陳潤(rùn)

7月23日，沃爾瑪宣布全資收購(gòu)1號(hào)店，控股比例由之前的51%變?yōu)?00%。同一天，阿里巴巴宣布在全國(guó)推廣天貓超市，正式進(jìn)軍商超領(lǐng)域。在O2O話題熱火朝天的今時(shí)今日，零售業(yè)的整合變革與轉(zhuǎn)型突圍值得探討。

在美國(guó)，沃爾瑪?shù)碾娚桃?guī)模已達(dá)到亞馬遜的1/6，顯然希望1號(hào)店快速在中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)同樣的地位。可是，1號(hào)店要完成使命并不容易，盡管自2008年創(chuàng)辦以來(lái)，每年都在高速成長(zhǎng)，但是直到2012年沃爾瑪增資控股51.3%之際，其仍未進(jìn)入中國(guó)B2C電商前十陣營(yíng)。2014年行業(yè)前兩名天貓、京東的市場(chǎng)占有率分別為59.3%、20.2%，而1號(hào)店僅1.4%。從1號(hào)店的行業(yè)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)看，短期內(nèi)還無(wú)法實(shí)現(xiàn)沃爾瑪?shù)钠惹性竿?，并?gòu)成敗現(xiàn)在定論還為時(shí)尚早。

不過(guò)，實(shí)體零售商布局線上電商，已是大勢(shì)所趨。店鋪?zhàn)饨鹕蠞q、網(wǎng)購(gòu)日漸普及等因素，導(dǎo)致零售業(yè)利潤(rùn)縮減，有些巨頭級(jí)企業(yè)虧損嚴(yán)重，兩極分化趨勢(shì)明顯。

無(wú)論盈虧，許多實(shí)體零售商都先后試水O2O：華潤(rùn)萬(wàn)家早在2004年就以“萬(wàn)家摩爾”試水電商，但2013年已關(guān)停，兩年后又以“e萬(wàn)家”再戰(zhàn)電商；2012年5月，麥德龍?zhí)熵埳坛钦缴暇€，一年后停業(yè)，自建商城的配送范圍也被縮減；2013年12月，大潤(rùn)發(fā)上線飛牛網(wǎng)，全品類商品全部自營(yíng)；同一年，永輝成立全國(guó)電子商務(wù)總部，上線生鮮電商平臺(tái)“半邊天”，次年便試水微店App；今年5月，家樂(lè)福網(wǎng)上商城上線，所有商品均由距離最近的實(shí)體門店配送。以上實(shí)體零售商轉(zhuǎn)型電商的路徑大同小異，幾乎都以自建電商渠道為主，大多數(shù)都經(jīng)歷過(guò)失敗、挫折，然后又調(diào)整策略繼續(xù)征戰(zhàn)。

傳統(tǒng)零售企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，不僅要提升效率、降低成本，還要提升用戶滿意度?？墒牵瑵M意度和客服水平的參數(shù)指標(biāo)繁復(fù)龐雜，很難做到精準(zhǔn)判斷。

而且，傳統(tǒng)零售企業(yè)只需服務(wù)好價(jià)值貢獻(xiàn)最高的客戶群，遵從“二八法則”。但互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)用的是“長(zhǎng)尾理論”，為抓住每個(gè)單品類的長(zhǎng)尾客戶群而極力豐富產(chǎn)品類。傳統(tǒng)零售企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是線下實(shí)體店和忠誠(chéng)度高的客戶，傳統(tǒng)零售和線上電商的經(jīng)營(yíng)理念、方式完全不同，以自建渠道轉(zhuǎn)移或擴(kuò)張到線上這條路很難打通，往往會(huì)顧此失彼，難免會(huì)失敗。

轉(zhuǎn)型找死，不轉(zhuǎn)型等死，這兩種論調(diào)雖然都有失偏頗，但都指向一個(gè)事實(shí)：傳統(tǒng)零售商必須先成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，再做O2O轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)零售商無(wú)論是自建或是并購(gòu)在線商城，都必須建立線上渠道，搭建平臺(tái)。然后，不僅把線下商品搬到線上，還要開(kāi)拓更多品牌和品類。最關(guān)鍵的是構(gòu)建客服和物流系統(tǒng)，并盡可能以在線支付、閃購(gòu)、秒拍等互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)為客戶帶來(lái)更多價(jià)值。完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之后，再做“互聯(lián)網(wǎng)+”，以線上云店和線下體驗(yàn)館增加與用戶交流的連接點(diǎn)，以應(yīng)用場(chǎng)景、虛擬展示等豐富商品的陳列展示，再以場(chǎng)景互聯(lián)、社交服務(wù)等黏住用戶，提升服務(wù)滿意度。

當(dāng)前大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)的O2O轉(zhuǎn)型，還處在“+互聯(lián)網(wǎng)”階段，少數(shù)巨頭已開(kāi)始向“互聯(lián)網(wǎng)+”跨越，道路兇險(xiǎn)卻無(wú)成功先例可循，實(shí)際上全球傳統(tǒng)零售企業(yè)都面臨同樣的轉(zhuǎn)型困境。而對(duì)于其他傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)而言，零售企業(yè)O2O轉(zhuǎn)型之路是難得的案例樣本，值得充分借鑒，深入思考。