何艷

中國(guó)中鐵股份有限公司的前身是1950年成立的鐵道部工程總局和設(shè)計(jì)總局，1989年改為企業(yè)，2003年歸屬國(guó)務(wù)院國(guó)資委管理。2006年，成為首批董事會(huì)試點(diǎn)央企，年度考核評(píng)價(jià)結(jié)果一直為運(yùn)行良好，公司居2014年《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)第86位。十八屆三中全會(huì)后，中國(guó)中鐵推動(dòng)新一輪國(guó)企改革，特別是創(chuàng)新體制機(jī)制。李長(zhǎng)進(jìn)長(zhǎng)期在中國(guó)中鐵工作，2002年起先后任副總經(jīng)理、總經(jīng)理，2010年6月起就任董事長(zhǎng)，對(duì)體制機(jī)制改革包括董事會(huì)建設(shè)有著自己的理解。

改革是企業(yè)發(fā)展不可或缺的原動(dòng)力

回顧企業(yè)二十多年的發(fā)展歷程，改革始終伴隨和推動(dòng)著企業(yè)不斷發(fā)展。自1989年鐵道部撤銷基本建設(shè)總局，組建中國(guó)鐵路工程總公司以來(lái)，企業(yè)先后經(jīng)歷了撥改貸、利改稅、兩權(quán)分離、擴(kuò)大自主權(quán)、轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制、經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制、項(xiàng)目法施工、主輔分離、政企分開等一系列改革，還先后兩次實(shí)施了大規(guī)模內(nèi)外部重組。特別是2006年啟動(dòng)董事會(huì)試點(diǎn)，2007年完成股份制改造，實(shí)現(xiàn)滬港兩地整體上市以來(lái)，我們?nèi)嫱苿?dòng)了企業(yè)體制機(jī)制創(chuàng)新，逐步建立和規(guī)范了公司法人治理結(jié)構(gòu)，初步建立了“權(quán)責(zé)分明、運(yùn)轉(zhuǎn)有效”的現(xiàn)代企業(yè)制度，形成了與市場(chǎng)初步接軌的一系列管理制度體系，基本實(shí)現(xiàn)了與市場(chǎng)的融合，推動(dòng)了企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展。企業(yè)營(yíng)業(yè)收入由2000年的298億元上升到5604億元，增長(zhǎng)了17.8倍；利潤(rùn)總額由3億元上升到123.6億元，增長(zhǎng)了40倍；凈資產(chǎn)由78億元增加到968億元，增長(zhǎng)了11.4倍；凈利潤(rùn)由1.3億元上升到100.8億元，增長(zhǎng)了77.5倍，企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、管理體制、品牌形象都發(fā)生了根本性變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大幅提升?；仡欉@一發(fā)展歷程，我們深切體會(huì)到，企業(yè)發(fā)展之所以取得巨大成就，根本在于堅(jiān)定不移地推進(jìn)改革；沒(méi)有改革，就沒(méi)有今天企業(yè)發(fā)展的良好局面；同樣，沒(méi)有改革，企業(yè)今后也不可能實(shí)現(xiàn)新的更大發(fā)展，改革是企業(yè)發(fā)展不可或缺的原動(dòng)力。

中國(guó)中鐵實(shí)現(xiàn)政企分開，特別是2007年股份公司整體上市以來(lái)，我們抓住機(jī)遇，深化改革，加快發(fā)展，使企業(yè)從一個(gè)行政性企業(yè)法的企業(yè)發(fā)展成為現(xiàn)代企業(yè)制度基本建立的公司制企業(yè)，從一個(gè)國(guó)有獨(dú)資公司發(fā)展成為股權(quán)多元、境內(nèi)外上市的公眾公司，從一個(gè)單一從事鐵路施工企業(yè)發(fā)展成為“上中下”游協(xié)調(diào)發(fā)展、主業(yè)突出、相關(guān)多元的綜合型建筑企業(yè)，從一個(gè)傳統(tǒng)體制機(jī)制特征突出的企業(yè)發(fā)展成為市場(chǎng)化初步形成的完全競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)，從一個(gè)綜合實(shí)力較弱的企業(yè)發(fā)展成為具有較強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、品牌影響力的企業(yè)，總體上已基本上實(shí)現(xiàn)了與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的有機(jī)融合。但我們必須要深刻認(rèn)識(shí)到，一些長(zhǎng)期制約企業(yè)發(fā)展的深層次體制機(jī)制障礙還沒(méi)有得到根本解決，企業(yè)管理體制滯后、經(jīng)營(yíng)機(jī)制不活、結(jié)構(gòu)不合理、自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)、基礎(chǔ)管理薄弱、內(nèi)部發(fā)展不平衡、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力不足、發(fā)展方式粗放、發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)效益低下等問(wèn)題還十分突出，企業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入到了“瓶頸期”、改革已經(jīng)步入了“深水區(qū)”。

