百倫全球生產(chǎn)系統(tǒng)的改造才是其成功的重要因素之一。

點(diǎn)評(píng)

坦白地講，盡管跑步熱潮風(fēng)靡中國(guó)，但相對(duì)于13億人的大市場(chǎng)，純粹出于跑步功能性需求而購(gòu)買慢跑鞋的消費(fèi)需求，仍然處于較低水平。新百倫過去數(shù)年來(lái)業(yè)績(jī)上所取得的突破，更多來(lái)自于其經(jīng)典系列與休閑服裝的流行性搭配。當(dāng)然必須指出的是，如果去除了跑步品類的基礎(chǔ)性支撐，勢(shì)必會(huì)混同于“一般革命群眾”，從而陷入休閑系的汪洋紅海之中。而新百倫的聰明之處就在于堅(jiān)持其戰(zhàn)略定位，一方面深耕跑步市場(chǎng)，一方面將經(jīng)典款做到極致，并在二者間做到了有機(jī)平衡，以確保不失去專業(yè)地位的同時(shí)賺足來(lái)自利基市場(chǎng)的利潤(rùn)。

營(yíng)銷中國(guó)道與術(shù)

渠道整治的慢跑

2011年以前，新百倫因?yàn)閮?nèi)部流程混亂，連經(jīng)銷商的訂單都無(wú)法輸入到系統(tǒng)中，在倉(cāng)庫(kù)中也找不到對(duì)應(yīng)的貨品?？梢哉f，這個(gè)品牌從商品組合到內(nèi)部運(yùn)作乃至組織設(shè)計(jì)“全部亂掉”。處于失衡狀態(tài)的新百倫一切都需要從頭開始。

當(dāng)時(shí)，新百倫的301家門店包括倉(cāng)庫(kù)的面積，平均一家面積僅為63平方米，而耐克在上?；春Ｂ返钠炫烍w驗(yàn)店則有3700平方米。但是在這63平方米的面積里，新百倫要陳列跑步、健身、網(wǎng)球、訓(xùn)練等多個(gè)系列的產(chǎn)品，太多的信息無(wú)法給消費(fèi)者留下清晰的新百倫品牌印象，市場(chǎng)營(yíng)銷資源也因此被攤薄。

問題出在哪兒，就得在哪里動(dòng)刀子。新百倫砍掉了在售的2/3的產(chǎn)品，把產(chǎn)品清晰地定位于慢跑系列，確定了以慢跑鞋為主的“3+1”產(chǎn)品戰(zhàn)略，即慢跑鞋系列、復(fù)古休閑慢跑系列、英美產(chǎn)系列以及童鞋。

這個(gè)戰(zhàn)略在新百倫被稱為“集中托大”，也就是“Less is more”。

2011年，新百倫選擇主打的是復(fù)古慢跑系列。新百倫中國(guó)區(qū)總裁張鴻文說，之所以在當(dāng)時(shí)選擇主打復(fù)古休閑慢跑系列，主要是借助以往的零售經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷的，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)鞋的流行趨勢(shì)跟年輕人下半身當(dāng)季的主流穿著有非常大的關(guān)系。

2000年流行的是嘻哈風(fēng)格，大褲管是潮流，與之相配的是外觀比較粗重的鞋子。到了2002年開始流行直筒牛仔褲，這使得匡威的板鞋獲得熱銷。2009年，隨著快時(shí)尚品牌ZARA和優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)的全面鋪開，小管褲腿成為了街上的一條新風(fēng)景線。這時(shí)，帶有流行元素同時(shí)又穿著舒適的新百倫復(fù)古休閑系列便成為搭配的首選。

產(chǎn)品變革后就需要有相應(yīng)的渠道層面來(lái)配合，當(dāng)時(shí)新百倫的經(jīng)銷體系規(guī)模小而且分散，很多經(jīng)銷商只有一兩家門店。如果要一家一家地進(jìn)行說服，既耗時(shí)又耗力，但整合經(jīng)銷商的工作勢(shì)在必行。如果一個(gè)經(jīng)銷商只開一兩家店，他沒有辦法在后臺(tái)上有財(cái)務(wù)支撐做品牌運(yùn)營(yíng)投資。

