蔣巖

2015年9月13日，我國《關(guān)于國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》對(duì)外發(fā)布，標(biāo)志著指導(dǎo)和推進(jìn)國企改革的綱領(lǐng)性文件正式落地。正像早前一些經(jīng)濟(jì)學(xué)專家所預(yù)想的那樣，國資委對(duì)國企的管理模式將逐漸實(shí)現(xiàn)從“管企業(yè)”到“管資本”的類“淡馬錫模式”轉(zhuǎn)變，即在國資委之下，設(shè)立若干數(shù)量的國有資本投資公司和國有資本運(yùn)營公司通過市場(chǎng)的公開運(yùn)作對(duì)國有資本進(jìn)行管理。作為新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展非常成功的一個(gè)樣本，“淡馬錫模式”究竟有哪些值得我們學(xué)習(xí)借鑒的經(jīng)驗(yàn)，從中我們又能得到哪些啟示呢？

一、“淡馬錫模式”的發(fā)展成就

淡馬錫控股公司（Temasek Holdings）是一家新加坡的投資公司，新加坡政府財(cái)政部對(duì)其擁有100%的股權(quán)。1974年，新加坡政府正式組建淡馬錫公司，專門經(jīng)營和管理原國家投入到包括新加坡開發(fā)銀行在內(nèi)的36家國聯(lián)企業(yè)的資本。淡馬錫公司的經(jīng)營宗旨是“以投資者與股東身份，積極參與成功企業(yè)的建設(shè)，確保股東的最佳長遠(yuǎn)利益”。經(jīng)過多年的發(fā)展，淡馬錫控股公司逐步形成了一個(gè)從政府到母公司、子公司、分公司的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營多達(dá)六個(gè)組織層次的大型國有企業(yè)集團(tuán)。目前，除了在亞洲投資，淡馬錫已將投資范圍拓展至其他經(jīng)濟(jì)體，如拉丁美洲、北美洲和歐洲。淡馬錫所有投資都用投資回報(bào)率來衡量，任何投資項(xiàng)目都要經(jīng)過事先評(píng)估，若不能贏利，則不予考慮。通過高效、自由、真正市場(chǎng)化的運(yùn)作方式，淡馬錫獲得了豐厚的利潤。據(jù)2015年淡馬錫年度報(bào)告顯示，截至2015年3月31日，淡馬錫的投資組合凈值為2660億新元，按新元計(jì)算的1年期股東總回報(bào)率為19.20%。較長期的10年期和20年期股東總回報(bào)率分別為9%和7%。自1974年成立以來的股東總回報(bào)率達(dá)16%，創(chuàng)造了“全球國有企業(yè)贏利神話”。

二、“淡馬錫模式”的成功經(jīng)驗(yàn)

對(duì)于“淡馬錫模式”，國內(nèi)許多專家學(xué)者從新加坡的國情、政府背景、公司治理結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)環(huán)境等諸多方面進(jìn)行了梳理分析與歸納總結(jié)，觀點(diǎn)紛呈，見仁見智。應(yīng)該說，“淡馬錫模式”的成功是由多種因素共同使然的結(jié)果，但歸結(jié)起來，其核心經(jīng)驗(yàn)是較好理順了政府和市場(chǎng)的關(guān)系，使市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用和更好地發(fā)揮政府的服務(wù)與引導(dǎo)作用。

一是充分發(fā)揮董事會(huì)作為政府與企業(yè)之間“防火墻”的作用。有學(xué)者認(rèn)為，淡馬錫控股公司董事會(huì)相當(dāng)于起到“防火墻”的作用，切斷了政府跟管理層之間的關(guān)系。首先，從淡馬錫控股公司董事會(huì)的組成來看，董事會(huì)由政府人員、下屬企業(yè)人員和民間人士組成。政府人員是由政府委派一位財(cái)政部官員擔(dān)任淡馬錫董事，代表國家的利益。下屬企業(yè)人員和民間人士都是富有經(jīng)驗(yàn)的民間企業(yè)人士及專業(yè)人士，這使得董事會(huì)具有極強(qiáng)的專業(yè)性。其次，從董事會(huì)的任職時(shí)間來看，董事會(huì)的董事一般任職時(shí)間都不是很長，董事會(huì)每年有三分之一的董事被更換，每6年要全部更換，這樣就減少了董事與公司的關(guān)聯(lián)性。第三，從獨(dú)具特色的獨(dú)立董事制度來看，在淡馬錫的董事會(huì)構(gòu)成中，獨(dú)立董事占到一半以上，除一到兩人來自政府部門外，其他人均來自獨(dú)立私營機(jī)構(gòu)，獨(dú)立董事往往決定公司的走向。第四，董事會(huì)中設(shè)三個(gè)專業(yè)委員會(huì)，即執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和領(lǐng)袖培訓(xùn)與薪酬委員會(huì)，它們?yōu)槎聲?huì)的決策提供依據(jù)。總之，這些規(guī)則為保證淡馬錫董事會(huì)的自主權(quán)利和運(yùn)營效率提供了必要的制度保證。淡馬錫的管理層如何運(yùn)作，完全在董事會(huì)的指導(dǎo)之下，不受政府的影響，企業(yè)本身有完全自主的決策權(quán)。

