木元哲?祖林

一直以來，在全球舉足輕重的日系車中，豐田汽車采取的是領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，與通用汽車相互競逐、你下我上，爭奪全球第一的位置。本田和日產(chǎn)處于日系車中的第二梯隊(duì)，推行的是挑戰(zhàn)戰(zhàn)略，不斷嘗試挑戰(zhàn)豐田的領(lǐng)導(dǎo)地位。而其他多數(shù)日系品牌，像馬自達(dá)、三菱、鈴木、大發(fā)等，包括早前的斯巴魯，均是跟隨者——領(lǐng)導(dǎo)者和挑戰(zhàn)者做什么，它們就做什么。它們的研發(fā)投入相對少，雖然缺乏絕對創(chuàng)新性，可是固定成本低，在浩如煙海的全球市場也能分得一杯羹。

不過，隨著中國市場和中國自主品牌加入競爭，全球汽車市場的競爭態(tài)勢也在發(fā)生急劇變化，不但豐田和通用這樣的全球領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)濟(jì)低迷中風(fēng)雨飄搖，而且那些正步后塵的日系跟隨者，也大多處于不死不活的混沌經(jīng)營狀態(tài)。

但是，日本斯巴魯汽車通過跟隨戰(zhàn)略到利基戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，走出了一條自我革新之路，在全球汽車市場中奠定自己的細(xì)分市場地位，成為近年來日系汽車在全球沖出的一匹黑馬。

從大游泳池跳到小游泳池

最近五年來，全球汽車市場的容量一直維持在8000萬臺左右。斯巴魯汽車年銷售量也僅在80萬臺左右徘徊，全球市場占有率僅為1%左右，利潤在5%左右浮動。

視利潤和現(xiàn)金流為生命線的日本企業(yè)，有一個(gè)普遍的共識：在正常的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，整體利潤率達(dá)到10%才是健康經(jīng)營。2011年，時(shí)任斯巴魯日本總公司社長的吉永泰之，決定對斯巴魯?shù)膽?zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，試圖走出經(jīng)營的“霧”區(qū)。

吉永泰之的改革思路是，斯巴魯只有1%的全球市場占有率，這就意味著100個(gè)人中只有1個(gè)人購買斯巴魯汽車。既然如此，斯巴魯就無需搞掂所有的消費(fèi)者——而只要為這1%的目標(biāo)用戶服務(wù)足矣。

為此，“斯巴魯要從大游泳池到小游泳池游泳，不靠規(guī)模取勝，而是要聚焦目標(biāo)市場，用素直之心直面現(xiàn)實(shí)?！?吉永泰之這樣說。

聚焦1%的目標(biāo)用戶

實(shí)際上，在聚焦目標(biāo)市場之前，斯巴魯就已經(jīng)開始對多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行了大幅調(diào)整。

生產(chǎn)斯巴魯汽車的富士重工，其前身是二次大戰(zhàn)以前生產(chǎn)飛機(jī)的中島飛機(jī)公司，1946年之后轉(zhuǎn)型生產(chǎn)微型汽車、大巴、鐵道車輛、垃圾收集車和風(fēng)力發(fā)電機(jī)等，致力于成為強(qiáng)大的綜合輸送設(shè)備廠家。

2012年，斯巴魯將風(fēng)力發(fā)電事業(yè)賣給了日立，2013年將垃圾收集車事業(yè)賣給了新明和工業(yè)?？梢哉f，把在競爭中無法勝出的事業(yè)賣掉，將經(jīng)營領(lǐng)域集中到汽車領(lǐng)域，這是斯巴魯?shù)膽?zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

那么，1%的目標(biāo)用戶是誰呢？

理論上，斯巴魯?shù)氖袌鼍劢贡环Q為利基（Niche）戰(zhàn)略，就是聚焦一個(gè)細(xì)分市場，從縫隙市場中尋找機(jī)會，只為一小部分獨(dú)特的用戶服務(wù)。雖然這個(gè)市場的容量不大，但對于一個(gè)企業(yè)來說，其絕對值還是足夠讓企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢的——因?yàn)榧?xì)分市場往往更容易“冒出”全球隱形冠軍。

從這個(gè)意義上來說，找準(zhǔn)目標(biāo)用戶才是真正的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要義。

做飛機(jī)出身的斯巴魯，技術(shù)優(yōu)勢是汽車發(fā)動機(jī)。不過，與大多數(shù)汽車廠家的立式發(fā)動機(jī)不同，斯巴魯采用的是臥式發(fā)動機(jī)，其穩(wěn)定性和運(yùn)動性能更加突出，這也是斯巴魯立足全球市場的根基和獨(dú)特優(yōu)勢。