新百倫把中國(guó)的城市分成了22個(gè)城市集群和28個(gè)重點(diǎn)城市，將資源統(tǒng)一投放在這些重點(diǎn)城市中。在每個(gè)區(qū)域只培養(yǎng)一個(gè)經(jīng)銷商，幫助他們把規(guī)模做大，形成單一經(jīng)銷商制。這種體系的優(yōu)勢(shì)在于，經(jīng)銷商不需要擔(dān)心互相之間會(huì)有惡性競(jìng)爭(zhēng)，可以專心做生意。

新百倫通過財(cái)務(wù)算法和商品組合的調(diào)整，會(huì)算出每個(gè)經(jīng)銷商需要投入多少資源，從而可以產(chǎn)生合理的利潤(rùn)。當(dāng)重點(diǎn)經(jīng)銷商的規(guī)模和能力變大之后，再發(fā)展下級(jí)經(jīng)銷商，就類似農(nóng)業(yè)中的“灌溉”理論，在種植前將水管接好，再慢慢把水管往外接，發(fā)展區(qū)域規(guī)模。

渠道的幾番梳理一直持續(xù)到2012年。目前，新百倫在中國(guó)內(nèi)地有4個(gè)總代理商，26個(gè)省級(jí)經(jīng)銷商，平均每個(gè)經(jīng)銷商手上有70家門店。往外接的小水管也開始疏通，渠道下沉到了二三線城市，在拉薩開設(shè)了5家門店。新百倫希望在每個(gè)區(qū)域建立一定體量的門店規(guī)模，構(gòu)建比較強(qiáng)的后臺(tái)。

新百倫門店終端的銷售從2013年開始推行“準(zhǔn)直營(yíng)模式”。新百倫有60多家直營(yíng)店，同時(shí)它還希望每個(gè)經(jīng)銷商門店都像直營(yíng)店一樣經(jīng)營(yíng)。由于銷售無(wú)法同時(shí)查看到1600多家門店，因此新百倫給每個(gè)門店都發(fā)了一個(gè)iPad，其中內(nèi)容囊括門店陳列規(guī)定、最新推廣的市場(chǎng)營(yíng)銷故事、門店當(dāng)天的銷售數(shù)據(jù)等，讓總部和門店能夠及時(shí)進(jìn)行雙向交流。

過去的幾年，新百倫在門店零售、培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)等層面努力提升，新百倫中國(guó)的門店對(duì)不同產(chǎn)品線的包裝和店內(nèi)宣傳生動(dòng)化進(jìn)行了升級(jí)，同時(shí)讓產(chǎn)品的陳列方式更符合消費(fèi)者購(gòu)物的習(xí)慣，并和線上溝通進(jìn)行緊密結(jié)合，形成了完整的品牌體驗(yàn)。

專業(yè)主義的逐層推演

與此同時(shí)，新百倫還做了一件事——本土化。1994年，新百倫在美國(guó)生產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)量高達(dá)70%，另外30%產(chǎn)品則在英國(guó)和歐洲生產(chǎn)。此時(shí)，正因?yàn)樾掳賯愡\(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品“美國(guó)制造”的特點(diǎn)，人力成本昂貴的美國(guó)加工模式導(dǎo)致新百倫在產(chǎn)品成本和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力環(huán)節(jié)上，價(jià)格的劣勢(shì)一目了然。

為了迎合國(guó)際市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，新百倫也悄悄地把產(chǎn)品代工廠搬到了中國(guó)大陸，但和阿迪達(dá)斯、耐克在大陸地區(qū)套牌生產(chǎn)和定制產(chǎn)品略有不同的是，新百倫在中國(guó)的代工廠完全沒有任何“銷售權(quán)”，整個(gè)生產(chǎn)流程和產(chǎn)品流向，都被新百倫派到中國(guó)的專門人員完全操控，這個(gè)舉措一方面降低新百倫產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，提升公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面，產(chǎn)品的銷售價(jià)格也有了較大的利潤(rùn)空間。同時(shí)，也最大程度地降低了假冒偽劣產(chǎn)品在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的泛濫。

不過，從專業(yè)角度分析，此時(shí)的新百倫依然有一個(gè)硬傷限制了其品牌的發(fā)展，那就是新百倫不簽體育明星作為形象代言人，在這一點(diǎn)上，新百倫遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于阿迪達(dá)斯、耐克、銳步和彪馬等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

