□ 文/蔣鵬俊 金淑萍 武洪昆 仝玲 魏守林

“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”開辟價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)

□ 文/蔣鵬俊 金淑萍 武洪昆 仝玲 魏守林

中海石油氣電集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“氣電集團(tuán)”）是中國(guó)海洋石油總公司（以下簡(jiǎn)稱“總公司”）下屬的二級(jí)全資子公司，負(fù)責(zé)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)和管理中國(guó)海油天然氣與發(fā)電業(yè)務(wù)，經(jīng)過多年努力探索，氣電集團(tuán)依托“以產(chǎn)帶貿(mào)、以貿(mào)促產(chǎn)”業(yè)務(wù)背景，緊密結(jié)合天然氣產(chǎn)業(yè)鏈條發(fā)展特點(diǎn)，以貿(mào)易融資理財(cái)業(yè)務(wù)為核心，以集中優(yōu)質(zhì)金融資源支持項(xiàng)目快速發(fā)展為關(guān)鍵，以“資金池”集中管理體系為手段，以資金管理信息系統(tǒng)為保障，初步搭建了符合氣電集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、有氣電集團(tuán)特色的“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”管理與運(yùn)作體系，為集團(tuán)企業(yè)開辟新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)提供了有益借鑒。

“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”運(yùn)作模式內(nèi)在動(dòng)因

總公司作為國(guó)有大中型企業(yè)，其國(guó)際化、集團(tuán)化、多元化特征明顯，在“產(chǎn)融結(jié)合”的發(fā)展道路上取得了可喜成績(jī)，已成立了包括財(cái)務(wù)公司、信托公司、融資租賃公司等在內(nèi)的金融板塊，通過多年發(fā)展，金融板塊與主業(yè)板塊形成了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)調(diào)發(fā)展的良好格局。

以總公司“產(chǎn)融結(jié)合”為大背景，借助總公司優(yōu)質(zhì)金融資源與高等級(jí)信用的積累，氣電集團(tuán)抓住中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇，經(jīng)過持續(xù)高速發(fā)展，業(yè)務(wù)、資產(chǎn)規(guī)模在國(guó)內(nèi)外不斷擴(kuò)張，經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)穩(wěn)定提高，已成為國(guó)內(nèi)LNG行業(yè)的領(lǐng)軍者，成為中國(guó)海油“二次跨越”戰(zhàn)略規(guī)劃不可忽視的組成部分，產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點(diǎn)凸顯。

氣電集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈布局圖

一是組織結(jié)構(gòu)快速擴(kuò)張。氣電集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)快速擴(kuò)張，由一家單體公司，快速成長(zhǎng)為在總公司大集團(tuán)之下的一家集團(tuán)化公司，合并范圍內(nèi)獨(dú)立核算單位達(dá)119家，年均增速33%。

二是股權(quán)結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜。氣電集團(tuán)所屬單位以合營(yíng)子公司為主，合作股東主要包括大型國(guó)有企業(yè)及地方政府投資公司，無(wú)論在資源上還是在管理上，都處于比較強(qiáng)勢(shì)地位。氣電集團(tuán)管理政策與管理工具的推行都不能僅靠行政命令，必須充分考慮合營(yíng)公司利益、產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃。

三是產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條長(zhǎng)。在總公司“加快發(fā)展”戰(zhàn)略指引下，氣電集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍已涵蓋了包括上游天然氣勘探開發(fā)及國(guó)際LNG進(jìn)出口、中游氣化加工及管網(wǎng)管道運(yùn)輸、下游天然氣發(fā)電及車船加注等一體化的完整天然氣產(chǎn)業(yè)鏈條。

四是貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展快。在“總買總賣”發(fā)展戰(zhàn)略下，氣電集團(tuán)貿(mào)易板塊從無(wú)到有、從小到大，已經(jīng)奠定了帶動(dòng)和保障集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“龍頭”地位，貿(mào)易品種包括海洋天然氣、煤層氣、進(jìn)口LNG等國(guó)內(nèi)、國(guó)際多種資源，業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu)打入境內(nèi)外多處市場(chǎng)。

五是資金結(jié)算規(guī)模大。氣電集團(tuán)銀行賬戶月末時(shí)點(diǎn)平均余額超百億元，整體資金流轉(zhuǎn)規(guī)模上千億元，年度結(jié)算量數(shù)以萬(wàn)計(jì)。資金結(jié)算業(yè)務(wù)與資金結(jié)算產(chǎn)品既能夠有效支持產(chǎn)業(yè)高效發(fā)展、支持貿(mào)易快速擴(kuò)張，又能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來收益、節(jié)省成本，成為與產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易并列的價(jià)值創(chuàng)造主體。

