全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)紫仁且环N企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想和理念；

全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋€(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，一個(gè)過(guò)程，最終會(huì)形成一種企業(yè)文化；

全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且环N能夠提升企業(yè)資源利用率的模式。

這是業(yè)內(nèi)對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈概念的標(biāo)準(zhǔn)解讀。全產(chǎn)業(yè)鏈概念起源于中國(guó)居民食品消費(fèi)升級(jí)、農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)升級(jí)、食品安全形勢(shì)嚴(yán)峻的大背景下，是由中糧集團(tuán)率先提出的一種發(fā)展模式，其定義為以消費(fèi)者為導(dǎo)向，從產(chǎn)業(yè)鏈源頭做起，經(jīng)過(guò)種植與采購(gòu)、貿(mào)易及物流、食品原料和飼料原料的加工、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷及物流、品牌推廣、食品銷售等每一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)食品安全可追溯的全過(guò)程。

當(dāng)然，今天的全產(chǎn)業(yè)鏈已不僅僅限制在食品企業(yè)，無(wú)論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)，還是各大新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在尋求產(chǎn)業(yè)鏈上的縱向衍生，爭(zhēng)取產(chǎn)業(yè)鏈上的垂直一體化完整，通過(guò)產(chǎn)業(yè)跨界延伸，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線的外向延展，以謀得更廣闊的消費(fèi)群體和市場(chǎng)利潤(rùn)。

那么，中國(guó)全產(chǎn)業(yè)鏈者的非?？缃缤贿M(jìn)，到底應(yīng)遵循怎樣的戰(zhàn)略原則，應(yīng)避免走入什么樣的戰(zhàn)略誤區(qū)，這是本文要重點(diǎn)講述的。

萬(wàn)跨不離其心，尋求全產(chǎn)業(yè)鏈者跨界的核心支點(diǎn)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，橫向縱向的跨界拓展已然成為一種企業(yè)本能，如何邁出去，如何邁得更好，在于我們能否找到一個(gè)核心支點(diǎn)，這個(gè)支點(diǎn)我們可以從四個(gè)方面去尋找：1.從自己的核心優(yōu)勢(shì)出發(fā)；2.從對(duì)手的弱點(diǎn)下手；3.從消費(fèi)者的喜好特征和趨勢(shì)著手；4.通過(guò)對(duì)于市場(chǎng)大勢(shì)的把握。

康美藥業(yè)堅(jiān)持發(fā)展中醫(yī)藥全產(chǎn)業(yè)鏈，近年融合“互聯(lián)網(wǎng)+”模式，遵循“健康中國(guó)”戰(zhàn)略，以中藥飲片生產(chǎn)為核心，全面打造“大健康+大平臺(tái)+大數(shù)據(jù)+大服務(wù)”體系的“互聯(lián)網(wǎng)+中醫(yī)藥全產(chǎn)業(yè)鏈”，推行網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)醫(yī)院、智慧藥房、智慧養(yǎng)老、健康智庫(kù)、健康管理、第三方支付和健康保險(xiǎn)等構(gòu)建的互聯(lián)網(wǎng)大健康平臺(tái)，雖然在模式上順應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的醫(yī)藥產(chǎn)品和服務(wù)消費(fèi)大趨勢(shì)，但并沒(méi)有遠(yuǎn)離“醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)”這個(gè)跨界支點(diǎn)。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，全產(chǎn)業(yè)鏈的最大模式誘惑在于，依托一個(gè)鏈條核心，催化各產(chǎn)業(yè)鏈條要素之間的化學(xué)反應(yīng)，能最大程度地發(fā)揮各個(gè)鏈條環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)。所以，以“硬件—軟件—服務(wù)”為模式基礎(chǔ)的蘋(píng)果奠定了自己的產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)地位，蘋(píng)果的中國(guó)追隨者有很多，包括嘗試打造“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”全產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系的樂(lè)視。

資源的最大化應(yīng)用，越壘越高的品牌護(hù)城河

對(duì)于全產(chǎn)業(yè)鏈者而言，全產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間的整合是一道很難繞過(guò)的坎：如果產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)得到高效整合，就能夠大幅壓縮成本，做到市場(chǎng)的快速反應(yīng)者；但一旦整合不好，企業(yè)就可能變成只有“噸位”卻難以形成地位，形成有效的產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵處在于資源的最大化應(yīng)用，各個(gè)環(huán)節(jié)的棋子作用可謂關(guān)鍵。

