孫易

2015年，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)火了！它不僅是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“標(biāo)配”，還在傳統(tǒng)企業(yè)紛紛上演。

4月份，聯(lián)想內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“神奇工場”正式運(yùn)營，聯(lián)想寄望它成為從硬件企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的重要跳板；半個(gè)月后，全球最大的住宅開發(fā)商萬科發(fā)布“小草計(jì)劃”，擬拿出3億元資金支持在萬科履職2年以上員工創(chuàng)業(yè)。與此同時(shí)，海爾內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)“創(chuàng)客公地”也在鼓勵(lì)員工爭當(dāng)創(chuàng)客。

幾年前，既拿工資、又干私活的員工一定會(huì)被視為異類。公司對(duì)其處罰，輕則警告處理，重則卷鋪蓋走人?，F(xiàn)在為何要大張旗鼓地鼓勵(lì)這種行為呢？事實(shí)證明，這是很多企業(yè)解決自身危機(jī)，布局未來產(chǎn)業(yè)的妙招。

讓大象起舞

一般而言，企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)，都或多或少會(huì)沾染上“大企業(yè)病”，機(jī)構(gòu)層級(jí)復(fù)雜，決策效率低下，創(chuàng)新動(dòng)力不足，就好比是一頭大象，體態(tài)臃腫，行動(dòng)遲緩。

另一方面，員工在企業(yè)中往往會(huì)遇到成長的天花板，辭職創(chuàng)業(yè)和另謀高就的大有人在，企業(yè)白白流失人才。與其讓這些人日后成為自己的競爭對(duì)手，還不如給他們提供平臺(tái)，為己所用。員工即便出去創(chuàng)業(yè)，原雇主也愿意注入資金，如“百度系”、“阿里系”、“華為系”等，都成為各自母公司生態(tài)鏈的重要組成部分。

公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)被形象地稱作“裂變式創(chuàng)業(yè)”，這些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目就像機(jī)體中不斷裂變出新細(xì)胞。在具體做法上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有不同模式，有公司拿出股權(quán)和資金留住員工，試圖內(nèi)部孵化出關(guān)系未來的產(chǎn)品；也有公司鼓勵(lì)員工辭職創(chuàng)業(yè)，拿出真金白銀來投資，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的路上。

為應(yīng)對(duì)激烈的市場競爭，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，尋求新增長點(diǎn)，大企業(yè)日益傾向于鼓勵(lì)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)。小規(guī)模的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠有效降低企業(yè)內(nèi)部溝通成本，推動(dòng)內(nèi)生性質(zhì)的變革，形成“鯰魚效應(yīng)”，為企業(yè)的發(fā)展積累戰(zhàn)略資源，同時(shí)成為留住優(yōu)秀人才的重要手段。

全球最大職業(yè)社交網(wǎng)站LinkedIn的聯(lián)合創(chuàng)始人雷德·霍夫曼就認(rèn)為，在當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)的大環(huán)境下，人才流動(dòng)的頻率大大增加，一名員工長時(shí)間效忠于一家企業(yè)的情況已經(jīng)成為歷史。雇員與雇主之間應(yīng)該建立一種“聯(lián)盟”關(guān)系，鼓勵(lì)公司和個(gè)人相互投資。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)同時(shí)還標(biāo)志著企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)正發(fā)生一種歷史性轉(zhuǎn)變，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和公司架構(gòu)演變的趨勢在新業(yè)態(tài)、新模式的企業(yè)中較為明顯。母公司、總公司與子公司、分公司或者事業(yè)部之類的層級(jí)體制逐漸發(fā)生變化，進(jìn)而被由多個(gè)具有極強(qiáng)創(chuàng)新能力、松散的小型組織所組成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)所替代，組織結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)化和扁平化的形態(tài)演進(jìn)，公司的適應(yīng)能力更強(qiáng)、反應(yīng)更快，形成若干個(gè)微生態(tài)和創(chuàng)業(yè)圈。