六是國(guó)際業(yè)務(wù)比重高。氣電集團(tuán)海外天然氣生產(chǎn)基地建設(shè)投資規(guī)模大，國(guó)際LNG進(jìn)出口業(yè)務(wù)比重高（國(guó)際LNG占全年天然氣經(jīng)營(yíng)總量的83%）。

面對(duì)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展機(jī)遇，資金管理工作應(yīng)當(dāng)如何滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求、支持業(yè)務(wù)發(fā)展，如何引入優(yōu)質(zhì)金融資源與金融服務(wù)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，如何提高盈利能力和風(fēng)險(xiǎn)管理能力，已成為亟待思考和解決的問題。

“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”運(yùn)作模式實(shí)踐路徑

氣電集團(tuán)依托國(guó)際LNG貿(mào)易業(yè)務(wù)背景，充分利用境內(nèi)境外兩個(gè)市場(chǎng)、兩種利率、兩種匯率的差別走勢(shì)，將傳統(tǒng)的“即期自有資金購(gòu)匯對(duì)外支付”結(jié)算方式，創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)化為“即期融資對(duì)外支付+遠(yuǎn)期匯率風(fēng)險(xiǎn)鎖定+即期自有資金無(wú)風(fēng)險(xiǎn)投資”的組合結(jié)算模式，滿足了正常國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)需求，創(chuàng)造了高額的無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益，打通了整體資金鏈條，保障了集團(tuán)產(chǎn)業(yè)上中下游一體化協(xié)調(diào)發(fā)展。

一、以貿(mào)易融資理財(cái)業(yè)務(wù)為核心，引入國(guó)際國(guó)內(nèi)優(yōu)質(zhì)金融資源，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

首先，在清潔能源、大宗商品交易、真實(shí)國(guó)際貿(mào)易業(yè)務(wù)等背景吸引下，氣電集團(tuán)通過貿(mào)易融資理財(cái)業(yè)務(wù)集中了國(guó)內(nèi)外優(yōu)質(zhì)金融資源，保證了貿(mào)易融資理財(cái)業(yè)務(wù)方案快速落地，并能以較低融資價(jià)格獲取收益。氣電集團(tuán)要求銀行在敘做貿(mào)易融資業(yè)務(wù)的同時(shí)，必須配套解決境內(nèi)小項(xiàng)目融資、客戶逾期應(yīng)收賬款等難題。金融資源的整合與再分配，產(chǎn)生了“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)與增值效益，支持了集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈條的健康發(fā)展。

其次，研究金融產(chǎn)品與金融工具，創(chuàng)新貿(mào)易融資理財(cái)運(yùn)作模式，應(yīng)對(duì)復(fù)雜金融市場(chǎng)波動(dòng)。面對(duì)人民幣匯率雙向波動(dòng)的“內(nèi)憂外患”局面，氣電集團(tuán)加大對(duì)金融產(chǎn)品研發(fā)力度，創(chuàng)新業(yè)務(wù)組合模式，開發(fā)出近20種貿(mào)易融資產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，保證在復(fù)雜的金融市場(chǎng)環(huán)境變化情況下，均有不同應(yīng)對(duì)方案完成每一船貿(mào)易融資理財(cái)業(yè)務(wù)。

最后，通過不斷完善貿(mào)易融資理財(cái)業(yè)務(wù)內(nèi)控流程，降低操作風(fēng)險(xiǎn)，提高操作效率，保障價(jià)值持續(xù)創(chuàng)造能力。通過真實(shí)的貿(mào)易業(yè)務(wù)背景及配套的標(biāo)準(zhǔn)化流程，貿(mào)易融資理財(cái)業(yè)務(wù)保證了內(nèi)外部監(jiān)管合法性與合規(guī)性，提高了日常操作效率，保障了該項(xiàng)業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展能力與價(jià)值創(chuàng)造能力。

二、集中優(yōu)質(zhì)金融資源，支持集團(tuán)項(xiàng)目建設(shè)及各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展

天然氣及發(fā)電業(yè)務(wù)雖然屬于朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，是優(yōu)質(zhì)金融資本追逐的方向，但采用傳統(tǒng)的項(xiàng)目融資方法卻面臨著金融市場(chǎng)政策波動(dòng)大、融資需求短時(shí)間內(nèi)大量涌現(xiàn)、項(xiàng)目談判審批時(shí)間長(zhǎng)、小項(xiàng)目融資難等諸多困難。

