河南工業(yè)貿(mào)易職業(yè)學(xué)院 趙連燈

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)開放程度的提升，各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，企業(yè)為了在短時(shí)間實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的目標(biāo)，往往會(huì)采取并購(gòu)或者重組等資本運(yùn)作方式，也就催生出了很多大型企業(yè)集團(tuán)。這些企業(yè)集團(tuán)通常規(guī)模非常龐大，是行業(yè)中絕對(duì)的領(lǐng)軍企業(yè)，是擁有相當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)盡管在規(guī)模上達(dá)到了國(guó)際水平，但是內(nèi)部管理明顯落后于發(fā)達(dá)國(guó)家同等規(guī)模的企業(yè)，尤其是在資金集中管理方面存在諸多問題亟需有效解決。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理現(xiàn)狀

（一）閑置資金過多，資金使用效率不高 盡管企業(yè)集團(tuán)開始逐步實(shí)施了資金集中管理模式，但是還未建立完善的管理體系，使得企業(yè)集團(tuán)總部與下設(shè)公司之間缺乏有效的管理通道，下設(shè)公司可以隨意開設(shè)銀行賬戶，并將資金分散在各賬戶中，損失了資金的規(guī)模效應(yīng)。很多下設(shè)公司擁有大量的閑置資金，收益基本上來自于銀行利息；而部分下設(shè)公司則要背負(fù)沉重的銀行貸款壓力，支付高額的貸款利息，這無疑提升了企業(yè)集團(tuán)的資金使用成本。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，被調(diào)研的80間企業(yè)一共擁有銀行賬戶812個(gè)，而且很多賬戶都有大量的閑置資金，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)一方面要不斷提升貸款的授信額度，一方面卻持有大量的銀行存款，具體數(shù)據(jù)見圖1：

圖1 被調(diào)研企業(yè)2009～2013年存款與貨幣資金統(tǒng)計(jì)表

（二）審批工作流于表面 企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理過程中會(huì)整合資金的使用流程，針對(duì)不同流程中各環(huán)節(jié)設(shè)定相應(yīng)的審批程序，只有得到審批后才能進(jìn)行相應(yīng)的資金管理操作?？墒?，當(dāng)前很多企業(yè)集團(tuán)都未與下設(shè)公司建立高效的信息傳輸渠道，以致各自為政，審批無法發(fā)揮真正的效用。圖2為某酒店連鎖集團(tuán)的資金管理審批結(jié)構(gòu)：

圖2 某酒店連鎖集團(tuán)的資金管理審批結(jié)構(gòu)圖

該酒店連鎖集團(tuán)存在的問題主要表現(xiàn)在：首先，計(jì)劃流程的審批。雖然該企業(yè)集團(tuán)采用的資金計(jì)劃編制形式是由下至上，但是并未對(duì)各下設(shè)公司上報(bào)的資金計(jì)劃進(jìn)行嚴(yán)格審批，基本上只要下設(shè)公司報(bào)上來的資金計(jì)劃沒有嚴(yán)重的超額或者超范圍問題，企業(yè)集團(tuán)都會(huì)批準(zhǔn)；而且也沒有相應(yīng)的審查機(jī)制，對(duì)下設(shè)公司上報(bào)數(shù)據(jù)的真實(shí)性企業(yè)集團(tuán)幾乎不會(huì)進(jìn)行審查。其次，使用流程的審批。雖然企業(yè)集團(tuán)制定了明確的借款審批流程，所有借款都要得到財(cái)務(wù)經(jīng)理以及公司分管領(lǐng)導(dǎo)的審批之后才能付款；但實(shí)際工作中下設(shè)公司在獲得企業(yè)集團(tuán)劃撥的資金之后，只要得到各部門經(jīng)理的審批就能申請(qǐng)借款，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)總部很難了解各下設(shè)公司的資金使用情況。最后，取得流程的審批。下設(shè)公司想要得到企業(yè)集團(tuán)的劃撥資金必須通過一定的審批流程，可實(shí)際工作中下設(shè)公司往往能夠先獲得企業(yè)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的審批意見，其他層級(jí)的管理人員見到高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)簽字了，通常也會(huì)直接簽字，導(dǎo)致審批工作流于表面。

