王鵬

【摘要】豆瓣網(wǎng)是國內(nèi)SNS網(wǎng)站的代表，有著龐大的用戶數(shù)量和點(diǎn)擊量，這是多年用戶積累的結(jié)果。不過，豆瓣網(wǎng)的盈利手段略顯單一和不足。本文探討了豆瓣網(wǎng)當(dāng)下的運(yùn)營困境，并嘗試提出一些應(yīng)對策略。

【關(guān)鍵詞】豆瓣網(wǎng)UGC運(yùn)營困境

豆瓣創(chuàng)辦于2005年。創(chuàng)始人楊勃的初衷是創(chuàng)建一個“人與物、人與人關(guān)系”的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品?，F(xiàn)在的豆瓣是一個有著大量優(yōu)質(zhì)評論內(nèi)容，并以興趣集合了大量用戶的社交網(wǎng)站。

豆瓣一直深受文藝青年喜愛，成為了注重精神享受群體的安樂窩。在豆瓣，他們分享圖書、電影、音樂等，并寫下自己的評論。豆瓣的用戶黏度極高，用戶幾乎都是因興趣聚集至此。

豆瓣在積累了數(shù)量巨大黏度極高的用戶群體之后，盈利便成為了重中之重。那么，豆瓣目前的盈利手段有哪些？豆瓣運(yùn)營的困境是如何造成的？如何走出這個困境并實現(xiàn)進(jìn)一步的盈利？這些都是本文要解答的問題。

一、豆瓣的盈利手段

1、豆瓣讀書導(dǎo)流分成

最初，豆瓣憑借豆瓣讀書吸引了第一批用戶。在豆瓣讀書的功能里，用戶可以分享自己讀過的書并撰寫評論。在每一本書的頁面右側(cè)，會給出這本書的當(dāng)當(dāng)、亞馬遜等網(wǎng)絡(luò)購書渠道的鏈接，同時還有比價功能。正是通過這樣的導(dǎo)流，豆瓣從網(wǎng)絡(luò)購書平臺得到銷售分成。

但是，近幾年隨著用戶消費(fèi)習(xí)慣的改變，豆瓣在讀書導(dǎo)流分成上的盈利正在逐漸減少。當(dāng)當(dāng)、亞馬遜尚且要靠多元化品類來扭虧，更何況靠給它們導(dǎo)流來盈利的豆瓣？

2、品牌廣告

2011年，豆瓣開始發(fā)布頁面廣告。為了保持豆瓣的“血統(tǒng)”，豆瓣對廣告商有著自己的選擇，主要接受一些國際知名品牌。

豆瓣不僅重視廣告品牌的知名度，而且對廣告的品質(zhì)也有著極高的要求。在豆瓣的頁面上，從來不會出現(xiàn)影響用戶體驗的動態(tài)圖、Flash甚至彈出等三維廣告。

目前，豆瓣最大的盈利來源已經(jīng)由過去的圖書導(dǎo)流分成轉(zhuǎn)變?yōu)槠放茝V告。

3、商業(yè)化項目

豆瓣目前的盈利來源還包括一些基于豆瓣自身產(chǎn)品特色的商業(yè)化項目。

2012年1月，豆瓣發(fā)布了豆瓣閱讀器。豆瓣用戶可以在豆瓣閱讀頻道，申請成為作者，對作品進(jìn)行定價銷售，銷售所得跟豆瓣分成，比例是3（豆瓣閱讀）∶7（作者）。

2012年5月，豆瓣用戶可以在豆瓣電影上直接購票。相當(dāng)于豆瓣是影院的自主銷售平臺，最終售出的價格中影院給豆瓣一定的服務(wù)費(fèi)。

2013年1月，豆瓣上線了付費(fèi)版的豆瓣FM，付費(fèi)版提供更高音質(zhì)以及去除廣告這兩項服務(wù)，定價為10元/月。

4、“豆瓣東西”

2013年9月，豆瓣上線了“豆瓣東西”。

“豆瓣東西”主打“發(fā)現(xiàn)東西”，通過整合豆瓣用戶已分享的大量商品內(nèi)容，來形成商品發(fā)現(xiàn)社區(qū)，并切入電商導(dǎo)購。

“豆瓣東西”是類似于“美麗說”和“蘑菇街”類的電商導(dǎo)購網(wǎng)站，只不過“豆瓣東西”披上了一層“小清新”的文藝外衣而已。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)在依附于電商的導(dǎo)購網(wǎng)站已達(dá)數(shù)百家之多，根據(jù)淘寶聯(lián)盟發(fā)布的數(shù)據(jù)，在2012年的30億元分成金額中，蘑菇街、美麗說等導(dǎo)購網(wǎng)站帶動的占比21%，從淘寶分成6億元?！岸拱陽|西”試圖從中分一塊蛋糕，其難度可想而知。