經(jīng)濟(jì)地理的革命也是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的外溢效應(yīng)之一，以中關(guān)村的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和科技企業(yè)為例，作為眾籌、眾包、分包中心，通過支持創(chuàng)業(yè)，成功帶動(dòng)全國其他地區(qū)的創(chuàng)業(yè)和就業(yè)，讓市場、技術(shù)和資本突破地理位置的限制，使創(chuàng)業(yè)不再局限于北上廣深等發(fā)達(dá)地區(qū)，也不再是少數(shù)人的專利。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的標(biāo)配

在這一輪內(nèi)部創(chuàng)業(yè)潮中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成為急先鋒，“無內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不互聯(lián)網(wǎng)”，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)儼然已經(jīng)成為這類企業(yè)的標(biāo)配。

一個(gè)為人熟知的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目就是微信。微信最初是從內(nèi)部項(xiàng)目小組中誕生的，2010年騰訊引入內(nèi)部賽馬機(jī)制，讓3個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)進(jìn)展，多路并進(jìn)，互相競爭?，F(xiàn)在成功的張小龍團(tuán)隊(duì)，來自原廣州研發(fā)部QQ郵箱團(tuán)隊(duì)的成員，騰訊的內(nèi)部創(chuàng)新機(jī)制成就了微信。

再來看聯(lián)想的嘗試，神奇工場建立之后，聯(lián)想其他部門頓時(shí)感受到了危機(jī)，神奇工場實(shí)際上加快了整個(gè)企業(yè)內(nèi)部向互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。神奇工場還沒有運(yùn)營，就已經(jīng)給公司帶來了很大的震動(dòng)或壓力，聯(lián)想品牌下的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)比以前快多了，這是神奇工場帶來的好處。

史玉柱是國內(nèi)最早踐行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家之一，巨人網(wǎng)絡(luò)早在2010年就推出“贏在巨人”的網(wǎng)絡(luò)游戲創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，面向外部和內(nèi)部年輕創(chuàng)業(yè)者，提供資金、技術(shù)、運(yùn)營等支持。隨后，巨人網(wǎng)絡(luò)在公司內(nèi)部推出“產(chǎn)權(quán)改革計(jì)劃”，把新設(shè)項(xiàng)目分拆成立公司，研發(fā)團(tuán)隊(duì)和母公司分別投資49%和51%，子公司擁有充分決策自主權(quán)，包括項(xiàng)目研發(fā)以及人、財(cái)、物等的支配權(quán)，同時(shí)，按出資比例分享項(xiàng)目收益。

巨人網(wǎng)絡(luò)很多好游戲就在這一時(shí)期出現(xiàn)，如《征途2》、《兵王》都出自“產(chǎn)權(quán)改革計(jì)劃”的子公司之手，這兩個(gè)游戲出來后，巨人網(wǎng)絡(luò)公司門前員工的豪車排了一長溜。

2015年1月底，在360智能硬件部門年會(huì)上，360董事長兼CEO周鴻祎表示，公司這么大，人這么多，必然執(zhí)行力會(huì)降低，出現(xiàn)管理上的問題。唯一的方法就是把公司做小，360公司有足夠成熟的業(yè)務(wù)，未來不少將獨(dú)立發(fā)展，總部采用外部投資、內(nèi)部孵化兩種方式實(shí)現(xiàn)機(jī)體的更新。

在發(fā)達(dá)國家的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，這樣的例子不勝枚舉。最著名的當(dāng)屬谷歌的“Google X”項(xiàng)目，該項(xiàng)目是谷歌的內(nèi)部孵化器，X代表著未知?！癎oogle X”實(shí)驗(yàn)室孵化出較為知名的項(xiàng)目包括，谷歌眼鏡、無人駕駛汽車和超高空Wi-Fi氣球等。很多項(xiàng)目在初期看起來根本不靠譜，甚至是瞎胡鬧，但它們中的一些將決定谷歌的未來。