（三）增加了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 受限于我國(guó)舊有的經(jīng)濟(jì)體制，很多企業(yè)集團(tuán)的管理都存在一定的行政色彩。企業(yè)集團(tuán)高層擁有管理特權(quán)，對(duì)資金集中管理施加壓力，從而導(dǎo)致資金集中管理偏離原定方向。對(duì)于沒有絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)卻存在巨大發(fā)展?jié)摿Φ南略O(shè)公司而言，這種行政管理加大了運(yùn)營(yíng)過程的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。本文分析了某集團(tuán)的信貸數(shù)據(jù)，截至2013年底該集團(tuán)的貸款總額為30億元；而2010年底只有15億元；截至2013年底該集團(tuán)的存款總額為24億元；而2010年底就有19億元。通過圖3發(fā)現(xiàn)，由于下設(shè)公司各自為政、盲目追求自身利益的最大化，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)作毫無系統(tǒng)性可言，使企業(yè)集團(tuán)面臨很高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

圖3 2010～2013年某集團(tuán)的存款與貸款變動(dòng)趨勢(shì)

（四）不重視資金集中管理的監(jiān)管 當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)雖然進(jìn)行了一定的信息化改造，但總體上信息化程度并不高；且不同信息系統(tǒng)之間缺少有效的銜接機(jī)制，使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部形成一系列的信息“孤島”，導(dǎo)致不同公司或者部門之間存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱性，使集團(tuán)總部無法對(duì)各下設(shè)公司進(jìn)行有效的資金集中管理監(jiān)管。本文實(shí)地調(diào)研一家中國(guó)移動(dòng)某省分公司，發(fā)現(xiàn)由于缺乏有效的資金集中管理監(jiān)管，該企業(yè)集團(tuán)存在嚴(yán)重的私設(shè)銀行賬戶情況，以致大量資金長(zhǎng)期閑置，具體數(shù)據(jù)見圖4、圖5：

圖4 中國(guó)移動(dòng)某省分公司銀行賬戶數(shù)量變動(dòng)趨勢(shì)圖

圖5 中國(guó)移動(dòng)某省分公司閑置資金比例圖

通過圖4、圖5可知，我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)還沒有建立起完善的資金集中管理監(jiān)管機(jī)制，使得下設(shè)公司為了實(shí)現(xiàn)自身的最大利益盲目放賬，雖然在賬面上增加了公司的利潤(rùn)，但其實(shí)并沒有產(chǎn)生任何現(xiàn)金流。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理創(chuàng)新模式分析

（一）構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的資金集中管理基礎(chǔ)

（1）建立統(tǒng)一的資金劃撥規(guī)范。一是完善預(yù)算控制。預(yù)算是重要的資金管控手段之一，因此企業(yè)集團(tuán)在管理過程中必須完善預(yù)算控制，注意提升預(yù)算與運(yùn)營(yíng)實(shí)際的貼合程度，借此提升集團(tuán)資金的使用效率。二是實(shí)施以收定支管理。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以下設(shè)公司的賬戶余額情況作為審批其資金劃撥申請(qǐng)的依據(jù)，只有在賬戶存有足夠余額，同時(shí)資金劃撥申請(qǐng)符合集團(tuán)審批要求的情況下，才可以將資金劃撥出去；如果下設(shè)公司的賬面余額不足，則要自己解決資金問題，資金管理中心不會(huì)為其墊付任何款項(xiàng)。

（2）構(gòu)建統(tǒng)一的資金管理信息平臺(tái)。當(dāng)前，我國(guó)利率還未完全市場(chǎng)化，企業(yè)集團(tuán)總部在集中與統(tǒng)一管理內(nèi)部資金的過程中還要通過一定的行政程序，下設(shè)公司很多時(shí)候都會(huì)向銀行申請(qǐng)短期貸款；有閑置資金的時(shí)候，也會(huì)將其存入銀行賬戶獲得短期存款或者協(xié)定存款利息。這樣無疑降低了集團(tuán)的資金使用效率。基于此，本文建議企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建如圖6所示的資金管理信息平臺(tái)：

圖6 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的資金管理信息平臺(tái)結(jié)構(gòu)圖

（二）理順資金集中管理審批流程

（1）設(shè)定清晰的審批權(quán)限。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)設(shè)定清晰的資金管理審批權(quán)限，為不同管理層級(jí)的人員賦予相應(yīng)的權(quán)限。在授權(quán)過程中，集團(tuán)應(yīng)處理好權(quán)力制衡的問題，即不要出現(xiàn)某個(gè)管理崗位的權(quán)限過于獨(dú)立的情況，從而保證審批權(quán)限的合理性。

