□殷起宏 胡 懿（中國移動(dòng)通信集團(tuán)廣東有限公司 廣東廣州510623）

一、VBM為業(yè)財(cái)融合奠定了理論基礎(chǔ)，指明了實(shí)施路徑

基于價(jià)值的管理 （Value based Management，VBM）是伴隨著西方現(xiàn)代企業(yè)制度與資本市場的發(fā)展而逐步產(chǎn)生、確立的理論體系和實(shí)踐方法，是上世紀(jì)末到本世紀(jì)最熱門的管理理論之一。VBM有兩個(gè)基本特征：一是從“價(jià)值”視角看待整個(gè)企業(yè)經(jīng)營和管理，企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、市場、財(cái)務(wù)均是圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值戰(zhàn)略展開的職能活動(dòng)；二是強(qiáng)調(diào)一種整體視角和理念，它以價(jià)值為基礎(chǔ)，立足于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增長，強(qiáng)調(diào)將價(jià)值評估和管理的方法引入財(cái)務(wù)管理過程的各個(gè)環(huán)節(jié)。

財(cái)務(wù)管理作為一項(xiàng)全面、綜合的管理活動(dòng)，與企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)有著非常密切的聯(lián)系。但是在企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際工作中，普遍存在著財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作融合不夠的問題，容易出現(xiàn)財(cái)務(wù)控制與業(yè)務(wù)工作脫節(jié)、財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理兩層皮、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)合不攏的現(xiàn)象。這既不利于財(cái)務(wù)職能作用的充分發(fā)揮，也不利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)營管理水平的提高。

業(yè)財(cái)融合是企業(yè)精益管理的表現(xiàn)形式，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)是合作和制衡的關(guān)系——合作是業(yè)務(wù)需要財(cái)務(wù)提供決策支持，制衡是財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和評價(jià)。但目前通信行業(yè)業(yè)財(cái)融合推進(jìn)過程中也存在部分突出問題，主要表現(xiàn)為：（1）業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門對于業(yè)務(wù)指標(biāo)的關(guān)注重點(diǎn)及管控要求側(cè)重面各有不同；（2）業(yè)財(cái)人員知識結(jié)構(gòu)相對單一，專業(yè)融合深度有待進(jìn)一步拓展，需增強(qiáng)復(fù)合性知識的培養(yǎng)；（3）業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，需進(jìn)一步通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)規(guī)范為業(yè)財(cái)融合工作奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；（4）系統(tǒng)層面的業(yè)財(cái)融合支撐力度有待進(jìn)一步加強(qiáng)，促進(jìn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的有效銜接及融合互通，消除信息孤島。

VBM的出現(xiàn)為我們解決上述業(yè)財(cái)融合問題提供了基本思路，指明了研究方向。VBM是企業(yè)價(jià)值最大化這一企業(yè)根本目標(biāo)在經(jīng)營管理上的具體體現(xiàn)，企業(yè)價(jià)值最大化作為一個(gè)新的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也逐漸為人們所接受，并有取代利潤最大化的趨勢，這就是VBM價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式。該財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)施和推廣使得“價(jià)值創(chuàng)造”成為財(cái)務(wù)管理與經(jīng)營活動(dòng)的共同目標(biāo)，兩種活動(dòng)相互滲透、相互聯(lián)系成為各自的內(nèi)在訴求。經(jīng)營活動(dòng)履行的價(jià)值創(chuàng)造管理和價(jià)值創(chuàng)造控制職責(zé)是保障價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)順利開展的前提條件，而價(jià)值型財(cái)務(wù)管理履行的價(jià)值創(chuàng)造規(guī)劃與評價(jià)則是促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)可持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)力。由此可見，業(yè)財(cái)融合是VBM價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式運(yùn)行的必然結(jié)果。

二、VBM框架下價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式的管理流程與分析需求

VBM目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增長。VBM框架是在公司經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)管理中遵循價(jià)值理念，依據(jù)價(jià)值增長規(guī)則和規(guī)律，探索價(jià)值創(chuàng)造的運(yùn)行模式和管理技術(shù)，從而連接戰(zhàn)略并應(yīng)用于所有對企業(yè)價(jià)值有影響的各個(gè)因素和整個(gè)經(jīng)營過程中的一種決策與控制制度。VBM框架下的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式是將企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、分析技術(shù)和管理程序結(jié)合在一起，尋求和挖掘價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 （key value driver，KVD）并使之工具化和制度化，以使管理當(dāng)局和員工理解價(jià)值的形成過程，把握實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的具體方法，并通過驅(qū)動(dòng)因素的優(yōu)先順序來確定企業(yè)資源配置方案。

