王紹禮

在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中，除了資金技術(shù)市場等諸要素外，培育一支“暖員工”隊(duì)伍，是企業(yè)成功的標(biāo)志之一，在競爭加劇，員工流動(dòng)成為“常態(tài)化”的今天，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，擁有一支忠誠度高的“暖員工”隊(duì)伍，與資金技術(shù)市場同等重要，因?yàn)樗麄円讶找娉蔀橛绊懫髽I(yè)成長快慢的關(guān)鍵因素。

“暖員工”是現(xiàn)代企業(yè)渴望的成長資源

“暖員工”一詞，來自社會(huì)上流行的“暖男”，“暖男”是電視劇中那些具有高度責(zé)任感和事業(yè)心以及寬廣胸懷等優(yōu)秀品質(zhì)男人的統(tǒng)稱。社交網(wǎng)絡(luò)和新媒體將這一概念延伸到企業(yè)，便有了“暖員工”之說。有一句話說得非常經(jīng)典：“暖男價(jià)值在家庭，暖員工價(jià)值在企業(yè)，暖男易找，暖員工難求，暖員工是當(dāng)下老板渴求的最珍貴資源”。此話確實(shí)戳到現(xiàn)在企業(yè)普遍存在的痛處。

據(jù)媒體報(bào)道，一家大型市場調(diào)查公司公布了一項(xiàng)“中國人不敬業(yè)”的調(diào)查報(bào)告，結(jié)果顯示中國是世界上員工敬業(yè)度最低的國家之一，只有6%的中國員工是敬業(yè)的。這一數(shù)據(jù)不僅大大低于美英等發(fā)達(dá)國家，同時(shí)也低于泰國等一些亞洲鄰國。

改革開放30多年以后的今天，中國的經(jīng)濟(jì)總量已位居世界前列，中國企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展速度也讓世界為之驚嘆，但如果細(xì)分，在發(fā)展速度上則主要靠低成本擴(kuò)張和規(guī)?；?jīng)營取勝，在核心技術(shù)和人力資源效用方面，與西方乃至周邊國家，仍然存在著很大的差距。在企業(yè)，為了培育大批的“暖員工”，采取了一系列舉措，比如文化凝聚、評(píng)選、晉升、進(jìn)行一定幅度的獎(jiǎng)勵(lì)等，但總體上看，真正稱得上“暖員工”的為數(shù)不多，與企業(yè)發(fā)展要求極不相稱，特別是在當(dāng)今轉(zhuǎn)型升級(jí)，邁向制造大國的新形勢下，企業(yè)內(nèi)部員工無形的“自耗”以及人才的流出，表明“暖員工”一直是企業(yè)渴望的稀缺資源。

企業(yè)“暖員工”缺乏的根源分析

按照職場理解，所謂的“暖員工”，在具備基本的職業(yè)精神基礎(chǔ)之上，敬業(yè)和忠誠度是考量的重要標(biāo)準(zhǔn)。但在現(xiàn)實(shí)中，這兩點(diǎn)恰恰是企業(yè)員工隊(duì)伍普遍存在的危機(jī)。如果拋開“中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的問題難以激發(fā)員工創(chuàng)造性，從而影響了敬業(yè)率”等宏觀方面的因素，從微觀的個(gè)體角度考量，中國職場為何少有“暖員工”，至少有以下幾方面值得企業(yè)反思。

制度設(shè)計(jì)不科學(xué)。企業(yè)不缺制度，特別是國企，可以說各類管理制度、獎(jiǎng)懲制度非常完善，問題是制定制度和執(zhí)行制度都是企業(yè)自身，制度體系的三個(gè)明顯不足：一是制度本身的科學(xué)性存在問題，二是沒有持續(xù)有效的評(píng)估，三是制度不能得到落實(shí)。企業(yè)大部分制度都由上面制定，下面執(zhí)行，企業(yè)制訂，員工執(zhí)行，從根本上說，這些制度偏向性明顯。比如管理制度中的懲罰條例多數(shù)偏向企業(yè)，獎(jiǎng)勵(lì)制度偏向領(lǐng)導(dǎo)層和管理層，人才制度偏向?qū)W歷層，用人制度偏向技術(shù)層。有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)有些制度“狠”，是懶員工逼出來的；而有些員工“懶”，卻是被單位的制度“逼”出來的，雖偏激但卻是現(xiàn)實(shí)的映射。

薪酬待遇設(shè)計(jì)不當(dāng)。許多企業(yè)都存在這樣的情況，同樣是工作，付出的勞動(dòng)成本都差不多，但獲取和回報(bào)卻有著天壤之別；在同一個(gè)企業(yè)或同一部門，領(lǐng)導(dǎo)、管理者和普通員工之間的收入差距是幾倍甚至是十幾倍。同時(shí)，員工的收入要實(shí)行公開，領(lǐng)導(dǎo)的薪酬卻成為企業(yè)機(jī)密。嚴(yán)重的“不平等感”和“被管理感”成為員工心頭之梗，說到敬業(yè)和創(chuàng)造，他們難免產(chǎn)生不平衡和失落心理。