面對(duì)上述挑戰(zhàn)，一方面，氣電集團(tuán)集中優(yōu)勢(shì)金融資源，在符合國(guó)家政策法規(guī)的前提下，將境外金融市場(chǎng)低成本的資金流引入境內(nèi)，并以委托貸款的形式支持氣電集團(tuán)各所屬單位，既及時(shí)解決了所屬單位運(yùn)營(yíng)、建設(shè)資金短期需求，又降低了融資成本。氣電集團(tuán)本部委托貸款占集團(tuán)整個(gè)融資資金來源的比例達(dá)15%。另一方面，氣電集團(tuán)充分利用總公司高等級(jí)信用及總公司“產(chǎn)融結(jié)合”運(yùn)作體系，在與外部金融機(jī)構(gòu)合作上，創(chuàng)造性地開展大項(xiàng)目綁定小項(xiàng)目融資方案，引入國(guó)家清潔發(fā)展機(jī)制基金，引入國(guó)新國(guó)際、渤?；鸬葢?zhàn)略投資者，積極利用財(cái)務(wù)公司、中海信托、租賃公司優(yōu)質(zhì)、便捷金融產(chǎn)品，加強(qiáng)資金保障。

氣電集團(tuán)融資資金來源比例圖

三、發(fā)揮氣電集團(tuán)金融資源優(yōu)勢(shì)，支持所屬單位銷售資金回籠

氣電集團(tuán)是一家購(gòu)銷業(yè)務(wù)兩頭在外的天然氣貿(mào)易企業(yè)，上游供應(yīng)商主要為國(guó)際知名石油天然氣企業(yè)，下游客戶主要為燃機(jī)電廠、陶瓷廠、玻璃廠等國(guó)內(nèi)客戶。上游采購(gòu)與下游銷售在結(jié)算地位與結(jié)算周期方面的不對(duì)等，為營(yíng)運(yùn)資金管理帶來了很大挑戰(zhàn)。特別是近幾年，很多下游客戶因政府補(bǔ)貼不到位，銀行貸款額度受限、貸款成本大幅攀升等原因，不能及時(shí)支付氣款，產(chǎn)生了較大規(guī)模的逾期賬款。

在“解決客戶的問題，就是解決我們的問題”的指導(dǎo)思想下，氣電集團(tuán)充分發(fā)揮集團(tuán)總部金融資源優(yōu)勢(shì)，密切關(guān)注金融市場(chǎng)中各種金融產(chǎn)品，通過與銀行進(jìn)行“總對(duì)總”的協(xié)調(diào)，努力實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的全方位金融服務(wù)。一方面，氣電集團(tuán)建立客戶信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系，通過科學(xué)的客戶評(píng)估模型，對(duì)客戶進(jìn)行分類管理，制定不同優(yōu)惠信用政策，將結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)條款固化在購(gòu)銷合同中，并最終結(jié)合考核管理體系，建立清晰、有序、高效的結(jié)算秩序。另一方面，針對(duì)優(yōu)質(zhì)的、重要的客戶，氣電集團(tuán)引入自身的合作金融機(jī)構(gòu)，通過“供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)”及“買方付息票據(jù)”等產(chǎn)品，為客戶提供金融資源，解決客戶資金問題，控制銷售資金回籠風(fēng)險(xiǎn)，提高銷售資金周轉(zhuǎn)效率。

四、建立氣電集團(tuán)范圍內(nèi)的“資金池”管理體系，集中成員單位閑置資金

氣電集團(tuán)主輔資金池構(gòu)架

氣電集團(tuán)下屬單位眾多，部分單位已進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，資金流量與資金沉淀相對(duì)較大，同時(shí)部分單位仍以項(xiàng)目建設(shè)為主，資金缺口較大，從氣電集團(tuán)層面看，“存貸雙高”現(xiàn)象明顯。

氣電集團(tuán)針對(duì)分公司采用“統(tǒng)收統(tǒng)支”的資金集中管理模式。一方面設(shè)置收款專用賬戶，及時(shí)歸集各個(gè)分公司收入資金，另一方面根據(jù)分公司資金支付需求，將資金及時(shí)下劃到分公司賬戶。

氣電集團(tuán)針對(duì)子公司采用“收支兩條線”的資金集中管理模式。由于子公司股權(quán)關(guān)系復(fù)雜、合作股東類型不一，在推動(dòng)子公司資金集中到財(cái)務(wù)公司的過程中經(jīng)常遇到較大阻力。為此，氣電集團(tuán)建立以財(cái)務(wù)公司為主，以商業(yè)銀行為輔的“資金池”系統(tǒng)，采取利益驅(qū)動(dòng)方式鼓勵(lì)子公司納入資金集中管理體系。