VBM框架下的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)價(jià)值管理，必須借助財(cái)務(wù)分析手段清楚地判斷目前從事或策劃的業(yè)務(wù)是否能創(chuàng)造價(jià)值，以及創(chuàng)造價(jià)值的程度。所以了解經(jīng)營措施中哪些最有增進(jìn)價(jià)值的可能因素與財(cái)務(wù)指標(biāo)分析同樣重要。據(jù)此，我們必須深入剖析VBM框架下價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式中伴隨著財(cái)務(wù)管理流程所必須的分析能力和需求，才能設(shè)計(jì)出優(yōu)秀的價(jià)值分析體系，為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造服務(wù)。下面我們以價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式的體系設(shè)計(jì)和理論框架為基礎(chǔ)，梳理并分析VBM框架下價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式的財(cái)務(wù)管理流程與分析需求（見圖1）。

該結(jié)構(gòu)以企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以現(xiàn)金收益（企業(yè)自由現(xiàn)金流量，F(xiàn)CF）和風(fēng)險(xiǎn)（加權(quán)平均資本成本，WACC）的平衡發(fā)展為基本財(cái)務(wù)管理理念，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分析技術(shù)和決策模型的量化財(cái)務(wù)管理方法。VBM框架下的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理流程全方位對接發(fā)展戰(zhàn)略，以落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，改造組織體系，分析企業(yè)價(jià)值增長的驅(qū)動(dòng)因素，將戰(zhàn)略落實(shí)為具體的預(yù)算目標(biāo)，并通過預(yù)算管理、報(bào)告體系和預(yù)警機(jī)制為監(jiān)控手段，通過資產(chǎn)組合和風(fēng)險(xiǎn)控制，保障企業(yè)的可持續(xù)增長，最后以相關(guān)的評價(jià)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制來激勵(lì)管理者和全體員工不斷追求價(jià)值的最大化。

三、VBM框架下價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式的分析體系研究

上文的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式的體系設(shè)計(jì)和理論框架詳細(xì)剖析了VBM框架下價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式的管理流程及其分析需求。鑒于價(jià)值型財(cái)務(wù)管理是強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分析技術(shù)和決策模型的量化財(cái)務(wù)管理方法，所以構(gòu)建一套能涵蓋企業(yè)整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程和活動(dòng)的，具有實(shí)踐操作意義的、系統(tǒng)的、可實(shí)施的分析體系是十分必要而且迫切的。

通信行業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析支撐仍有待進(jìn)一步的統(tǒng)一規(guī)劃與系統(tǒng)建設(shè)，目前存在的一些典型問題包括：分析工作缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，分析內(nèi)容互有交叉；各單位分析指標(biāo)自成體系，缺乏統(tǒng)一的口徑定義；數(shù)據(jù)來源多頭，數(shù)據(jù)定義存在差異；數(shù)據(jù)獲取可靠性低，無法滿足準(zhǔn)確、靈活、快速的分析要求；沒有完整包含財(cái)務(wù)價(jià)值分析數(shù)據(jù)；現(xiàn)有的經(jīng)分系統(tǒng)主要以經(jīng)營性數(shù)據(jù)為主，提供基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)查詢和分析功能，缺少面向財(cái)務(wù)的一系列深度應(yīng)用功能。

VBM框架下價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式的分析體系框架如圖2所示。

圖1 VBM框架下的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系結(jié)構(gòu)圖

圖2 VBM框架下價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式的分析體系

首先，我們引入楊雄勝教授的價(jià)值管理層次論改進(jìn)了VBM框架的結(jié)構(gòu)并與麥肯錫價(jià)值鏈模型的三要素緊密地聯(lián)系了起來。價(jià)值鏈模型的對接為我們的分析體系提供了可以與管理實(shí)務(wù)關(guān)聯(lián)的價(jià)值鏈分析的完整思路、框架、方法和工具。

其次，價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分析作為VBM框架的核心，是將財(cái)務(wù)視角結(jié)果性的價(jià)值分析與戰(zhàn)略視角的先導(dǎo)性價(jià)值因素和經(jīng)營視角的價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)因分析聯(lián)系起來的紐帶，是數(shù)據(jù)分析結(jié)果可以直接作用于價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的關(guān)鍵點(diǎn)，更是本分析體系實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合和分析過程閉環(huán)的研究重點(diǎn)。

