魯山科

導(dǎo)語：自從接過傳奇前任的重?fù)?dān)之后，蘋果公司的首席執(zhí)行官讓這家科技巨獸實現(xiàn)了更加卓越的財務(wù)業(yè)績。與此同時，他還大膽走上了史蒂夫·喬布斯不會走的道路，改變了公司的文化，并且讓自己成為了輿論領(lǐng)袖。

正文：

蒂姆·庫克曾經(jīng)以為，他早就準(zhǔn)備好了面對人們對蘋果公司首席執(zhí)行官的挑剔目光。畢竟，他曾經(jīng)在蘋果的創(chuàng)始人休病假期間三次接過了史蒂夫·喬布斯的工作。在喬布斯于2011年10月去世前6周，他終于當(dāng)上了公司的首席執(zhí)行官。

如何逆襲

事實上，幾乎沒有人反對，庫克領(lǐng)導(dǎo)下的蘋果處于非常健康、穩(wěn)固的狀態(tài)。自喬布斯去世后，公司的股價由除權(quán)追溯調(diào)整后的54美元上漲到了不久前的126美元，這意味著它的市值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了7，000億美元，成為首家跨過這一級別的公司。它的市值竟然比?？松梨诨蛭④浀氖兄档膬杀哆€要多。與此同時，蘋果的現(xiàn)金儲備自2010年以來增加了兩倍，超過1，500億美元。（事實上，蘋果在庫克上任之后還花掉了926億美元，用于分紅和回購股票。這一點尤其值得稱道，因為喬布斯很不樂意給股東發(fā)放現(xiàn)金。）蘋果捍衛(wèi)了它在高端智能手機(jī)市場中的地位，尤其是在中國。2014年，中國市場的蘋果產(chǎn)品銷售額達(dá)到了380億美元。庫克還以坦誠和謙卑的態(tài)度處理不時出現(xiàn)的產(chǎn)品問題，比如蘋果地圖。對于從喬布斯手中接下來的長期高管團(tuán)隊，他也基本上保持了其完整性，只是補(bǔ)充了幾位關(guān)鍵人物，但是偶爾會出現(xiàn)招聘失誤。

值得稱道的是，庫克已經(jīng)被認(rèn)可為蘋果公司的高調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)人，他不僅能夠忍受聚光燈，還在著力關(guān)注對他和蘋果來說重要的問題。去年10月，他決定公開承認(rèn)自己是同性戀。這個決定馬上讓這位曾經(jīng)低調(diào)而且極度私密的高管成為了全球的榜樣，也使他成為了《財富》美國500強(qiáng)里唯一公開同性戀身份的首席執(zhí)行官。利用蘋果這個全球性平臺給他帶來的講臺，庫克對各種各樣的話題發(fā)表意見，比如人權(quán)、教育機(jī)會、女性在華爾街的地位、移民改革和隱私權(quán)。他甚至闖入美國南部諸州的心臟地帶，到他的家鄉(xiāng)阿拉巴馬州的首府，痛斥那里惡劣的種族平等問題。

不僅是愿意公開談?wù)撋鐣栴}，庫克在很多方面都與喬布斯不同。庫克于1998年由康柏加盟蘋果，原本做運(yùn)營工作。他的職業(yè)生涯的最初幾年是在IBM度過的。在蘋果，這意味著他不是公司的高管們所說的某些重要領(lǐng)域的“課題專家”，比如產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、營銷等。因此，比起喜歡擺布和指使別人的喬布斯，他更像是一位將重任托付給球員的教練。

因此，他手下的蘋果高管團(tuán)隊保持了令多數(shù)人意想不到的穩(wěn)定水平。1989年加盟蘋果的互聯(lián)網(wǎng)軟件與服務(wù)高級副總裁埃迪·庫伊說：“他從來沒有試圖成為喬布斯，他一直在努力做自己。他很善于放手讓我們做自己的事情。他了解情況，從上層插手工作，而且是在必要的時候插手。喬布斯則是事無巨細(xì)都要插手?！?/p>

當(dāng)然，至今也沒有人能夠成為仿效喬布斯這樣的人的榜樣。世人普遍認(rèn)為，這位蘋果的創(chuàng)始人和企業(yè)家剛愎自用、毫不留情，以此來不斷實現(xiàn)卓越的業(yè)績。而且，庫克三年多的穩(wěn)定成就并不能夠保證未來的成功。沃頓商學(xué)院的著名管理學(xué)教授、領(lǐng)導(dǎo)力與變革管理中心主任邁克爾·尤西姆說：“在我的小圈子里，對庫克能否保持住蘋果勢頭的質(zhì)疑是討論最多的與高管有關(guān)的問題?！?/p>