通過主輔“資金池”運(yùn)行體系，氣電集團(tuán)可以對(duì)子公司資金進(jìn)行及時(shí)、有效集中，并經(jīng)投資運(yùn)作后，將閑置資金再以氣電集團(tuán)的名義歸集到財(cái)務(wù)公司，既可以降低氣電集團(tuán)范圍內(nèi)的“存貸雙高”現(xiàn)象，又可以有效滿足總公司資金集中管理要求。

五、搭建氣電集團(tuán)資金管理信息系統(tǒng)，為“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”運(yùn)作體系提供保障

氣電集團(tuán)資金管理信息系統(tǒng)建設(shè)帶有鮮明的“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”特色，是以“實(shí)時(shí)可見、實(shí)時(shí)可控、實(shí)時(shí)分析”為管理目標(biāo)，緊緊圍繞氣電集團(tuán)“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”管理需求展開的。

一是從功能模式層面，氣電集團(tuán)資金管理信息系統(tǒng)秉承模塊化設(shè)計(jì)理念，全面覆蓋氣電集團(tuán)銀行賬戶、資金計(jì)劃、資金收付等13個(gè)功能模塊，并針對(duì)不同業(yè)務(wù)需求，以搭積木的方式提供適用的解決方案。

二是從管控模式層面，基于多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)和管控模式，氣電集團(tuán)資金信息系統(tǒng)不僅支持傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)集中和審批集中的管理需求，也能滿足資金物理集中和資金業(yè)務(wù)操作集中的管理需求，甚至可以按照管理需求靈活匹配混合集中管控模式，支持氣電集團(tuán)共享中心管控模式。

三是從管理延展層面，氣電集團(tuán)資金信息系統(tǒng)不是孤立存在的系統(tǒng)。通過采用總公司統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)要求，與采辦系統(tǒng)、貿(mào)易平臺(tái)、預(yù)算系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、報(bào)表平臺(tái)、財(cái)務(wù)公司銀企直聯(lián)等進(jìn)行了有效對(duì)接，切實(shí)將資金管理向業(yè)務(wù)管理進(jìn)行延伸。

氣電集團(tuán)資金平臺(tái)功能圖

“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”運(yùn)作模式實(shí)踐效果

一、直接創(chuàng)造高額無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益，提高天然氣銷售競(jìng)爭(zhēng)力，成為業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造伙伴

通過“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”的管理體系運(yùn)作，氣電集團(tuán)近幾年持續(xù)創(chuàng)造了高額的無(wú)風(fēng)險(xiǎn)收益，并直接體現(xiàn)在利潤(rùn)表中，以貿(mào)易融資理財(cái)業(yè)務(wù)為核心的金融業(yè)務(wù)成為與業(yè)務(wù)板塊并列的重要利潤(rùn)創(chuàng)造主體。特別是2014年，依托天然氣產(chǎn)業(yè)及貿(mào)易發(fā)展背景，通過對(duì)多種金融產(chǎn)品與金融工具的組合運(yùn)用，直接創(chuàng)造賬面利潤(rùn)占?xì)怆娂瘓F(tuán)全年利潤(rùn)總額的10%，相當(dāng)于每立方米天然氣銷售價(jià)格增加了0.1元，在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的天然氣銷售市場(chǎng)，提高了中國(guó)海油天然氣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。

二、打通產(chǎn)業(yè)鏈條資金，發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造協(xié)同價(jià)值

一是針對(duì)氣電集團(tuán)產(chǎn)業(yè)爆發(fā)式增長(zhǎng)產(chǎn)生的對(duì)金融資源足額、快速、穩(wěn)定、低成本需求與外部金融市場(chǎng)緊縮、內(nèi)部管理流程復(fù)雜的矛盾，氣電集團(tuán)通過“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”運(yùn)作，集中了境內(nèi)外優(yōu)質(zhì)的金融資源，并以委托貸款的形式，將低成本資金流及時(shí)配套在項(xiàng)目建設(shè)與日常運(yùn)營(yíng)中。氣電集團(tuán)提供的委托貸款年度可節(jié)省融資成本超過1億元。