最后，在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造先導(dǎo)因素層面，我們借鑒劉淑蓮教授基于FCF價(jià)值鏈和BSC價(jià)值鏈融合的企業(yè)價(jià)值評估、價(jià)值創(chuàng)造與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的研究成果，進(jìn)一步細(xì)分戰(zhàn)略視角的KVD為三個(gè)子層，即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略。其中財(cái)務(wù)戰(zhàn)略承接上層基于企業(yè)價(jià)值評估結(jié)果分析的價(jià)值最大化目標(biāo)，在價(jià)值鏈和戰(zhàn)略分析的支持下擬定競爭戰(zhàn)略和能落實(shí)到運(yùn)營層面的經(jīng)營戰(zhàn)略。

VBM框架下價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式以層次化的VBM框架為主線，前向關(guān)聯(lián)價(jià)值鏈，后向關(guān)聯(lián)財(cái)務(wù)管理流程，根據(jù)前文細(xì)化的財(cái)務(wù)管理流程、關(guān)鍵的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)及其核心分析需求，向后再擴(kuò)展到財(cái)務(wù)管理核心功能及其分析體系。以價(jià)值管理為核心的財(cái)務(wù)管理功能包括評估、戰(zhàn)略、實(shí)施和激勵(lì)，層次化的VBM框架將財(cái)務(wù)管理內(nèi)容層次化的同時(shí)也將分析體系進(jìn)行了層次化。計(jì)量尺度、分析能力和分析工具是分析體系層次內(nèi)的三要素。層次化的分析體系是以層次化的價(jià)值評價(jià)為核心的。根據(jù)財(cái)務(wù)管理的層次，價(jià)值評價(jià)層次分為企業(yè)層、戰(zhàn)略層、管理層和作業(yè)層的績效評價(jià)。下面我們以VBM框架下價(jià)值型財(cái)務(wù)管理及其分析體系的層次為主線簡單闡述圖2“五橫三縱”的分析框架內(nèi)容及其架構(gòu)原理。

（一）五橫

1.企業(yè)價(jià)值評估參數(shù)（基于財(cái)務(wù)視角的KVD）。通過對自由現(xiàn)金流量模型（FCF/拉巴波特模型）進(jìn)行分解可以看出，企業(yè)價(jià)值與一些指標(biāo)直接相關(guān)，從而可以闡明企業(yè)價(jià)值與價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素之間的基本關(guān)系。這些價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素包括銷售收入增長率、銷售毛利率、所得稅稅率、營運(yùn)資本投資、固定資產(chǎn)投資、資本成本和企業(yè)價(jià)值增長期。

從財(cái)務(wù)視角來看，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素主要表現(xiàn)為一些財(cái)務(wù)指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)是對企業(yè)某一期間的各種經(jīng)營管理活動(dòng)結(jié)果的表現(xiàn)。由于財(cái)務(wù)指標(biāo)過于綜合，基于財(cái)務(wù)視角的分析無法揭示出究竟是哪些經(jīng)營活動(dòng)和決策導(dǎo)致了企業(yè)價(jià)值的變化，故無法評價(jià)這些經(jīng)營活動(dòng)的效果。

本層次財(cái)務(wù)管理流程的重點(diǎn)是設(shè)計(jì)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)，其重要的管理活動(dòng)是價(jià)值評估。

2.企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造先導(dǎo)因素（基于戰(zhàn)略視角的KVD）?；谪?cái)務(wù)視角的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素分析未能揭示企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的先導(dǎo)因素及這些因素產(chǎn)生影響的時(shí)間周期。戰(zhàn)略理論的資源理論和能力理論將企業(yè)看成是一組資源和能力的契合體，從資源、能力及租金的屬性角度來考察企業(yè)所選擇的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，認(rèn)為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主要基于三種不同的機(jī)制——資源的識別和獲取、能力體系的構(gòu)建和關(guān)系建立。