庫克自稱，他已經(jīng)懂得對他的批評者不予理睬要比回應(yīng)他們更加重要。他說：“我不是參加競選。我不需要你的投票。我必須讓自己感覺在做正確的事。判斷正不正確的人應(yīng)該是我，而不是電視上的那個家伙或是某位根本不認(rèn)識我的人，我覺得這么活著要好很多?！?/p>

庫克的語氣自信而無畏，體現(xiàn)出了他當(dāng)首席執(zhí)行官的樣子。沒有人比庫克更加強(qiáng)有力地捍衛(wèi)由喬布斯設(shè)計的獨特的蘋果文化，但是他也在逐漸對公司進(jìn)行微調(diào)，引領(lǐng)它朝著自己希望的方向走，給公司加上了他的獨特視角，按照他的形象對蘋果進(jìn)行精細(xì)但明顯的重新定義。對此，我們無法確知喬布斯將會贊同還是反對。但是這位一向高深莫測的創(chuàng)始人在其去世前幾天曾經(jīng)親口對庫克講，以后在做決策時，不應(yīng)該過分執(zhí)著于他的想法。所以說，喬布斯會對庫克眼下對蘋果的領(lǐng)導(dǎo)做何感想已經(jīng)不再是重點了。

面對困難

對于庫克來說，讓每個人相信后喬布斯時代大有希望是一件很難的工作。在最近一段時期，公司基本上沒有拿出能夠上報紙頭條的創(chuàng)新。例如，在喬布斯去世之前數(shù)天的產(chǎn)品發(fā)布會上，語音識別應(yīng)用Siri是公司的為數(shù)不多的創(chuàng)新跡象之一?？墒?，谷歌的安卓系統(tǒng)已經(jīng)有了語音識別功能，Siri不過是在幫助蘋果補(bǔ)課。更加糟糕的是，它不是特別好用。由于經(jīng)常無法聽懂用戶，Siri很快就變成了笑柄，給蘋果造成了傷害。

一年之后，蘋果又因為另外一件不良產(chǎn)品——移動地圖——陷入麻煩之中。為了支持自己的地圖，蘋果停止了在iPhone上預(yù)裝谷歌地圖。但是蘋果地圖充滿了錯誤，總是把用戶帶到了錯誤的目的地，讓人哭笑不得。蘋果地圖實在太差，導(dǎo)致庫克公開對客戶說，對于這么失敗的產(chǎn)品，他感到“極其抱歉”。他反而推薦客戶使用谷歌地圖。沒過多久，庫克開掉了移動軟件的主管、喬布斯的老跟班斯科特·福斯塔爾。

2013年年初，庫克遇到了另外一個高管難題。他從公司外部高調(diào)聘用了英國低價電子產(chǎn)品連鎖店Dixon's公司的前主管約翰·布勞伊特。選擇讓一家低端零售商的首席執(zhí)行官來擔(dān)任蘋果的高觸覺零售業(yè)務(wù)的主管，這樣的選擇讓人感到奇怪。[蘋果零售店創(chuàng)建以來，一直由塔吉特公司（Target）的前高管羅恩·約翰遜負(fù)責(zé)管理，此時約翰遜已經(jīng)離開了蘋果，后來簽約擔(dān)任彭尼公司的首席執(zhí)行官。]布勞伊特并不適應(yīng)蘋果的工作，比如，他因為更改排班而惹怒了商店的員工。庫克在2013年3月開了他。（布勞伊特后來在一次講話中承認(rèn)，被解雇對他打擊很大，原因不是他沒有能力，而是他無法適應(yīng)蘋果的文化。本刊聯(lián)系到他并請求評論，他拒絕做出詳細(xì)的解釋。）

回顧這段經(jīng)歷，庫克把它當(dāng)成了擔(dān)任首席執(zhí)行官所學(xué)到的教訓(xùn)。他說：“它提醒我，適應(yīng)文化極端重要，你需要一些時間才會明白這點?！弊鳛槭紫瘓?zhí)行官，“你要做的事情實在太多，結(jié)果造成你對每一件事情的關(guān)注程度都有所下降。你必須能夠在周期更短以及數(shù)據(jù)點、知識和事實都更少的情況下運(yùn)作。如果你是一位工程師，你想要分析的東西很多。但是如果你相信，最重要的數(shù)據(jù)點是人，你就必須在相對更短的時間里下結(jié)論。因為你要激勵那些工作出色的人。你想要培養(yǎng)那些工作不夠出色的人。但是如果他們實在不行，就得去別的地方了?！?/p>