為什么新百倫旗下不簽約超級(jí)明星作為形象代言人呢？答案似乎并不明朗，同樣的策略，新百倫在美國(guó)市場(chǎng)上雖能夠做到堅(jiān)挺并屹立不倒，但在中國(guó)這樣一個(gè)新興體育市場(chǎng)，不做明星的“錢包”就可能讓新百倫毫無(wú)市場(chǎng)影響力。因?yàn)閺氖袌?chǎng)消費(fèi)者的角度，同樣一雙價(jià)值800元人民幣的運(yùn)動(dòng)鞋，中國(guó)體育迷很顯然會(huì)選擇名牌產(chǎn)品耐克、阿迪，因?yàn)闆]有人知道新百倫是何方神圣？

但通過最近七八年的實(shí)踐證明，新百倫事實(shí)上有著清晰的市場(chǎng)定位！他們不盲目參與其他體育品牌在中國(guó)體育市場(chǎng)上瘋狂燒錢的惡性競(jìng)爭(zhēng)，而是集中火力瞄準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)的特定區(qū)域。這兩年，新百倫在中國(guó)加強(qiáng)了品牌營(yíng)銷的投入力度，在資源、創(chuàng)意、傳播渠道等層面進(jìn)行了突破。

據(jù)新百倫統(tǒng)計(jì)，中國(guó)人每天會(huì)接觸500個(gè)廣告。新百倫試圖通過一系列的新廣告，提供給中國(guó)顧客關(guān)于品牌的更多認(rèn)知， 新百倫的選擇是微電影，將品牌信息自然融入到故事情節(jié)中，引發(fā)觀者情感共鳴。

2013年9月，新百倫在中國(guó)市場(chǎng)接連推出了好幾部微電影。它們并沒有走運(yùn)動(dòng)品牌的傳統(tǒng)廣告套路，新百倫廣告片中既沒有專業(yè)運(yùn)動(dòng)員，也沒有競(jìng)賽場(chǎng)。在分別名為“少女夏洛克”、“傷心料理”、“致匠心”和“新街頭主義”的廣告里，除了偶爾出現(xiàn)的新百倫運(yùn)動(dòng)鞋特寫鏡頭，它們看上去甚至和運(yùn)動(dòng)都沒有什么聯(lián)系。

以“傷心料理”為例，在長(zhǎng)達(dá)18分鐘的短片里，講述了一位餐廳的老板是如何用食物幫助因愛情受傷的食客們解開了心結(jié)。這段內(nèi)容動(dòng)人的短片從發(fā)布至今已經(jīng)在各視頻平臺(tái)累計(jì)獲得了400萬(wàn)次的點(diǎn)擊率，并且完全是通過微信由觀看者主動(dòng)傳播開來(lái)的。盡管，每個(gè)廣告都沒有明確的品牌指向，但它們也許已經(jīng)打動(dòng)了想要打動(dòng)的顧客群體。

除了視頻廣告，新百倫也做了大量的線下推廣，最成功的是把“The Color Run”這項(xiàng)風(fēng)靡海外的“彩色跑”活動(dòng)帶進(jìn)中國(guó)。比起暫時(shí)的潮流，新百倫認(rèn)為在中國(guó)逐漸普及的慢跑才是機(jī)會(huì)所在——如果在百度指數(shù)中搜索“慢跑”兩字，2011年的每天搜索人數(shù)最高值為496次，到了2014年則躥升至1330次，將近達(dá)到前者的3倍。

而“The Color Run”活動(dòng)舉辦以來(lái)，場(chǎng)場(chǎng)爆滿，甚至出現(xiàn)了一票難求的情況。新百倫作為首席贊助商，把這項(xiàng)風(fēng)格獨(dú)特的5公里跑步活動(dòng)引入中國(guó)，以這樣一種新穎有趣的方式來(lái)將品牌融入人們的生活，讓每一個(gè)普通人近距離地感受慢跑的魅力，這是中國(guó)體育品牌從未做過的。

點(diǎn)評(píng)

一直以來(lái)，渠道都是國(guó)際品牌逐鹿中國(guó)市場(chǎng)的勝負(fù)手。無(wú)論是早年間在美國(guó)異軍突起的銳步，還是本世紀(jì)頭十年在歐洲市場(chǎng)風(fēng)光無(wú)限的彪馬，在中國(guó)市場(chǎng)星光暗淡的主要原因就在于渠道策略失當(dāng)。而新百倫的“準(zhǔn)直營(yíng)模式”顯得難能可貴，畢竟作為曾經(jīng)的小眾品牌，在渠道拓展方面完全不像一線品牌那樣因受追捧而獲得更多資源。如果只考慮短期收益而采用扔出去不管的“放羊策略”，其結(jié)果必然是對(duì)品牌的長(zhǎng)期傷害，想翻身都難。畢竟，運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的浪潮不是任何時(shí)候都能趕得上的。