以資源理論和能力理論為主的企業(yè)戰(zhàn)略理論在解釋企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素時(shí)，拋開了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)理論的束縛，順應(yīng)了資本泛化的趨勢，不再局限于把財(cái)務(wù)理論中的硬資產(chǎn) （即資產(chǎn)負(fù)債表中列示的金融資產(chǎn)、實(shí)物資產(chǎn)和已經(jīng)確認(rèn)的無形資產(chǎn)）作為研究對象，而是從資源、能力和關(guān)系等角度剖析企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)理，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略定位、環(huán)境、競爭對手策略，并指出利益相關(guān)者關(guān)系協(xié)調(diào)、資源配置、戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的必要手段。

本層次財(cái)務(wù)管理流程的重點(diǎn)是根據(jù)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)明確財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，其重要的管理活動(dòng)是完善“目標(biāo)—戰(zhàn)略—財(cái)務(wù)管理”為主線的價(jià)值模型，創(chuàng)造并維護(hù)支持價(jià)值增長目標(biāo)的協(xié)調(diào)機(jī)制和運(yùn)行環(huán)境。

3.企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)因（基于運(yùn)營視角的KVD）?；趹?zhàn)略視角的KVD是最高層次的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，它反映了管理當(dāng)局為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)所做的重大選擇，是最具全局性、重大性影響的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。而基于運(yùn)營視角的KVD是從業(yè)務(wù)運(yùn)營管理層運(yùn)營流程管理的角度來考慮影響業(yè)務(wù)層價(jià)值創(chuàng)造的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。

企業(yè)經(jīng)營績效評價(jià)指標(biāo)體系——平衡計(jì)分卡（BSC），以全新的視角提出了企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，其基本模式為：企業(yè)價(jià)值=產(chǎn)品/服務(wù)+形象/聲譽(yù)+客戶關(guān)系。FCF價(jià)值鏈和BSC價(jià)值鏈兩種模式分別從不同的角度詮釋了企業(yè)價(jià)值的構(gòu)成要素，反映了不同的戰(zhàn)略思想。FCF價(jià)值鏈主要從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值和資本市場的作用；而卡普蘭的BSC價(jià)值鏈則從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)核心價(jià)值和產(chǎn)品市場的作用。如果把FCF價(jià)值鏈看作一種結(jié)果的度量標(biāo)準(zhǔn)，那么，卡普蘭的價(jià)值鏈就是動(dòng)因的度量標(biāo)準(zhǔn)，因此，卡普蘭的價(jià)值鏈又是FCF價(jià)值鏈的進(jìn)一步發(fā)展和延伸。劉淑蓮教授的研究將這兩種模式結(jié)合了起來，探索了如何發(fā)現(xiàn)價(jià)值和創(chuàng)造價(jià)值，揭示了企業(yè)價(jià)值增值與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的相互關(guān)系。

本層次財(cái)務(wù)管理流程的重點(diǎn)是甄別并管理那些關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并通過預(yù)算管理手段規(guī)劃、控制企業(yè)的財(cái)務(wù)資源，其重要的管理活動(dòng)是KVD管理、全面預(yù)算管理和發(fā)布價(jià)值報(bào)告。

4.企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。財(cái)務(wù)管理與企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)是相互滲透、相互聯(lián)系的。參與到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程的財(cái)務(wù)管理我們稱之為價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理，是價(jià)值型財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理能融入到每一種價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的規(guī)劃、控制和評價(jià)的過程中，價(jià)值創(chuàng)造管理和價(jià)值創(chuàng)造控制是保障價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)順利開展的前提條件，而價(jià)值評價(jià)與獎(jiǎng)懲則是促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)可持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)力。

價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理重視對組織內(nèi)部的管理活動(dòng)及其效果進(jìn)行衡量和校正，以確保組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)管理在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造管理的過程是：首先通過信息資源、人力資源的配置，開拓財(cái)務(wù)管理的管理空間，這是實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)價(jià)值創(chuàng)造的前提。其次是通過部門定位的轉(zhuǎn)變，樹立起其價(jià)值創(chuàng)造中心的新角色，這是實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)價(jià)值創(chuàng)造的必要條件。價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)控制并不是為了控制各環(huán)節(jié)，而是為了正確引導(dǎo)各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)對價(jià)值創(chuàng)造全過程的控制與促進(jìn)。