（2）規(guī)范資金收支預(yù)算審批。一是預(yù)算編制采取上下并行的方式，通過將匯總的預(yù)算編制提交至集團(tuán)預(yù)算管委會(huì)審批，預(yù)算管理會(huì)批準(zhǔn)之后提交至董事會(huì)決議；二是預(yù)算執(zhí)行過程中各項(xiàng)資金收支業(yè)務(wù)必須得到授權(quán)管理人員的審批，如果資金業(yè)務(wù)并不在預(yù)算方案內(nèi)，則需要提交至所在單位的最高預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審批，批準(zhǔn)后才能進(jìn)行資金的劃撥。

（三）應(yīng)用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的資金管理模式

（1）集團(tuán)總部負(fù)責(zé)大額資金業(yè)務(wù)的決策。一是組建資金管理專案組。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立大額資金業(yè)務(wù)申請(qǐng)審批制度，下設(shè)企業(yè)如果需要進(jìn)行大額資金業(yè)務(wù)，必須先向集團(tuán)總部提出申請(qǐng)；總部根據(jù)申請(qǐng)內(nèi)容論證資金業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)性、可行性與實(shí)操性，批準(zhǔn)之后才會(huì)劃撥資金。不過，這種管理方式會(huì)在一定程度上影響下設(shè)公司經(jīng)營(yíng)的自主性，而且審批過程需時(shí)較長(zhǎng)，有時(shí)等到資金批準(zhǔn)劃撥的時(shí)候，市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，下設(shè)公司已經(jīng)錯(cuò)失了投資的最佳機(jī)會(huì)。二是構(gòu)建統(tǒng)一的預(yù)算管理機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身的運(yùn)營(yíng)實(shí)際，構(gòu)建統(tǒng)一的預(yù)算管理機(jī)制，各下設(shè)公司必須按照集團(tuán)總部的要求進(jìn)行規(guī)范化的預(yù)算管理，并定期提交預(yù)算管理報(bào)告。三是嚴(yán)格控制對(duì)下設(shè)公司融資事項(xiàng)的審批流程。有時(shí)下設(shè)公司為了實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化，會(huì)私下進(jìn)行融資，這無疑增大了公司以集團(tuán)總體的融資風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)嚴(yán)格控制下設(shè)公司融資事項(xiàng)的審批流程，明確通告各下設(shè)公司如果在未向集團(tuán)總部申請(qǐng)的情況下就私自融資，那么一切風(fēng)險(xiǎn)都由下設(shè)公司自己承擔(dān)。

（2）下設(shè)公司擁有一定的資金管理權(quán)。一是自由支配限定額度內(nèi)的資金。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)下設(shè)公司的運(yùn)營(yíng)實(shí)際為其設(shè)定每月可以自由支配的資金額度，如果資金使用沒有超過限定額度，下設(shè)公司可以自主決策，不用得到集團(tuán)總部的批準(zhǔn)，不過相應(yīng)的資金業(yè)務(wù)需要備案。二是具有一定的采購(gòu)自主權(quán)。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)的下設(shè)公司非常多，而且業(yè)務(wù)類型也十分多樣，因此，最好還是優(yōu)先在集團(tuán)內(nèi)部采購(gòu)，采購(gòu)價(jià)格則應(yīng)基于市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行一定的折扣，從而降低采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)更加理想的經(jīng)濟(jì)收益。

（四）強(qiáng)化資金集中管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

（1）構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系。一是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過程中會(huì)不可避免的產(chǎn)生各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而這些風(fēng)險(xiǎn)一旦爆發(fā)出來對(duì)集團(tuán)造成的影響有時(shí)難以估量。因此，企業(yè)集團(tuán)在實(shí)際工作中需要做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估工作，從而為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警做好鋪墊。二是企業(yè)集團(tuán)應(yīng)完善內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息傳輸機(jī)制，從而保證各層級(jí)財(cái)務(wù)人員都能及時(shí)準(zhǔn)確的獲取工作所需的財(cái)務(wù)信息，避免出現(xiàn)因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱而導(dǎo)致的決策以及操作失誤；同時(shí)，如果某個(gè)部門或者工作環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還可以及時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞給所有相關(guān)的管理崗位與機(jī)構(gòu)，從而第一時(shí)間對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效應(yīng)對(duì)，減少集團(tuán)可能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)損失。具體的預(yù)警系統(tǒng)指標(biāo)體系見圖7：