任重道遠(yuǎn)的未來(lái)

我身邊熱衷新百倫的朋友告訴我，相對(duì)其他產(chǎn)品，新百倫的產(chǎn)品迎合了年輕人喜歡潮流的口味，雖然品類不多，但樣式新潮、顏色大膽，足夠吸引眼球。

這樣看來(lái)，當(dāng)初李寧提出90后戰(zhàn)略，想要抓住新生代的初衷是對(duì)的。但是90后作為新生代，對(duì)于李寧的奧運(yùn)冠軍歷程并沒有很深刻的感知，僅僅是依靠口號(hào)和轟炸式的推廣，卻沒有改變古板的籃球鞋樣式，自然也難以打動(dòng)他們的心。而60、70后對(duì)于李寧是記憶猶新的，他們卻被忽略了。因此，60、70后拋棄李寧也是情理之中的。就好比兩個(gè)戀愛中的人一樣，你不重視我的感受，我又何必去在乎你，這個(gè)道理淺顯易懂。

我的朋友購(gòu)買新百倫的正品鞋時(shí)，一般都會(huì)選擇新百倫體驗(yàn)店、海外代購(gòu)或者新百倫官網(wǎng)旗艦店，雖然新百倫不像耐克和阿迪達(dá)斯遍布商場(chǎng)，但這也許是其戰(zhàn)略的獨(dú)到之處。國(guó)內(nèi)本土體育運(yùn)動(dòng)品牌在奧運(yùn)會(huì)之后，沒有對(duì)于未來(lái)的消費(fèi)市場(chǎng)做出一個(gè)正確的預(yù)估，就盲目擴(kuò)張，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，新百倫雖然沒有耐克的速度，但是卻在慢跑中扎穩(wěn)腳跟。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前本土品牌也在逐漸加碼跑步品類。特步的廣告語(yǔ)“愛跑步愛特步”彰顯了其在跑步品類上的戰(zhàn)略定位。此外，包括安踏在內(nèi)的多個(gè)品牌更是不斷發(fā)起跑步活動(dòng)。可以看出來(lái)，新百倫效應(yīng)已經(jīng)開始在中國(guó)顯現(xiàn)。

在這樣的背景下，新百倫能否持續(xù)高增長(zhǎng)成為了市場(chǎng)關(guān)注的焦點(diǎn)。這個(gè)品牌的知名度是它的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樾掳賯愑凶约旱奶攸c(diǎn)。但是單純依靠外延式增長(zhǎng)肯定會(huì)遇到瓶頸，門店的擴(kuò)張終究會(huì)出現(xiàn)飽和，可以持續(xù)的還是商品和品牌。目前來(lái)看，這兩方面均是新百倫所擅長(zhǎng)的，但市場(chǎng)終究是多變的，新百倫后續(xù)能否繼續(xù)擴(kuò)張規(guī)模，還要看能否持續(xù)抓住潮流變化以及消費(fèi)需求。

點(diǎn)評(píng)

對(duì)于未來(lái)，新百倫確實(shí)需要居安思危。流行這種東西，的確屬于“既能載舟亦能覆舟”的消費(fèi)洪水，來(lái)去匆匆，改朝換代非常之快。當(dāng)一個(gè)東西滿大街都有人在穿的時(shí)候，危機(jī)也就來(lái)了。尤其是對(duì)于缺乏較高品牌價(jià)值勢(shì)能，憑借產(chǎn)品及推廣策略勝出的品牌，更需要小心從事。新百倫過去做了不少四兩撥千斤的事情，但該練硬功夫的時(shí)候也決不能含糊。“小投入大產(chǎn)出”是人人都想要的，但合理的甚至適度擴(kuò)大化的預(yù)算比例更為重要。尤其是在這樣一個(gè)運(yùn)動(dòng)正在改變中國(guó)人生活方式的時(shí)期，誰(shuí)更快、更深、更有力地融入其中，并扮演重要角色，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)贏得人心，從而有機(jī)會(huì)走得更遠(yuǎn)。