景素奇

北京騰駒達(dá)獵頭公司董事長 聯(lián)系郵箱：jingsuqi@timehr.com

變革后，如何安置那些為變革立下汗馬功勞的新銳？繼續(xù)重用？還是“過河拆橋”？變革中，如何對(duì)付那些有權(quán)力、沒格局的職能管理層？如何面對(duì)那些有忠誠、沒魄力的開國元老？是轅門斬首？還是懷柔分化？為什么老板絕不能向團(tuán)隊(duì)透露變革詳情？

怎樣安置變革功臣？

變革是一場懸念叢生的精彩連續(xù)劇。從前兩期文中我們可以看到，成功的變革，最初的三股力量最終都能進(jìn)入到變革后的組織體系中，該干啥干啥。為什么呢？變革過程是企業(yè)的非常態(tài)期，業(yè)務(wù)和管理人員必然都不適應(yīng)，都阻礙和反對(duì)變革。而變革一旦進(jìn)入常態(tài)后，這些人又進(jìn)入了新的適應(yīng)期，所以這些人是變革后常態(tài)經(jīng)營管理的主力軍。

那么，變革中的支持力量呢？前文講述了變革中有兩股支持力量：新人，和邊緣化力量。他們是企業(yè)非常態(tài)下的參與者和推動(dòng)者，特點(diǎn)是敢想敢干、敢沖敢闖，勇于打破制度，以破舊立新為價(jià)值導(dǎo)向，成就感也在此。一旦舊破了，新成為常態(tài)，乃至新又成為舊時(shí)，這些人就沒有了成就感。而當(dāng)企業(yè)暫時(shí)無需再破時(shí)，這些人就會(huì)自己找事情去破，這就是常人看來搞破壞的人。所以一旦組織變革完成，新的機(jī)制、流程、制度建立后，這些人最好的出路，就是離開組織。原則上這些人會(huì)主動(dòng)離開，因?yàn)檫@些人的價(jià)值取向就是破舊立新，他會(huì)尋找下一個(gè)破舊立新的機(jī)會(huì)。對(duì)于沒有離開想法的人，應(yīng)該把他們調(diào)離關(guān)鍵崗位，或者給他們一個(gè)無關(guān)大局的新試點(diǎn)，讓其繼續(xù)創(chuàng)新去大膽試錯(cuò)。

當(dāng)然，對(duì)待這些為組織變革貢獻(xiàn)力量的人，應(yīng)該給予足夠的榮譽(yù)和待遇。不然，誰為老板推動(dòng)下一輪變革呢？而下一輪變革很快就會(huì)到來！因?yàn)槠髽I(yè)的生態(tài)環(huán)境變化越來越快，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一切都在被顛覆之中，什么都有可能發(fā)生。

怎樣消解職能層阻力？

企業(yè)組織管控，是通過職能條線完成的，比如：人事、財(cái)務(wù)、信息、法務(wù)、計(jì)劃、生產(chǎn)、質(zhì)檢等等，這些都是權(quán)力部門，代表企業(yè)進(jìn)行日常管控的，一旦變革必定動(dòng)搖這些部門的權(quán)力。不同部門的主管對(duì)權(quán)力的追求度是不一樣的。一些權(quán)力欲望強(qiáng)烈的主管面對(duì)變革往往反彈很厲害，不僅情緒會(huì)爆發(fā)，而且會(huì)使出各種招數(shù)，對(duì)他人產(chǎn)生毫無節(jié)制的沖擊，甚至傷害。企業(yè)內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)雞飛狗跳般的人事矛盾沖突，老板不得不花費(fèi)很多時(shí)間來處理人事矛盾。這就脫離了變革的軌道。還有的職能主管，表面上支持變革，但背后不支持，甚至帶領(lǐng)整個(gè)職能條線的人反對(duì)變革，給變革者人為地制造麻煩，讓這些人干不成事。這會(huì)極大地阻礙變革的進(jìn)程，甚至使變革失敗。變革是組織權(quán)力的重新調(diào)整分配。人的終極追求是什么？答案是權(quán)力。這就是為什么人人都想做皇帝，為什么皇權(quán)社會(huì)延續(xù)了幾千年還陰魂不散的原因。所以，無論老板多么巧妙地試點(diǎn)和策略調(diào)整，最終都會(huì)波及職能條線的權(quán)力格局調(diào)整，改變這些人的終極追求。