挑戰(zhàn)未知

庫克的另外一項挑戰(zhàn)是，在蘋果沒有準(zhǔn)備好拿出供人們品評的新產(chǎn)品時，如何傳遞公司的信息。例如，在2013年年中的一次技術(shù)行業(yè)大會上，庫克的講話實在讓人摸不著頭腦，投資者公開質(zhì)疑他對公司是否有愿景。當(dāng)時，蘋果的股價回落至庫克接管時的水平。

在公司內(nèi)部，庫克自始至終全力支持管理團(tuán)隊，以便他們致力于開發(fā)全世界都極其渴望的新產(chǎn)品。2013年年末，他招來了博柏利公司（Burberry）的首席執(zhí)行官安吉拉·阿倫茨，負(fù)責(zé)蘋果的零售商店。一年之后，蘋果推出了大屏幕iPhone 6以及屏幕更大的iPhone 6 Plus。它還發(fā)布了一種新的支付系統(tǒng)Apply Pay以及蘋果手表。公司能夠重回上升通道，新款iPhone的貢獻(xiàn)最大，在2014年第4季度賣出了驚人的7，450萬部，同期公司的利潤高達(dá)180億美元，股價直線攀升。

這樣的成功讓庫克得以從容地處理一些錯誤。2014年年底，一家名叫GT Advanced Technologies的玻璃制造商在蘋果拒絕使用其產(chǎn)品之后宣布破產(chǎn)。蘋果曾經(jīng)與它簽訂過生產(chǎn)其產(chǎn)品的下一代屏幕的合同。眾所周知，GT Advanced Technologies公司對蘋果發(fā)起了訴訟，宣稱其財務(wù)狀況因投資履行與蘋果的合同而受到破壞。蘋果這邊說，沒有想到GT Advanced Technologies公司會破產(chǎn)。雙方最終達(dá)成了和解，蘋果答應(yīng)在對方位于亞利桑那州的生產(chǎn)基地建造一座數(shù)據(jù)中心和太陽能發(fā)電廠。蘋果還被迫為這次失敗做了一次大額的沖銷（公司不愿意透露數(shù)額有多大）。對于一家對產(chǎn)品生產(chǎn)投入了數(shù)十億美元的公司來說，這是令人痛苦的損失。接替庫克運(yùn)營職位的高級運(yùn)營副總裁杰夫·威廉姆斯稱，在那場官司之后，庫克對他說了三件事：“當(dāng)我把問題說給庫克時，他的回答是：‘讓我們看看能夠從中學(xué)到什么，我們不可能事事都做得出色。為了我們的客戶，我們還要繼續(xù)押寶于卓越的科技?！?/p>

庫克的有節(jié)制的情緒應(yīng)對方法與他的前任有著顯著的不同，但是他們對于公司核心產(chǎn)品與長期導(dǎo)向的聚焦則是別無二致。從這個角度來看，Apply Pay或新款手表能否帶來巨額利潤并不是最關(guān)鍵的問題。讓—路易·加西曾經(jīng)在20世紀(jì)80年代擔(dān)任蘋果公司的高管，如今是電子通訊《周一快訊》（The Monday Note）的撰稿人，每周寫一篇關(guān)于蘋果的專欄，閱讀人數(shù)眾多。他說：“我對蘋果有一個簡單化的看法：他們過去和現(xiàn)在一直都只有一項業(yè)務(wù)：個人計算機(jī)。現(xiàn)在，他們生產(chǎn)三種大小的計算機(jī)，小號的、中號的和大號的，也就是iPhone、iPad、筆記本與臺式機(jī)。其他的一切產(chǎn)品都是用來提升這些產(chǎn)品的利潤的，包括蘋果手表在內(nèi)，它推高的是iPhone的利潤。”按照加西的想法，庫克時代的蘋果戰(zhàn)略很像喬布斯在15年之前實施的數(shù)字樞紐戰(zhàn)略：iTunes等產(chǎn)品提高了iPod的銷售額，最終也把Mac的銷售提高了。他說：“庫克正在以他自己的方式下一盤大棋。”

對于投資者應(yīng)該如何看待蘋果，庫克有自己的看法。他說：“我們尋求的是長期投資者，因為那也是我們制定決策的方式。如果你是一位短期投資者，顯然你有權(quán)利按照自己的方式去買賣股票，這是你的決策。但我想讓大家知道的是，那不是我們經(jīng)營公司的方式。”