價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)評價(jià) (不但包括事前評價(jià)，尤其重要的是其事后評價(jià))是促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造的重要因素，是發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理職能的重要環(huán)節(jié)，它包括基于價(jià)值的績效評價(jià)體系以及與之密切聯(lián)系的激勵(lì)制度?；趦r(jià)值績效評價(jià)體系是管理部門進(jìn)行價(jià)值管理的重要工具，對其進(jìn)行恰當(dāng)?shù)倪x擇和正確的實(shí)施有助于價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的開展。績效評價(jià)在VBM過程中具有承前啟后的作用：向前，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、價(jià)值創(chuàng)造過程進(jìn)行控制、評價(jià)；向后，為激勵(lì)薪酬計(jì)劃提供分配依據(jù)。

本層次財(cái)務(wù)管理流程的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)控制與績效評價(jià)，其重要的管理活動(dòng)是建立預(yù)警機(jī)制，設(shè)計(jì)資產(chǎn)組合，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制、KPI管理和標(biāo)桿管理。

5.激勵(lì)與文化。在上述“過程”導(dǎo)向的一系列活動(dòng)中，戰(zhàn)略首先體現(xiàn)在管理意識方面，要求財(cái)務(wù)管理建立引領(lǐng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的管理意識，并且將戰(zhàn)略貫穿于整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)當(dāng)中，這是價(jià)值型財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)，而價(jià)值溝通是培育企業(yè)價(jià)值文化的過程和工具。基于價(jià)值創(chuàng)造的激勵(lì)制度是通過獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造價(jià)值的管理者和員工，激勵(lì)其達(dá)到最優(yōu)的努力水平，設(shè)計(jì)良好、實(shí)施得當(dāng)?shù)募?lì)制度是創(chuàng)造和保持企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造熱情的重要措施。

本層次財(cái)務(wù)管理流程的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)制度的建立，進(jìn)行價(jià)值溝通以培育價(jià)值文化，其重要的管理活動(dòng)是價(jià)值溝通和激勵(lì)機(jī)制的建立。

（二）三縱

企業(yè)價(jià)值是通過一系列決策與執(zhí)行決策的價(jià)值活動(dòng)所創(chuàng)造的。處于企業(yè)組織的不同層次或不同部分的組成人員，其決策的層次和類別不同，工作行為對價(jià)值創(chuàng)造的影響程度也不相同。他們的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)所需要的信息和所產(chǎn)生的信息也不相同，這就要求對他們的績效評價(jià)重點(diǎn)也不相同，也就是說他們眼中的分析體系也不同。沒有一個(gè)具體的績效評價(jià)指標(biāo)適合企業(yè)所有層次，VBM績效評價(jià)指標(biāo)的重要特征就是要求簡潔、實(shí)用，并與準(zhǔn)確性之間進(jìn)行權(quán)衡，在此基礎(chǔ)上考慮指標(biāo)的價(jià)值相關(guān)性，與行業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性等。如果為了獲得更高的準(zhǔn)確性而使指標(biāo)計(jì)算復(fù)雜，所需信息就很難獲得，那么指標(biāo)中計(jì)算出現(xiàn)的信息收集困難以及由此產(chǎn)生的問題就會弱化準(zhǔn)確性增加所帶來的潛在的益處。此外，讓各層級的管理者能夠方便地運(yùn)用指標(biāo)來指導(dǎo)決策才是績效評價(jià)的目的，如果管理者不能充分理解這些績效指標(biāo)，就會限制他們利用指標(biāo)推測評價(jià)結(jié)果真正內(nèi)涵的能力，從而使這些指標(biāo)的實(shí)際利用價(jià)值很小，大大減少分析體系的績效指標(biāo)作為管理決策制定的工具。因此，針對每個(gè)層級設(shè)計(jì)一個(gè)核心績效評價(jià)指標(biāo)或指標(biāo)群，就可以克服上述弊病，使績效評價(jià)指標(biāo)真正得以有效利用。當(dāng)然，各個(gè)層級的核心指標(biāo)更應(yīng)符合上述VBM指標(biāo)設(shè)計(jì)的要求。

1.計(jì)量尺度。計(jì)量尺度即價(jià)值計(jì)量尺度，包括基于折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）的計(jì)量尺度和非DCF計(jì)量尺度兩類。基于DCF的計(jì)量尺度，包括自由現(xiàn)金流量（FCF）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）和市場增加值 （MVA）、投資現(xiàn)金流量報(bào)酬（CFROI）、股東總收益（TSR）等。 非DCF計(jì)量尺度眾多，其中比較重要和常用的有以下幾種：市盈率（P/E）、每股收益（EPS）和資本報(bào)酬率（ROCE）等。