所以，老板變革時(shí)必須重視職能條線阻礙變革的問題。其方法有很多：

一是調(diào)職。職能條線主管進(jìn)行調(diào)職，通常穩(wěn)妥的做法是調(diào)升。調(diào)升后，再提拔新的，新的工作部署給新提拔的那位，尤其是要把變革的工作交給新提拔的。

二是調(diào)崗。很多大企業(yè)可以采用輪崗制，這要根據(jù)實(shí)際情況。不同部門的主管可以輪崗，甚至業(yè)務(wù)條線的負(fù)責(zé)人和職能條線的負(fù)責(zé)人進(jìn)行輪崗。輪崗的好處是人們心理對(duì)舊權(quán)力依戀，對(duì)新權(quán)力陌生，往往心理上倒不過來，就像倒時(shí)差一樣。這是權(quán)力重新調(diào)整的最佳時(shí)期。這個(gè)最佳時(shí)期是一個(gè)月，不要超過三個(gè)月，因?yàn)槿齻€(gè)月后人們就對(duì)權(quán)力由陌生變成了熟悉。

三是分權(quán)。把職能部門的權(quán)力分成幾個(gè)二級(jí)部門，或獨(dú)立部門。比如人力資源中心，可以通過重新設(shè)立人力發(fā)展中心（管組織設(shè)計(jì)和干部管理），績效中心，招聘培訓(xùn)中心等，綜合辦等，通過這些調(diào)整，讓人力資源下面的各部門負(fù)責(zé)人各負(fù)其責(zé)，各司其職，每個(gè)二級(jí)部門隨時(shí)都可以獨(dú)立運(yùn)作。

四是改變權(quán)力路徑。這主要是指匯報(bào)路線的變更，把職能條線的機(jī)構(gòu)，重新調(diào)整匯報(bào)路線，無非是間接匯報(bào)、直接匯報(bào)、旁系匯報(bào)、交叉匯報(bào)等四者的綜合運(yùn)用。

五是新建權(quán)力機(jī)構(gòu)。既然要徹底變革，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，可以建立新的權(quán)力機(jī)構(gòu)。有個(gè)企業(yè)老板，聽過我的意見后，投資了一個(gè)新業(yè)務(wù)，就完全與原有的體系一點(diǎn)都不摻和。不要說人事和財(cái)務(wù)了，包括司機(jī)都分開用，兩邊的人根本不攪合，也不在一個(gè)地方辦公。結(jié)果新企業(yè)三年就上市了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了老企業(yè)。

怎樣規(guī)避元老派逼宮？

企業(yè)變革過程中，會(huì)遭遇到這樣的事：越是忠誠的元老，越可能反對(duì)變革。為什么？很簡單，元老除了前面分析的三類人特點(diǎn)外，外加一條：對(duì)企業(yè)有很深的情感。試想，如果改變了他們的舒服區(qū)，否定了他們的成就感，又可能把榮耀感也給變沒了，再加上對(duì)企業(yè)的忠誠與情感，元老很擔(dān)心這樣變革下去，企業(yè)會(huì)垮掉。因此他們滿肚子忠言，可老板不一定會(huì)聽。因?yàn)樵虾痛蠖鄶?shù)人一樣，都是站在自己角度為企業(yè)著想，建議大多是與企業(yè)變革的方向相反，老板當(dāng)然不予采納。元老當(dāng)然更加憤怒，更加擔(dān)憂，總得找個(gè)發(fā)泄口。于是元老之間相互溝通，長期以往就形成了元老派，聯(lián)結(jié)一起共同反對(duì)變革。這是一件很麻煩的事情。處理不好，他們就會(huì)從反對(duì)變革的支持者，到反對(duì)變革，到最后反對(duì)老板本人！影響到企業(yè)安危！

那怎么應(yīng)對(duì)？

首先，盡量不要讓元老結(jié)成反對(duì)派。因?yàn)橥瑯邮窃?，性格、特點(diǎn)都不同，應(yīng)該分別溝通，首先不讓其結(jié)成反對(duì)聯(lián)盟；其次是不反對(duì)變革，至少不能明著反對(duì)變革；再次是老板盡量為變革從不同側(cè)面做些事情，并不一定明確告訴他們你主觀上是為了變革，但從整體大局上是為變革服務(wù)的。這就是處理的藝術(shù)。有人會(huì)問：為什么不把公司的整體變革思路告訴元老，凝成一股繩一起變革？回答是戰(zhàn)略方向上可以，但具體操作上不行，除非企業(yè)發(fā)展到超大型規(guī)模，足夠健壯。因?yàn)槠髽I(yè)變革如同做大手術(shù)，稍有不慎會(huì)危及到企業(yè)安危。