二、經(jīng)營困境的根源

1、商業(yè)基因的缺失

豆瓣是一家值得尊敬的公司，它沒有我們在大部分互聯(lián)網(wǎng)公司身上看到的急功近利；在線廣告永遠(yuǎn)不會讓人感到厭煩——在豆瓣的很多頁面上，依然沒有廣告；它有不少獨(dú)樹一幟的創(chuàng)新和堅持；功能的迭代永遠(yuǎn)以用戶需求為導(dǎo)向；高質(zhì)量的用戶生成內(nèi)容帶來了難以復(fù)制的價值。但問題在于，在商業(yè)層面上，已經(jīng)成立了近十年的豆瓣似乎發(fā)展得太慢了——雖然豆瓣的創(chuàng)始人楊勃認(rèn)為用戶價值自然會成為商業(yè)價值，豆瓣近兩年也在商業(yè)化上頻頻發(fā)力，可“用戶積累”完成后的“變現(xiàn)”依然步履維艱。

可見，在豆瓣的生命中，商業(yè)基因是缺失的，這造成了豆瓣的產(chǎn)品邏輯與商業(yè)化之間幾乎不可調(diào)和的矛盾，使其陷入了盈利的困境。

2、“UGC”和“大眾審美”之間的矛盾

“UGC”也就是用戶生成內(nèi)容。豆瓣有著大量優(yōu)質(zhì)的“UGC”，這是巨大財富。在豆瓣的用戶數(shù)量還不多的時候，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的比例很高。但是隨著2013年豆瓣的用戶上升至2億，大量涌入的普通用戶一方面稀釋了優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的產(chǎn)出比例，讓豆瓣逐漸趨于“平庸”；另一方面，隨他們而來的淘寶店家、求職招聘廣告也在侵害整個豆瓣的體驗。

也就是說，小眾社區(qū)難以僅依靠流量的方式盈利，而成長為大眾平臺必然降低信息質(zhì)量，降低其對用戶的價值，這是豆瓣不愿意做的，因此豆瓣試圖寄希望于通過高質(zhì)量的“UGC”來引導(dǎo)大眾消費(fèi)。他們在2012年開始在豆瓣電影中集成購票、選座服務(wù)，讓豆瓣閱讀成為作者的出版平臺，更是上線了電商導(dǎo)購服務(wù)的“豆瓣東西”。

不過，從數(shù)據(jù)上看，豆瓣電影和豆瓣東西都算不上成功——晚了半年才加入在線選座服務(wù)的美團(tuán)產(chǎn)品“貓眼電影”很快占據(jù)了全國十分之一的電影票銷售市場，而豆瓣電影則一直不溫不火，豆瓣東西至今也沒有展現(xiàn)出任何爆發(fā)力。

為什么豆瓣電影被貓眼電影等產(chǎn)品后來居上？這不僅僅是因為線下能力的差異，另一個角度來看，很多第三方的視頻服務(wù)并不愿意完全引入豆瓣上的高質(zhì)量“UGC”內(nèi)容。原因在于，豆瓣上用戶給出的評分往往和大眾用戶給出的評分相去甚遠(yuǎn)。

3、來自豆瓣網(wǎng)整體架構(gòu)的阻力

豆瓣一直是一個“去中心化”的產(chǎn)品——它被細(xì)分為多個領(lǐng)域，無論是個人還是事件，在每個領(lǐng)域、圈子中的影響力都難以覆蓋整個豆瓣。

給用戶一個較為純粹的生態(tài)圈當(dāng)然是好事，但在商業(yè)化的過程中它的弊端就顯現(xiàn)出來了：一方面，雖然豆瓣已經(jīng)擁有兩億用戶，但細(xì)分到每個興趣領(lǐng)域，其用戶基數(shù)并不大且彼此隔離，泛需求的商業(yè)化形態(tài)難以擴(kuò)展；另一方面，去中心化也讓豆瓣需要在移動終端上的產(chǎn)品過于碎片化——不僅得按照閱讀、電影、音樂等興趣領(lǐng)域劃分，還需要將社交劃分為小組、同城、線上活動，甚至他們還推出了獨(dú)立地域的“吃喝玩樂在北京”小組。分割用戶、分割產(chǎn)品、輕運(yùn)營讓豆瓣中的一些可以被商業(yè)化的內(nèi)容難以傳播。