遵循上述思路，結(jié)合企業(yè)組織層次和VBM框架下價(jià)值型財(cái)務(wù)管理層次，設(shè)計(jì)了企業(yè)級、業(yè)務(wù)單位/部門級、作業(yè)級三層績效評價(jià)核心指標(biāo)體系作為層級價(jià)值評價(jià)分析體系的主線。

首先，在企業(yè)層次，企業(yè)自由現(xiàn)金流量FCF是從財(cái)務(wù)視角衡量企業(yè)價(jià)值的不二選擇，是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)彈性及企業(yè)內(nèi)部成長能力的重要指標(biāo)。其次，對于業(yè)務(wù)單位/部門層次而言，經(jīng)濟(jì)增加值相對是一個(gè)較好的選擇。采用EVA指標(biāo)作為業(yè)務(wù)單位/部門層次的核心指標(biāo)能與企業(yè)價(jià)值評估模型的FCF指標(biāo)方法保持內(nèi)在的一致性。最后，對于操作層次，企業(yè)應(yīng)該依據(jù)前面基于財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和運(yùn)營視角的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析中獲得的各項(xiàng)財(cái)務(wù)或非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，將其進(jìn)行量化，形成各層級的KPI，并設(shè)立標(biāo)桿與之進(jìn)行對比，從而使價(jià)值控制深入到價(jià)值創(chuàng)造過程的各個(gè)環(huán)節(jié)中，為企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和保障。

2.分析能力。VBM框架下價(jià)值型財(cái)務(wù)管理的分析體系應(yīng)該具備的分析能力按財(cái)務(wù)管理的層次定位在五個(gè)方面：其一，是企業(yè)層價(jià)值分析評估能力。本層次分析的重點(diǎn)在評估企業(yè)當(dāng)前價(jià)值，并在可預(yù)見的未來明確企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。其二，是戰(zhàn)略績效分析能力。本層作為價(jià)值最大化的具體化，反映為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理重點(diǎn)和價(jià)值化指標(biāo)，以此形成具有戰(zhàn)略性、整體性、行為導(dǎo)向的“戰(zhàn)略績效測量指標(biāo)體系”，為經(jīng)營決策提供標(biāo)桿。其三，是經(jīng)營策略/過程績效分析。通過財(cái)務(wù)評價(jià)對企業(yè)各種活動(dòng)、經(jīng)營過程進(jìn)行透徹的了解和準(zhǔn)確把握，尤其要對它們對企業(yè)整體價(jià)值的影響程度作出正確判斷，為企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略性重組決策提供依據(jù)。其四，是作業(yè)層績效分析評價(jià)能力。通過有效的績效評價(jià)體系，反映經(jīng)營者、管理當(dāng)局、員工等的努力對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作出的貢獻(xiàn)，并據(jù)以決定獎(jiǎng)懲，以此作為公平的價(jià)值分享政策及薪酬計(jì)劃的前提，以激勵(lì)經(jīng)營者、全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)而努力。其五，是經(jīng)營利潤鏈分析能力。鑒于提供給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值，與為顧客創(chuàng)造的服務(wù)費(fèi)用以及服務(wù)過程質(zhì)量同等重要，客戶又是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，本層的經(jīng)營利潤鏈分析能力應(yīng)能將員工、顧客和企業(yè)價(jià)值進(jìn)行綜合分析，從經(jīng)營利潤鏈各要素之間的影響及趨勢中識別員工價(jià)值、客戶價(jià)值，并為薪酬激勵(lì)提供依據(jù)。

3.分析工具。在上述分析能力的構(gòu)建過程中離不開分析工具的應(yīng)用。下表僅為在梳理并分析VBM框架下價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式的財(cái)務(wù)管理流程與分析需求時(shí)涉及到的分析工具，我們按分析體系的五大分析能力對它們進(jìn)行了組織。其實(shí)，可以納入分析體系的分析工具還有很多，表格也將隨著企業(yè)價(jià)值管理的深入不斷加寬加長。