湖畔大學(xué)一號(hào)案例

從2014年開始，以家電企業(yè)為首的傳統(tǒng)制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一道引領(lǐng)了中國的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮，海爾、美的、長虹、TCL等悉數(shù)登場。

這與家電行業(yè)面臨的多重困境不無關(guān)聯(lián)。2015年3月，在“中國家電發(fā)展高峰論壇”上，美的集團(tuán)董事長方洪波道出了家電業(yè)的窘境——家電企業(yè)與世界產(chǎn)業(yè)的距離不是在縮小，而是在拉大。大規(guī)模、低成本的商業(yè)模式失效，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代對(duì)巨頭的顛覆，以及全球競爭，未來給家電的機(jī)會(huì)和空間是有限的。

2007年，美的就提出過“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家”，2012年再提“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，2015年繼續(xù)探討內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化機(jī)制，目前還在摸索之中。與此同時(shí)，一家此前名不見經(jīng)傳的商用空氣能熱水器制造商芬尼克茲，卻成為了中國企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的布道者。

2014年，芬尼克茲創(chuàng)始人兼CEO宗毅，在北京提取特斯拉電動(dòng)汽車，并從北京開回廣州，受到媒體關(guān)注。宗毅在其停留的城市發(fā)表演講，除了講充電樁，他還講了芬尼克茲裂變式創(chuàng)業(yè)的故事，沒想到這比充電樁更受歡迎。

2002年，宗毅創(chuàng)辦了芬尼克茲，2005年受到高管離職的刺激，決定成立其他公司，幫助員工創(chuàng)業(yè)，2006年成立第一家企業(yè)，目前一共裂變出了9家，都實(shí)現(xiàn)了盈利。

每年，芬尼克茲組織1-2次創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目評(píng)選，由員工提出項(xiàng)目，公司主管級(jí)員工作為評(píng)委，以人民幣形式投票，獲得最多人民幣支持的項(xiàng)目勝出。裂變企業(yè)的大致架構(gòu)為：宗毅及芬尼克茲另一位創(chuàng)始人投資占50%的股份，新公司創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)占20%-30%，其中第一股東至少10%，其余是芬尼克茲員工投資。

芬尼克茲第一家裂變企業(yè)是其產(chǎn)業(yè)鏈端的一個(gè)產(chǎn)品，后來的企業(yè)主要是“跨界打劫”，即依托原有的技術(shù)，應(yīng)用在新領(lǐng)域，譬如應(yīng)用于印刷包裝行業(yè)的熱風(fēng)烘干機(jī)。宗毅發(fā)現(xiàn)，通常是跟芬尼克茲產(chǎn)業(yè)有所關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目更容易被選中，這一點(diǎn)比他預(yù)期的要保守。不過，從熟悉領(lǐng)域起步，風(fēng)險(xiǎn)要小得多。在宗毅看來，好多人夢想企業(yè)長生不老，那是不可能的，但是如果順應(yīng)細(xì)胞裂變的自然法則，企業(yè)會(huì)更長久，然后傳宗接代生生不息。

2015年4月，宗毅又出現(xiàn)在“互聯(lián)網(wǎng)大篷車西南行”的活動(dòng)中，繼續(xù)講他的裂變式創(chuàng)業(yè)。在這個(gè)間隙里，他又在廣州接待了阿里巴巴馬云為企業(yè)家創(chuàng)辦的湖畔大學(xué)的管理層，他們用了兩天時(shí)間調(diào)研芬尼克茲裂變企業(yè)之一芬尼，訪談了幾乎所有經(jīng)歷芬尼從制造業(yè)轉(zhuǎn)型O2O的關(guān)鍵人員，并把它作為湖畔大學(xué)一號(hào)案例。

（作者單位：復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)系）