總的來說，豆瓣所遇到的這些矛盾，是一個小眾社區(qū)在面臨用戶增長和商業(yè)化時所不得不面對的難題——如何將積淀下來的用戶價值轉(zhuǎn)化成被大眾用戶接受的商業(yè)價值，并同時不失去其社區(qū)的獨(dú)特性。

三、改善運(yùn)營困境之策

豆瓣該如何走出運(yùn)營的困境呢？改變整體架構(gòu)、進(jìn)行產(chǎn)品重組、加大品牌廣告的投放量等等，或許都是不錯的手段。但是如果豆瓣真的這樣做了，那它還是豆瓣嗎？

筆者認(rèn)為，豆瓣的基因是不能改變的，因為豆瓣的用戶積累靠的就是“文藝”、“小眾”等特質(zhì)。如果豆瓣大刀闊斧的進(jìn)一步商業(yè)化，用戶的離開也只是分分鐘的事情。

因此，在不改變豆瓣的基本運(yùn)營邏輯和用戶至上的前提下，豆瓣或許可以從以下幾點(diǎn)實現(xiàn)進(jìn)一步的盈利。

1、從優(yōu)質(zhì)內(nèi)容著手

雖然互聯(lián)網(wǎng)的精神是免費(fèi)和共享，但無論何時，優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容一定是有市場的。而豆瓣用戶生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容正是一筆巨大的財富。豆瓣的很大一部分流量正是來自于非注冊用戶對豆瓣影評、書評等的瀏覽。

雖然豆瓣目前在內(nèi)容的盈利上已經(jīng)有了豆瓣閱讀，它通過跟作者簽約并在線售賣作品的方式獲得銷售分成，但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。豆瓣如果能充分利用已經(jīng)積累的優(yōu)質(zhì)“UGC”，相信會獲得更大的盈利。

2、從興趣圈內(nèi)部著手

“豆瓣小組”功能上線以來，幾乎貢獻(xiàn)了50%的流量。在自己感興趣的小組里，用戶可以暢所欲言，尋找在快節(jié)奏的互聯(lián)網(wǎng)時代里顯得格外珍貴的歸屬感。

因此，就“豆瓣小組”來說，或許可以穩(wěn)中求變，在維持現(xiàn)有服務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增強(qiáng)小組的用戶黏度并鼓勵不同小組間成員的互動。

豆瓣可以多組織豆瓣小組成員開展線下活動，圈際內(nèi)外都包括其中。這樣就為進(jìn)一步提高豆瓣網(wǎng)用戶的互動性提供了平臺。而這樣的線下平臺相信會有很多的商業(yè)化機(jī)會。

3、從口碑營銷著手

豆瓣作為一個SNS網(wǎng)站，其在口碑營銷上有著強(qiáng)大的力量。豆瓣網(wǎng)的打分、標(biāo)簽和評論等功能，為很多非注冊用戶提供了很多有益的信息。不論是在百度還是谷歌搜索電影與書籍，豆瓣網(wǎng)的主頁一般都會出現(xiàn)在前幾位。

一個很簡單的例子，在決定是否去電影院看一部正在上映的電影之前，很多人都會選擇到豆瓣上看一下影評，再做決定。對某本書的購買同樣如此。那么，對于出版社和電影廠商來說，能否利用好豆瓣的口碑營銷，無疑將影響到產(chǎn)品的營銷效果。豆瓣當(dāng)然可以順勢而為，利用好自身的優(yōu)勢，在電影和讀書平臺上挖掘出新的盈利點(diǎn)。

結(jié)語

豆瓣經(jīng)過多年的用戶積累之后，在盈利模式上仍顯得單一和不足，面臨著“變現(xiàn)之困”。困境來源于豆瓣商業(yè)基因的缺失、“UGC”和“大眾審美”之間的矛盾以及整體產(chǎn)品架構(gòu)的阻力等，其中最主要的原因正是商業(yè)基因的缺失。在可預(yù)見的未來，要豆瓣放下內(nèi)容建設(shè)和用戶體驗，進(jìn)行大刀闊斧的改革和商業(yè)化，是不可能的，也是背離豆瓣的產(chǎn)品精神的。

因此，在不改變豆瓣的基本運(yùn)營邏輯和用戶至上的前提下，著手于用戶生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、興趣圈以及口碑營銷，相信會為豆瓣帶來新的盈利?！?/p>

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（作者：四川大學(xué)文學(xué)與新聞學(xué)院碩士研究生）

責(zé)編：姚少寶