四、結(jié)束語

企業(yè)層價(jià)值分析戰(zhàn)略績效分析經(jīng)營策略/過程績效分析敏感因素平衡分析戰(zhàn)略價(jià)值分析與評估財(cái)務(wù)價(jià)值分析SBU價(jià)值監(jiān)控價(jià)值鏈分析（經(jīng)營）作業(yè)層績效分析晴雨表危機(jī)識別與預(yù)測危機(jī)監(jiān)控/預(yù)警/信息反饋經(jīng)營利潤鏈分析 投資者價(jià)值分析FCF模型分析價(jià)值鏈分析（戰(zhàn)略）戰(zhàn)略分析預(yù)算指標(biāo)/偏差分析經(jīng)營策略/過程EVA分析作業(yè)/作業(yè)EVA分析增值活動(dòng)分析KPI分析/對標(biāo)分析資產(chǎn)效益分析風(fēng)險(xiǎn)評估員工價(jià)值分析客戶價(jià)值分析

本文從通信行業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù)中存在的業(yè)財(cái)融合問題入手，分析指出企業(yè)價(jià)值是企業(yè)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理的“共同語言”，VBM理念是企業(yè)解決業(yè)財(cái)融合問題的理論基礎(chǔ)，推行VBM框架下價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式是它的成功路徑。鑒于VBM框架下價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式是強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)分析技術(shù)和決策模型的量化財(cái)務(wù)管理方法，所以具備一套價(jià)值分析體系，能將多種財(cái)務(wù)分析技術(shù)、決策模型、價(jià)值分析方法和管理手段納入其中，是價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式實(shí)施成功的關(guān)鍵。據(jù)此，本文以湯谷良教授的研究成果為基礎(chǔ)，即價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式的體系設(shè)計(jì)和理論框架，詳細(xì)梳理并分析了VBM框架下價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式的財(cái)務(wù)管理流程、關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理功能及其核心分析需求，為價(jià)值型財(cái)務(wù)管理的分析體系研究打下了基礎(chǔ)。接著，為了確保分析體系的能力建設(shè)能全面支持企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)，貫穿企業(yè)價(jià)值的評估、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施和績效評價(jià)與激勵(lì)的全過程，本文借鑒了楊雄勝教授的價(jià)值管理層次理論，對VBM框架進(jìn)行了層次化改進(jìn)并與麥肯錫的價(jià)值鏈模型實(shí)現(xiàn)了對接。這種改進(jìn)不僅對價(jià)值型財(cái)務(wù)管理流程及其關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理功能層次化的同時(shí)將分析需求進(jìn)行了層次化，而且為分析體系引入了與管理實(shí)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)的價(jià)值鏈分析的完整思路、框架、方法和工具。然后，為讓企業(yè)價(jià)值評估層次的基于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析結(jié)果能直接作用于價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，我們借鑒了張鼎祖教授的研究成果，在VBM框架中增加了非財(cái)務(wù)視角的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素層，而且區(qū)別戰(zhàn)略與運(yùn)營兩個(gè)層面形成：企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造先導(dǎo)因素（基于戰(zhàn)略視角的KVD）和企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造動(dòng)因 （基于運(yùn)營視角的KVD），同時(shí)拓展了兩個(gè)對應(yīng)的分析層次：戰(zhàn)略績效分析和經(jīng)營策略/過程績效分析。即便如此，從企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)到基于戰(zhàn)略視角的KVD之間因缺乏足夠的分解層次，使得兩者無法合理關(guān)聯(lián)。我們借鑒劉淑蓮教授基于FCF價(jià)值鏈和BSC價(jià)值鏈融合的企業(yè)價(jià)值評估、價(jià)值創(chuàng)造與戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的研究成果，進(jìn)一步細(xì)分戰(zhàn)略視角的KVD為三個(gè)子層，即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)—財(cái)務(wù)戰(zhàn)略—競爭戰(zhàn)略—經(jīng)營戰(zhàn)略之間以企業(yè)價(jià)值—客戶價(jià)值—核心價(jià)值的強(qiáng)邏輯關(guān)聯(lián)了起來，也讓分析體系的對應(yīng)層次之間具備了分析能力、分析結(jié)果和分析工具互通的基礎(chǔ)。最后，基于上述改進(jìn)，我們提出了VBM框架下價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式的分析體系并設(shè)計(jì)了一套層級績效評價(jià)核心指標(biāo)體系。以層次化的分析體系及循環(huán)的核心指標(biāo)體系形成的完整框架可以將多種財(cái)務(wù)分析技術(shù)、決策模型、價(jià)值分析方法和管理手段輕松納入其中，并隨著價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式和企業(yè)價(jià)值管理的不斷深入，不斷擴(kuò)充其容量，而結(jié)構(gòu)與核心邏輯保持相對穩(wěn)定。