二是始終堅(jiān)持企業(yè)在公平競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)環(huán)境中的商業(yè)化主體定位。在2015年淡馬錫年度報(bào)告中，淡馬錫憲章再次申明：淡馬錫是一家投資公司，按商業(yè)原則持有和管理資產(chǎn)；作為積極的投資者，淡馬錫通過增持、維持或減持投資來打造投資組合；這些投資以商業(yè)原則為驅(qū)動(dòng)，致力于創(chuàng)造和最大化經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的長期回報(bào)。從本質(zhì)上說，淡馬錫是一個(gè)純商業(yè)機(jī)構(gòu)，它完全按照商業(yè)利益進(jìn)行判斷和行事。從政府與淡馬錫控股公司的關(guān)系來看，政府作為淡馬錫控股公司產(chǎn)權(quán)的最終所有者，只行使出資人的職權(quán)，與企業(yè)始終保持平等的地位；新加坡政府授權(quán)淡馬錫和下屬公司按商業(yè)法則進(jìn)行運(yùn)作，不干預(yù)其日常經(jīng)營活動(dòng)。但當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目確屬國家需要，且政府有關(guān)部門提出了要求，政府必須以公司不虧本為前提，給予相應(yīng)的補(bǔ)償，以保證淡馬錫贏利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果商業(yè)化原則面臨非商業(yè)化的壓力，淡馬錫的董事會(huì)就會(huì)以其強(qiáng)大的抗干擾能力加以抵制。從淡馬錫系統(tǒng)內(nèi)部來看，淡馬錫與下屬公司之間也是采取靈活的管理模式，總公司對(duì)待子公司與對(duì)待國內(nèi)其它私人企業(yè)一樣，鼓勵(lì)大家在市場(chǎng)上參與平等競(jìng)爭(zhēng)；在資金、信貸和稅收方面，總公司對(duì)所屬國聯(lián)企業(yè)不提供任何形式的優(yōu)惠或保證；對(duì)于新成立的子公司，總公司根據(jù)項(xiàng)目評(píng)審結(jié)果，可能提供股東貸款，但這種貸款的利率同樣按當(dāng)時(shí)資本市場(chǎng)的利率結(jié)算。以上這些做法，既保證了淡馬錫作為國有企業(yè)的性質(zhì)，又使其能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持很高的效率。

三是積極倡導(dǎo)在規(guī)范化公司治理過程中采取靈活性的運(yùn)行機(jī)制。新加坡政府采取很多措施優(yōu)化淡馬錫的公司治理。在企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制上，建立了以董事會(huì)為核心的管理體制和高度市場(chǎng)化的人才選聘機(jī)制。董事會(huì)成員中絕大部分為獨(dú)立董事。董事會(huì)下設(shè)若干委員會(huì)，同時(shí)在管理層內(nèi)部，CEO下也設(shè)若干委員會(huì)，都是從市場(chǎng)上擇優(yōu)聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。淡馬錫控股團(tuán)隊(duì)，總共有530名員工，分別來自27個(gè)國家，并不局限于新加坡國內(nèi)，形成了多元化的人才結(jié)構(gòu)。在企業(yè)投資運(yùn)行機(jī)制上，淡馬錫具有充分的靈活性進(jìn)行資金配置，無論是對(duì)資產(chǎn)類別、國家、行業(yè)、主題或單一企業(yè)的投資，都不會(huì)預(yù)先設(shè)定資本集中度的界限或目標(biāo)值。在企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制上，淡馬錫將風(fēng)險(xiǎn)管理納入系統(tǒng)與流程之中，包括核準(zhǔn)審批權(quán)限、公司政策以及向董事會(huì)提交風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告；投資提案參照“兩把鑰匙”體系，例如由市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)和行業(yè)團(tuán)隊(duì)共同提交管理層投資委員會(huì)審核。根據(jù)投資規(guī)?；蝻L(fēng)險(xiǎn)程度，投資提案可能上報(bào)執(zhí)行委員會(huì)或董事會(huì)以做出最終決議。在此過程中，其他職能團(tuán)隊(duì)提供額外的專業(yè)見解和獨(dú)立評(píng)估。

三、“淡馬錫模式”的有益啟示

應(yīng)該承認(rèn)，新加坡的地理?xiàng)l件與市場(chǎng)化程度、政府管理的理念與體制、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與運(yùn)行環(huán)境等諸多方面與中國的對(duì)應(yīng)情況存有明顯的差異。盡管如此，我們的國資管理和國企發(fā)展仍然可以從淡馬錫的成功經(jīng)驗(yàn)中獲得重要而有益的啟示。

啟示之一：政企分開是搞好國有企業(yè)的基礎(chǔ)與前提。通過建立科學(xué)完善的法人治理結(jié)構(gòu)，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，使出資人與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系簡(jiǎn)單有效。

啟示之二：人才是國有企業(yè)最寶貴、最重要的資源。必須進(jìn)一步深化國有企業(yè)人事制度改革，積極探索建立組織配置與市場(chǎng)化配置相結(jié)合的選人用人新機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人盡其才。

啟示之三：風(fēng)險(xiǎn)管理不是消除風(fēng)險(xiǎn)，而是有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)進(jìn)一步完善國有企業(yè)的監(jiān)管體系，讓預(yù)防、控制、監(jiān)督機(jī)制共同發(fā)揮作用。

雖然淡馬錫的很多經(jīng)驗(yàn)值得我們學(xué)習(xí)和借鑒，但同時(shí)我們也要注意到淡馬錫治理實(shí)踐所依托的文化、法制、社會(huì)環(huán)境和我國有很大的不同之處，在學(xué)習(xí)借鑒的同時(shí)勿忘探索自己的路子。特別是要充分考慮到其社會(huì)背景等綜合因素，權(quán)變地應(yīng)用公司治理原則，探索適合我國國情的國有企業(yè)有效治理機(jī)制?！?/p>

責(zé)任編輯：袁 文