陶文盛

在互聯(lián)網(wǎng)的搜索引擎中，唯品會(huì)所有的信息都顯示著，它就是一家網(wǎng)上的特賣場(chǎng)，只不過是從早期的賣服裝變成更多品類的特賣。如今的唯品會(huì)“模式用老”，希望向平臺(tái)轉(zhuǎn)型，但這條路并不好走。

一方面，諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的介入，搶奪了特賣渠道的市場(chǎng)。從當(dāng)當(dāng)?shù)奈财穮R閃購，到京東、天貓、蘇寧等，都在利用各自優(yōu)勢(shì)，搶奪特賣的市場(chǎng)份額。另一方面，服裝行業(yè)在經(jīng)歷了自2010年以來，連續(xù)多年的庫存壓力之后，服裝企業(yè)的庫存得到了有效管理。服裝企業(yè)本身也開始通過自建網(wǎng)絡(luò)渠道銷售自有品牌。

但電商作為去庫存最佳的渠道之一，線下渠道商仍然難以撼動(dòng)唯品會(huì)領(lǐng)先的地位。

第一，國內(nèi)線下渠道并沒有演化出規(guī)?；⑦B鎖化的折扣零售渠道。如知名的奧特萊斯數(shù)量已超400家，但都各自為戰(zhàn)，進(jìn)貨渠道及品牌管理魚龍混雜。國內(nèi)幾家領(lǐng)先的奧特萊斯，如北京燕莎奧特萊斯、上海青浦奧特萊斯，其銷售規(guī)模都不到唯品會(huì)的三分之一。中國服飾庫存仍然是通過區(qū)域性或全國性批發(fā)市場(chǎng)收集并消化，如廣州石井、白馬服裝批發(fā)市場(chǎng)，然后進(jìn)入全國個(gè)體零售店。

第二，國內(nèi)線上電商貨物承載能力強(qiáng)，能夠快速批量處理貨品。諸多的服飾品牌都在不同的網(wǎng)站平臺(tái)上進(jìn)行庫存折扣銷售就是證明。

第三，有效設(shè)計(jì)的特賣模式不會(huì)沖擊原來品牌商的線下價(jià)格體系，尤其像唯品會(huì)的限時(shí)限量銷售。因此，諸多的品牌也建立起了獨(dú)立的折扣渠道開展庫存銷售。

第四，唯品會(huì)賬期短，對(duì)服飾品牌商具有強(qiáng)大的吸引力。如其賬期僅有1個(gè)月，其他電商、百貨賣場(chǎng)的賬期平均3個(gè)月甚至更長。

可以看出唯品會(huì)在線上去存貨方面，仍然占據(jù)較大優(yōu)勢(shì)，但之后能否持續(xù)保持這種地位值得商榷。顯然，當(dāng)特賣不再是唯品會(huì)專屬的時(shí)候，唯品會(huì)在趨同的電商模式中很難尋求新的增長。

面對(duì)這種情況，唯品會(huì)一方面開展了縱向的品類拓展，推出了團(tuán)購頻道，賣家具、衛(wèi)浴用品、兒童產(chǎn)品等特賣品類。在橫向上嘗試了平臺(tái)的開放，新品的定制預(yù)售等。這些轉(zhuǎn)型目前都收效甚微。

另外一方面，唯品會(huì)發(fā)展于服裝品品類，其原有的管理僅限于服裝，在其他品類上，品類管理、采購、供應(yīng)鏈管理、物流配送等，顯然是一種挑戰(zhàn)。這也是為什么當(dāng)初蘇寧易購、京東轉(zhuǎn)型從賣3C到賣其他品類時(shí)，顯得漫長而曲折。

現(xiàn)在的唯品會(huì)轉(zhuǎn)型很艱難，但必須開始謀求變化。無論具體往哪個(gè)方向走，唯品會(huì)必須抓住電商零售的本質(zhì)，從消費(fèi)者出發(fā)，不斷提升顧客體驗(yàn)，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，才能從容淡定轉(zhuǎn)型，從垂直電商發(fā)展成為平臺(tái)型電商。轉(zhuǎn)型才開始，唯品會(huì)還有一段漫長的路要走。