魏武揮

正如同阿里在社交領域屢敗屢戰(zhàn)一樣，百度在電商這個領域，也同樣如此。

2008年，淘寶封殺了百度，淘寶的商品很難在百度里搜索獲得——這當然是阿里為自己的廣告收入建立圍墻，但百度不是很以為意。在百度看來，作為中國流量排名第一的網(wǎng)站，如果不能獲取網(wǎng)店的廣告收入，為什么不自己做一個商城呢？反正淘寶的核心邏輯是“流量分配”，流量，我百度還會缺嗎？

百度隨即推出了“有啊”，但在三年后，關閉了這個類淘寶平臺。2011年4月，有啊卷土重來，成了一個本地生活服務平臺。一年后，被整合進愛樂活，但后者2013年轉型成一個導購網(wǎng)站，2014年又轉回來做時尚類B2C商城，今天已經(jīng)沒有什么太大的行業(yè)影響力了。

百度的另一條線的電商努力是：與日本樂天的合作。2010年開始招商運作，然而2012年樂天就宣布關閉了合作項目樂酷天。

21世紀的第二個十年，百度還嘗試了“微購”和“百度Mall”。微購站倒還是在運作，百度Mall在宣稱2015年6月正式上線后，直至今日，依然只是宣傳圖片。

百度始終做不好電商項目，BAT三強中的另外一家——騰訊——也沒有得手，最終把自己的電商業(yè)務全部賣給了京東，并置換了京東的股權，去和阿里抗衡。但百度比騰訊還要糟糕，它的電商業(yè)務，連交付給第三方都沒有太大的亮點。

百度的確是流量之王，依托強大的流量分配，搜索引擎關鍵字賣得不亦樂乎，可為什么在電商上會一而再再而三地折戟呢？

很多人認為，百度沒有“電商基因”。這句話不能說不對，但總是太泛?；蛘撌敲恢床灰姷恼撜{。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的角逐，我慢慢意識到，是因為百度在電商行當上的失敗，其實是支付這一領域的失敗。

與京東不同，百度真正想做的電商還是類淘寶性質的“虛擬地產(chǎn)商”，這是它一貫做導流業(yè)務所決定的。但虛擬地產(chǎn)商的玩法，其實有很多業(yè)務環(huán)節(jié)是割裂的。比如說，商品是商家組織的，不是平臺組織的。客服是商家完成的，不是平臺完成的。物流是商家找來的，不是平臺張羅的。如果說連零售最根本的支付都做得不好的話，整個平臺，用戶體驗是四分五裂的。

阿里系做支付寶的主要原因是為了解決當時的買賣互信問題，非常類似國際貿(mào)易中常用的信用證體系——國際貿(mào)易和電商一樣，都是遠程交易。但支付寶同時也讓平臺得以控制零售上一個重要環(huán)節(jié)的體驗。電子商務說到最后，還是現(xiàn)金流與物流。既然平臺很難去控制物流，那么，現(xiàn)金流再不能控制，光靠信息流（還是個分配），很難做好一個虛擬地產(chǎn)商。

BAT角逐互聯(lián)網(wǎng)金融，百度也拿出了它的武器“百發(fā)錢包”，但不得不說一句，乏善可陳。騰訊一開始也缺少進攻的武器，但依托微信社交場景，紅包成了現(xiàn)象級產(chǎn)品，至少在綁定銀行卡這個問題上，騰訊已無后顧之憂。

但百度的互聯(lián)網(wǎng)金融之路依然很迷茫。在百度平臺上，用戶既沒有購買東西的必要，也沒有社交隨喜的欲求，那么，只剩下一件事了：O2O。百度全力突擊O2O，與它的互聯(lián)網(wǎng)金融布局互為因果。

必須重視自己的金融業(yè)務一脈，否則，百度的O2O方略，依然有可能步它電商的后塵。畢竟，在O2O領域，支付被普遍認為是構建閉環(huán)中的重要一步。