二是通過“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”管理體系運(yùn)作，氣電集團(tuán)解決了貿(mào)易業(yè)務(wù)因采購(gòu)與銷售結(jié)算周期不對(duì)等、逾期應(yīng)收賬款與庫(kù)存占?jí)嘿Y金嚴(yán)重等原因產(chǎn)生的大量營(yíng)運(yùn)資金缺口問題，節(jié)省了常規(guī)情況下通過外部金融機(jī)構(gòu)解決上述資金缺口而應(yīng)承擔(dān)的大量資金成本，為氣電集團(tuán)整體利潤(rùn)創(chuàng)造貢獻(xiàn)了間接價(jià)值。以2014年為例，預(yù)計(jì)節(jié)約隱形成本近3億元。

三是針對(duì)氣電集團(tuán)下游客戶銷售資金不能及時(shí)回籠的情況，氣電集團(tuán)通過整合自身優(yōu)質(zhì)金融資源，以“供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)”及“買方付息票據(jù)”等金融產(chǎn)品的形式，解決客戶資金融通問題，加速銷售資金回籠，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，年度可降低逾期應(yīng)收賬款資金成本超過1億元。

四是通過“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”管理體系運(yùn)作，氣電集團(tuán)形成了多渠道、多層次、多方式的融資平臺(tái)，增強(qiáng)了集團(tuán)的整體資金實(shí)力，強(qiáng)化了自身的資金“造血能力”，形成了資金成本優(yōu)勢(shì)，支撐了產(chǎn)業(yè)跨越式的發(fā)展。

五是通過多種類型的“資金池”管理與運(yùn)作，氣電集團(tuán)有效減少了下屬單位閑置資金，提升了下屬單位利潤(rùn)創(chuàng)造空間，為資金缺口單位增添了相對(duì)低成本資金解決來源，促進(jìn)了優(yōu)質(zhì)金融資源在各個(gè)板塊間均衡流動(dòng)。按照氣電集團(tuán)目前可納入“資金池”資金運(yùn)作規(guī)模計(jì)算，年度可以創(chuàng)造資金收益3000萬(wàn)元人民幣。

六是通過“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”體系運(yùn)作，氣電集團(tuán)與總公司金融板塊形成了良性互動(dòng)，在總公司范圍內(nèi)產(chǎn)生了更廣闊的協(xié)同效應(yīng)，對(duì)總公司“產(chǎn)融結(jié)合”發(fā)揮了有益補(bǔ)充。氣電集團(tuán)對(duì)成員單位委托貸款業(yè)務(wù)均通過總公司財(cái)務(wù)公司進(jìn)行；通過貿(mào)易融資業(yè)務(wù)引入的優(yōu)質(zhì)現(xiàn)金流，近50%均通過中海信托進(jìn)行運(yùn)作，為中海信托提供了資金來源與價(jià)值創(chuàng)造空間；將優(yōu)質(zhì)的電廠資產(chǎn)與總公司租賃公司進(jìn)行合作，為其提供了長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的資金運(yùn)作渠道。

三、“產(chǎn)貿(mào)融結(jié)合”的信息化支撐，使氣電集團(tuán)在內(nèi)控流程管理、結(jié)算秩序、管理效率等方面也取得了長(zhǎng)足發(fā)展

通過信息化系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用，氣電集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)管控得到加強(qiáng)。信息系統(tǒng)將氣電集團(tuán)的監(jiān)管與下屬公司的操作、領(lǐng)導(dǎo)層面的監(jiān)管與員工層面的操作、企業(yè)層面的監(jiān)管與銀行層面的操作，在時(shí)間、空間上拉到“零距離”，實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確地反映了每個(gè)管理層級(jí)、每一筆資金的流向；“實(shí)時(shí)可見、實(shí)時(shí)可控”，提高了氣電集團(tuán)對(duì)所屬單位銀行賬戶余額、大額資金調(diào)動(dòng)、重大融資事項(xiàng)、重大理財(cái)事項(xiàng)等業(yè)務(wù)的控制能力。近些年，氣電集團(tuán)的管理幅度、金融產(chǎn)品、結(jié)算業(yè)務(wù)雖然呈爆發(fā)式增長(zhǎng)，但氣電集團(tuán)整體沒有發(fā)生過任何大的資金管理與結(jié)算紀(jì)律事件，有效支撐了整體體系健康平穩(wěn)發(fā)展。通過信息化系統(tǒng)建設(shè)與應(yīng)用，氣電集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率、資金回籠效率、資金調(diào)撥效率顯著提升。

作者單位：中海石油氣電集團(tuán)公司

（本文獲中國(guó)石油企業(yè)協(xié)會(huì)行業(yè)部級(jí)2015年度全國(guó)石油石化企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新優(yōu)秀論文評(píng)審一等獎(jiǎng)）