圖7 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖

多變模式下可以利用圖7中的公式計(jì)算出Z值，預(yù)警范圍在1.81-2.675之間；如果Z＞2.675，則意味著集團(tuán)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況理想；如果Z＜1.81，則意味著集團(tuán)當(dāng)前存在很高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；如果1.81＜Z＜2.675，則意味著集團(tuán)當(dāng)前存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，需要及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施。

單變模式下重點(diǎn)考察的對(duì)象是資金以及經(jīng)營(yíng)安全率。如果這兩項(xiàng)指標(biāo)都大于0，則意味著集團(tuán)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況理想；如果這兩項(xiàng)指標(biāo)都小于0，則意味著集團(tuán)當(dāng)前存在很高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必須馬上進(jìn)行應(yīng)對(duì)；如果經(jīng)營(yíng)安全率小于0，但資金安全率大于0，則意味著集團(tuán)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況相對(duì)穩(wěn)定，不過資金實(shí)力有待提升；如果經(jīng)營(yíng)安全率大于0，但資金安全率小于0，則意味著集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)逐漸產(chǎn)生影響，未來壞賬的發(fā)生率將會(huì)大幅提高。

（2）提升財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。財(cái)務(wù)工作最終還是要由財(cái)務(wù)人員來完成，因此財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)直接決定著企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理效率?；诖?，集團(tuán)應(yīng)積極組織財(cái)務(wù)人員進(jìn)行有關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的培訓(xùn)，讓其意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，從而在實(shí)際工作中將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)作為重要的考慮要素。

（五）完善資金集中管理的監(jiān)管

（1）組建資金集中管理監(jiān)管部門。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)組建專門的資金集中管理監(jiān)管部門，統(tǒng)一負(fù)責(zé)監(jiān)管整個(gè)集團(tuán)的資金集中管理工作。不過，該部門的工作很多時(shí)候都會(huì)受到集團(tuán)高管層施加的壓力，導(dǎo)致有些監(jiān)管工作很難開展，因此企業(yè)集團(tuán)必須保證該部門工作的獨(dú)立性與權(quán)威性，從而確保其能夠按照集團(tuán)的要求發(fā)揮出應(yīng)有的監(jiān)管作用。

（2）提升內(nèi)審力度。首先，很多企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)審都是事后的，只能發(fā)現(xiàn)已經(jīng)出現(xiàn)的資金管理問題，即使作出相應(yīng)整改，也不能挽回集團(tuán)已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)損失?；诖?，本文認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)應(yīng)實(shí)施資金集中管理全過程審計(jì)，提升對(duì)資金管理業(yè)務(wù)事前以及事中的審計(jì)，從而在源頭上避免出現(xiàn)管理錯(cuò)誤的可能。其次，很多集團(tuán)將內(nèi)審機(jī)構(gòu)劃歸到集團(tuán)總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下，但集團(tuán)總經(jīng)理作為集團(tuán)的管理者與集團(tuán)所有者之間的利益有時(shí)存在沖突，因此可能出現(xiàn)總經(jīng)理為了自身利益最大化而向內(nèi)審機(jī)構(gòu)施壓，人為操縱內(nèi)審結(jié)果的可能性?；诖?，本文建議企業(yè)集團(tuán)應(yīng)由董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)審機(jī)構(gòu)，從而保證內(nèi)審機(jī)構(gòu)的審計(jì)目標(biāo)與最大化股東利益的集團(tuán)目標(biāo)保持一致，進(jìn)而提升內(nèi)審的有效性。最后，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重視內(nèi)審人員的專業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)，做好對(duì)他們的培訓(xùn)工作；條件允許的情況下，應(yīng)聘請(qǐng)專業(yè)的審計(jì)公司對(duì)內(nèi)審人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，借此提升集團(tuán)的內(nèi)審水平；另外，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)逐步將內(nèi)審由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)審計(jì)轉(zhuǎn)向管理審計(jì)，從而提升對(duì)資金集中管理審計(jì)的全面性。

［1］盈曉紅：《關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的探討》，《交通財(cái)會(huì)》2012年第8期。

［2］王麗麗：《淺論集團(tuán)化管理模式下供電局的基建財(cái)務(wù)工作》，《財(cái)經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）》2012年第6期。

［3］王俊濤：《電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建國(guó)際先進(jìn)財(cái)務(wù)管理體系探析》，《現(xiàn)代商業(yè)》2012年第14期。