真誠警告：作為老板，千萬不要把變革的具體步驟和方案告訴元老和核心人員。如果你真的這樣做了，說明你很天真，你根本不適合做老板。這就像進(jìn)醫(yī)院做外科手術(shù)一樣，大夫告訴病人的都是好的，但把可能帶來的危險(xiǎn)都告訴病人家屬，并要求家屬必須簽字。因?yàn)槠髽I(yè)變革，根本的還是變革人，企業(yè)組織中的人都是需要變革（做外科手術(shù)）的要素，老板也是變革要素，只不過老板率先完成了自我變革。你只能告訴他們變革后的美好期望和不變革的危險(xiǎn)，而不能把變革過程中的問題和危險(xiǎn)告訴他們。

其次，有元老反對(duì)堅(jiān)決，但沒有結(jié)成幫派前，怎么辦？這很難免，一般發(fā)生在變革的初期和中期。因?yàn)?，人的性格、資歷、人際、訴求不一樣，這時(shí)最好有一個(gè)人能從中溝通，或遞話，幫助舒緩一下情緒，正向溝通。總之，不讓反對(duì)堅(jiān)決的人，情緒爆發(fā)，負(fù)面影響擴(kuò)大。

再次，已結(jié)成反對(duì)派后，又怎么辦？這種情況一般發(fā)生在變革的中期。此時(shí)老板應(yīng)該主動(dòng)出面分別有針對(duì)性溝通，爭取最大限度地瓦解反對(duì)聯(lián)盟。至少爭取部分人不反對(duì)變革，理想效果是一部分人投入到支持變革的力量中來。因?yàn)?，與元老溝通起來非常方便，效果也會(huì)非常好。最忌諱的是一氣之下，“斬殺”元老。這會(huì)把元老們推到老板的對(duì)立面，而不只是變革的對(duì)立面。

如何鞏固變革成果？

變革取得初步成績后，千萬不要松勁。應(yīng)該持續(xù)推進(jìn)一段工作，讓變革成果堅(jiān)實(shí)起來。雖然變革成效出來了，達(dá)到了預(yù)期效果，企業(yè)納入了新的正常軌道，但是記住大多數(shù)人都是從舊機(jī)制下過來的，習(xí)慣的力量是很強(qiáng)大的。一旦放松，新流程不完善，新制度不健全，督促不到位，員工會(huì)很快又松懈下來，回到原來的習(xí)慣當(dāng)中。這樣變革的效果會(huì)大大折扣。

如何鞏固變革效果呢？

三條：一是有個(gè)新業(yè)務(wù)輔導(dǎo)小組。對(duì)新的流程制度體系要有個(gè)講解引導(dǎo)，員工遇到新問題，有及時(shí)的引導(dǎo)變通，畢竟剛剛變革完成，流程、體系、制度還不連貫，不順暢，要有個(gè)內(nèi)行負(fù)責(zé)人，專門負(fù)責(zé)連貫這些事情，爭取盡可能地平滑過渡。否則，基層員工在實(shí)際工作中，遇到困難，求告無門，把不滿情緒傾泄到變革后的新機(jī)制上，這種情緒會(huì)傳播很快，影響變革成效。二是成立一個(gè)遺留問題處理專門領(lǐng)導(dǎo)小組。變革必然會(huì)留下一系列的問題，要有這樣一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)小組，做好新老問題的銜接，這樣企業(yè)不至于糾纏在過往的體系之中。三是及時(shí)有效獎(jiǎng)勵(lì)新機(jī)制下的優(yōu)秀者。變革后，會(huì)有新氣象，新氣息，應(yīng)在全員中展開新的競賽獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，表彰經(jīng)營業(yè)績和管理成績突出的。這對(duì)鞏固變革成效很有幫助。

結(jié)語

既然你選擇了做老板，就不會(huì)有歇腳的時(shí)候。這是一列沒有終點(diǎn)的火車，你只能向前、向前，再向前。在向前的路上，企業(yè)變革的考驗(yàn)會(huì)不斷出現(xiàn)在你面前。請(qǐng)不要退縮，這是你人生難得的修煉。每一次變革，都會(huì)給你帶來心靈和智慧的成長。

責(zé)任編輯：楊光