立志做全世界產(chǎn)業(yè)鏈第一的萬(wàn)達(dá)，近年來(lái)的擴(kuò)張步伐持續(xù)加快，一直以來(lái)，萬(wàn)達(dá)旗下地產(chǎn)板塊、商業(yè)板塊、旅游板塊、文化板塊在資源分配方式、利益契約關(guān)系、動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)機(jī)制紛繁復(fù)雜，在這盤(pán)棋的布局中，萬(wàn)達(dá)不斷調(diào)整著棋子的角色和重要性，其中院線、百貨等業(yè)務(wù)從最初的產(chǎn)業(yè)鏈補(bǔ)缺配角，發(fā)展成產(chǎn)業(yè)鏈分環(huán)節(jié)的引爆者，再發(fā)展到產(chǎn)業(yè)鏈整合的主角，可謂充分調(diào)動(dòng)了各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)作用。

“全產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值在于資源的優(yōu)化配置，創(chuàng)造最高效率，而不僅僅是上下游的簡(jiǎn)單擴(kuò)張，資源優(yōu)化配置應(yīng)由市場(chǎng)來(lái)完成?！苯陙?lái)，以工藝和設(shè)計(jì)作為核心資產(chǎn)的愛(ài)馬仕開(kāi)始充當(dāng)著養(yǎng)殖戶的角色，這個(gè)養(yǎng)殖戶的角色是在自身利益需求和產(chǎn)品市場(chǎng)基礎(chǔ)上形成的，除了有鱷魚(yú)農(nóng)場(chǎng)之外，愛(ài)馬仕還有自己的養(yǎng)牛場(chǎng)，包攬“養(yǎng)殖場(chǎng)—皮料加工—制造—終端”各個(gè)環(huán)節(jié)，以縱向貫通支撐橫向拓展。隨著優(yōu)勢(shì)資源不斷向資賦秉異的愛(ài)馬仕等少數(shù)品牌集中，品牌自身的“護(hù)城河”越壘越高。

乳業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的牛糞問(wèn)題，一直是國(guó)家的大難題。輝山乳業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行了深度開(kāi)發(fā)，進(jìn)入光伏產(chǎn)業(yè)，利用現(xiàn)有牧場(chǎng)進(jìn)行光伏發(fā)電，充分解決了牛糞問(wèn)題，一年可以出3000多萬(wàn)平方米沼氣，通過(guò)資源的最大化利用，既樹(shù)立了企業(yè)的公益形象，也大大強(qiáng)化了后續(xù)資金鏈的更新運(yùn)轉(zhuǎn)。

一個(gè)誤區(qū)提醒：全產(chǎn)業(yè)鏈如何抵御“全風(fēng)險(xiǎn)”

全產(chǎn)業(yè)鏈模式可以增強(qiáng)企業(yè)自身在產(chǎn)業(yè)鏈條上的控制力和話語(yǔ)權(quán)，創(chuàng)造獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但盲目追求“大而全”，結(jié)果有可能適得其反，資源分散、投入增加等潛在風(fēng)險(xiǎn)，成為企業(yè)不得不考慮的因素。為避免這些風(fēng)險(xiǎn)，我們可以從關(guān)聯(lián)度和資源兩個(gè)維度去尋求支撐。

一是關(guān)聯(lián)度。企業(yè)需要考量跨界產(chǎn)業(yè)與核心產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度，關(guān)聯(lián)度高的產(chǎn)業(yè)更易從原有產(chǎn)業(yè)中找到支撐力。

二是資源。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，全產(chǎn)業(yè)鏈的實(shí)踐者往往是實(shí)力雄厚的大企業(yè)。因?yàn)橐坏┭由飚a(chǎn)業(yè)鏈上下游，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)贏利并不如想象中那么容易，但投入?yún)s還在不斷增大。缺少雄厚的資金、人才等資源的支撐，小企業(yè)難以抵抗全產(chǎn)業(yè)鏈所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。作為乳業(yè)三巨頭之一的光明，宣布收購(gòu)以色列乳品龍頭TNUVA，并收購(gòu)集團(tuán)下牛奶集團(tuán)奶牛養(yǎng)殖等相關(guān)資產(chǎn)，進(jìn)一步完善乳業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的布局。然而有業(yè)內(nèi)人士指出，光明乳業(yè)并不像中糧集團(tuán)，本身具備強(qiáng)大的資金實(shí)力在各個(gè)領(lǐng)域投資，其價(jià)值鏈的縱向整合計(jì)劃需要有更多的融資渠道來(lái)輔助。因此，量力而行，依據(jù)自身的資源條件進(jìn)行有限的跨界，不失為跨界全產(chǎn)業(yè)鏈的上策。