職業(yè)激勵(lì)偏弱。企業(yè)現(xiàn)存的激勵(lì)普遍存在面小力度低，尤其是對員工，激勵(lì)是非常有限，不僅要分檔分級(jí)，而且成長的途徑少，被大量的所謂指標(biāo)限制。一些企業(yè)更將員工分為ABC，這種實(shí)質(zhì)的等級(jí)制造成員工之間的相互“踩踏”，造成員工的凝聚力和忠誠度分離。企業(yè)的本意是要獎(jiǎng)勤罰懶、激勵(lì)后進(jìn)，但結(jié)果是高的不滿意，中和低的情緒低落，被“逼”成懶員工。在晉升通道上，年齡、學(xué)歷、工種、技能的限定，讓大多數(shù)員工可望而不可及，只能從一而終。真正晉升的只是極少一部分。當(dāng)員工面臨的職場環(huán)境難以激發(fā)自己的潛能和創(chuàng)造性，甚至這個(gè)職業(yè)不再能給他上升的預(yù)期、成長的自足感時(shí)，曾有的“敬業(yè)”心態(tài)恐怕也只能跌落到“從業(yè)”心態(tài)。環(huán)顧周圍，很多本來對工作熱情滿滿的人，遭遇了各種成長瓶頸后，不得不給自己降低要求?！鞍闯旮秳凇薄敖o多少錢干多少活”“對得起自己的職場良心就行”——盡量在不被老板察覺的情況下降低自己對工作的要求，這已經(jīng)成為許多員工的職場指南。

企業(yè)培養(yǎng)“暖員工”基本策略

轉(zhuǎn)變用工觀念。傳統(tǒng)的用工觀念是把員工看成人力而非財(cái)富，看成工具而非資源。特別是用工制度變革后，不少企業(yè)存在本企業(yè)員工與勞務(wù)委派員工共存現(xiàn)象，更讓不少人認(rèn)為是典型的“雇傭關(guān)系”，企業(yè)看到的是單個(gè)人力因素而非員工本身。企業(yè)用工依據(jù)法律和自身發(fā)展需要，員工服務(wù)企業(yè)，取得報(bào)酬，獲得發(fā)展，二者是平等的，絕沒有高下之分，先后之分。作為用工企業(yè)，則應(yīng)把培養(yǎng)服務(wù)關(guān)愛提升作為管理的要義，而不應(yīng)淪為管和被管的關(guān)系。企業(yè)一切規(guī)章制度都應(yīng)體現(xiàn)和尊重人的價(jià)值，重視和發(fā)揮員工的民主權(quán)利和主體作用，真心聽取員工心聲，讓員工真正感受到主體作用和被重視的力量，新型的用人觀念必然會(huì)催生“暖員工”。

發(fā)揮薪酬杠桿作用。科學(xué)、平等、公開是企業(yè)薪酬的基本原則，多勞多得，同工同酬，體現(xiàn)價(jià)值是薪酬體系的應(yīng)有之義，對于企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素，薪酬體系在絕不回到大鍋飯的前提下，精心設(shè)計(jì)符合實(shí)際、能夠激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性的薪資標(biāo)準(zhǔn)。薪資的激勵(lì)作用一是鼓勵(lì)多勞和創(chuàng)新，二是公開透明。實(shí)踐證明，收入被“差距化”和不公開不透明，是造成員工被“隔膜”，感受不到是企業(yè)主人最嚴(yán)重的兩大因素，要培養(yǎng)“暖員工”，管理層就必須跨越這一“管理暗溝”。

建立員工職業(yè)生涯成長平臺(tái)和通道?，F(xiàn)在流行的說法是前景留人、事業(yè)留人、環(huán)境留人，從培育“暖員工”的角度出發(fā)，則不僅要留人，更要“暖”人。對不同層次的員工，都要建立起能讓員工不斷成長的平臺(tái)和通道，通過競爭，讓員工從低能力、低崗位、低薪酬向高能力、高崗位、高薪酬方向流動(dòng)。拆除人為設(shè)置的壁壘，實(shí)現(xiàn)上不封頂，讓更多的員工在企業(yè)找到實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的機(jī)會(huì)和途徑，“暖員工”必然越變越多。

讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果。企業(yè)的發(fā)展必然離不開員工的努力，但不少企業(yè)發(fā)展速度很快，經(jīng)濟(jì)增長數(shù)據(jù)非常亮麗，但員工的薪酬和待遇都長期不動(dòng)，生產(chǎn)環(huán)境也未得到改善，成長環(huán)境與過去無異，長此以往，必然會(huì)讓員工心灰意冷。企業(yè)發(fā)展的成果不僅體現(xiàn)在發(fā)展速度、經(jīng)營指標(biāo)等“指示數(shù)據(jù)”層面，更要體現(xiàn)在員工待遇提升等“幸福指數(shù)”層面。馬云在一次講話中說：“員工的離職原因林林總總，只有兩點(diǎn)最真實(shí)：一是錢沒給到位；二是心委屈了?！贝嗽捯苍S正點(diǎn)中了“暖員工”偏少的癥結(jié)所在。

把員工價(jià)值上升為企業(yè)價(jià)值。員工是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的主體，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)的好壞，決定了企業(yè)成長快慢，而企業(yè)對員工價(jià)值的尊重應(yīng)該成為現(xiàn)代企業(yè)管理的首要任務(wù)。無論制度設(shè)計(jì)、薪酬制訂，還是環(huán)境改善，以及晉升平臺(tái)通道搭建，都應(yīng)將激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力為終極目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，特別是一些民營企業(yè)，已邁出堅(jiān)實(shí)的步伐，比如，企業(yè)在制訂科學(xué)的績效考評(píng)的同時(shí)，開始拿出部分資產(chǎn)作為股份來激勵(lì)員工，根據(jù)技能高低和貢獻(xiàn)大小持股，從最普通的工人到高層管理人員，人人有份。相比之下，這樣的做法比傳統(tǒng)企業(yè)能更多地體現(xiàn)出員工價(jià)值。對制度的評(píng)判應(yīng)把造就更多的“暖員工”作為標(biāo)準(zhǔn)，凡是不利于員工成長的，應(yīng)堅(jiān)決改革，這或許是企業(yè)普遍呼喚“暖員工”給我們帶來的反思。

（責(zé)任編輯：羅志榮）