經(jīng)過全面分析，斯巴魯決定聚焦全球多功能運(yùn)動車市場，只為運(yùn)動興奮型用戶服務(wù)。斯巴魯認(rèn)為，運(yùn)動興奮型用戶是不分國度的，他們擁有人類對運(yùn)動摯愛的共同天性。

此后，從微型車市場撤退，將資源集中到運(yùn)動型汽車，提高開發(fā)速度和產(chǎn)品競爭力——使得斯巴魯開始采取聚焦戰(zhàn)略，將優(yōu)先的資源集中在SUV（多功能運(yùn)動車），陸續(xù)推出了XV、BRZ、LEVORG等系列產(chǎn)品。

利基戰(zhàn)略提升經(jīng)營業(yè)績

不分國度，只看目標(biāo)用戶，也就避免了資源分散、產(chǎn)品與需求錯(cuò)位的風(fēng)險(xiǎn)。

實(shí)際上，利基戰(zhàn)略是否可行、會不會造成經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，最初在斯巴魯內(nèi)部也是爭議不斷、是非難判，這極大地考驗(yàn)著領(lǐng)導(dǎo)人的決斷力。

吉永泰之認(rèn)為：經(jīng)營是一門科學(xué)，需按規(guī)律決策。

聚焦后的斯巴魯將車型集中，極大地提高了有限資源服務(wù)于少數(shù)目標(biāo)用戶的質(zhì)量和效率，斯巴魯汽車逐步受到全球運(yùn)動興奮型消費(fèi)者的偏愛，年銷售量并沒有因?yàn)槟繕?biāo)用戶收縮而受到影響。近年來，斯巴魯SUV產(chǎn)品在全球市場的銷售穩(wěn)中有升：同樣是每年80萬臺左右的銷量，銷售收入?yún)s在逐年增長。

改革需要堅(jiān)持。從2012年起，利基戰(zhàn)略帶來的經(jīng)營效果逐步顯現(xiàn)，斯巴魯汽車的單臺利潤額從2012年的7萬日元/臺（合3556元人民幣/臺）逐步提高到2014年近50萬日元/臺（合25400元人民幣/臺），超越豐田、馬自達(dá)、日產(chǎn)和本田，在日系車中排名第一。

不僅如此，斯巴魯汽車的整體利潤率也從2009年的5%左右不斷提升，2014年達(dá)到近14%，雖然它在日系汽車中年銷售收入排在第三梯隊(duì)，但利潤率排名第一，效益可觀。

讓生產(chǎn)一線看懂戰(zhàn)略

在全球汽車市場跌宕起伏的形勢下，“霧”中前行的斯巴魯汽車，自2011年起實(shí)施利基戰(zhàn)略，聚焦細(xì)分市場，反而取得了顯著的經(jīng)營業(yè)績，逆勢上行。

這是因?yàn)?，斯巴魯十分懂得：用?zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)資源，提高經(jīng)營效率。

通常來說，企業(yè)戰(zhàn)略通過產(chǎn)品戰(zhàn)略和生產(chǎn)戰(zhàn)略落地，而生產(chǎn)一線需要理解和貫徹企業(yè)戰(zhàn)略，才能順利推行改革?？墒?，在縱向離經(jīng)營似乎“遙遠(yuǎn)”、在橫向離市場也似乎“遙遠(yuǎn)”的生產(chǎn)一線，能夠看懂企業(yè)戰(zhàn)略嗎？

在斯巴魯，以前做多品種、多系列產(chǎn)品，現(xiàn)在只聚焦多功能運(yùn)動車——員工從每天親手所打造的產(chǎn)品的變化，直接感知到企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整。加上企業(yè)多渠道、多形式的戰(zhàn)略宣貫，將全員認(rèn)識統(tǒng)一到既定戰(zhàn)略，避免力量分散、漏砂效應(yīng)，使得戰(zhàn)略落地有很好的保障。

斯巴魯汽車戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已然表明：戰(zhàn)略并非高高在上，戰(zhàn)略與運(yùn)營是一體的。這，對于目前尋求困境突圍的中國企業(yè)，不也是一種至為有效的借鑒嗎？

（本文第一作者系松下電器（中國）前總裁，第二作者系零牌顧問機(jī)構(gòu)首席顧問）

責(zé)任編輯：朱麗