從目前建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)看，我們與同行業(yè)的幾個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在發(fā)展規(guī)模上已不再具有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在發(fā)展質(zhì)量上更有明顯的差距，在體制機(jī)制上他們的市場(chǎng)化程度更高、機(jī)制更為靈活、管理更為有效。企業(yè)發(fā)展如逆水行舟，不進(jìn)則退。不改革就要落后，不改革就會(huì)被淘汰。我們必須要居安思危，加快推進(jìn)企業(yè)深化改革，進(jìn)一步解放生產(chǎn)力，在這場(chǎng)關(guān)乎企業(yè)前途和命運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng)中奪回主動(dòng)權(quán)。

進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)體制機(jī)制創(chuàng)新

綜合以上情況，這次新一輪改革的基本定位，就是進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)體制機(jī)制創(chuàng)新，提高企業(yè)市場(chǎng)化程度，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、提高發(fā)展質(zhì)量和效益。

股份公司和公司黨委把這次全面深化改革的主要任務(wù)具體分解為16項(xiàng)工程，這就是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)混合化、資本運(yùn)作多元化、公司治理現(xiàn)代化、三級(jí)法人主體化、組織結(jié)構(gòu)扁平化、業(yè)務(wù)板塊集約化、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域國(guó)際化、管理方式規(guī)范化、企業(yè)發(fā)展協(xié)同化、自主創(chuàng)新持續(xù)化、用人機(jī)制市場(chǎng)化、激勵(lì)約束有效化、項(xiàng)目管理契約化、層級(jí)管理去行政化、股東員工利益最大化、黨建工作科學(xué)化。

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)混合化。主要針對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)固化、發(fā)展活力不足問(wèn)題，重點(diǎn)是發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，構(gòu)建科學(xué)合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，通過(guò)引進(jìn)戰(zhàn)略投資、社會(huì)資本、職工持股、股權(quán)置換、交叉持股、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等多種形式，促進(jìn)國(guó)有資本、非公有資本相互融合，推動(dòng)國(guó)有股權(quán)與其他中央企業(yè)、地方國(guó)有企業(yè)、非國(guó)有企業(yè)、國(guó)際公司的有序流動(dòng)。

公司治理現(xiàn)代化。主要針對(duì)企業(yè)公司治理不夠完善、有效性不強(qiáng)的問(wèn)題，重點(diǎn)是加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，著力構(gòu)建協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)；在有效管控的前提下，逐步放寬授權(quán)經(jīng)營(yíng)范圍；進(jìn)一步探索公司治理與黨組織發(fā)揮政治核心作用、職工民主管理相結(jié)合的有效途徑，完善黨管干部原則與法人治理結(jié)構(gòu)依法選聘經(jīng)營(yíng)管理者的制度程序，有效發(fā)揮職代會(huì)依法民主參與、民主監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為、維護(hù)企業(yè)權(quán)益的作用；建立完善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效激勵(lì)、經(jīng)營(yíng)責(zé)任追究、投資責(zé)任追究制度；完善派出董事監(jiān)事制度，簡(jiǎn)化三級(jí)子公司管理架構(gòu)。通過(guò)完善符合市場(chǎng)發(fā)展要求的公司治理體制機(jī)制，提高董事會(huì)的戰(zhàn)略管理、投資決策、風(fēng)險(xiǎn)控制的能力和水平，推動(dòng)公司治理由規(guī)范向有效轉(zhuǎn)變。

層級(jí)管理企業(yè)化。主要針對(duì)企業(yè)行政化傾向突出，管理效率低下的問(wèn)題，重點(diǎn)是推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人員崗位層級(jí)管理改革，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人員由級(jí)別管理向?qū)蛹?jí)管理轉(zhuǎn)變、由行政干部向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變；科學(xué)合理地界定母子公司集權(quán)與分權(quán)邊界，完善授權(quán)經(jīng)營(yíng)；轉(zhuǎn)變總部機(jī)關(guān)職能，加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算管理、經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核和政策措施的制定和組織實(shí)施，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和監(jiān)督，清理和核減各類不必要的管理要求，切實(shí)做到該放的權(quán)放開放到位、該管的事管住管好。

激發(fā)董事會(huì)高效

我們努力創(chuàng)造寬松民主議事氛圍，尊重外部董事，注重聽取、采納他們的意見(jiàn)，為外部董事履職創(chuàng)造條件。

我們的決策機(jī)制不斷完善，以期形成規(guī)范、民主、科學(xué)、個(gè)人負(fù)責(zé)、尊重效率的決策機(jī)制。首先是科學(xué)界定公司治理各結(jié)構(gòu)在公司管理中的職權(quán)。在公司章程中明晰股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限，避免職責(zé)混淆和交叉。 董事會(huì)與經(jīng)理層、專門委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)的議事程序有效銜接。董事會(huì)運(yùn)作在規(guī)范的前提下提高效率，使各項(xiàng)決策程序做到有機(jī)銜接，縮短決策時(shí)間，有效提高決策效率。此外，董事會(huì)運(yùn)作堅(jiān)持規(guī)范化。我們嚴(yán)格按照相關(guān)制度要求進(jìn)行決策，各個(gè)環(huán)節(jié)都做到嚴(yán)格適用既定的格式、遵循既定程序，有效提高了決策質(zhì)量。

董事會(huì)與經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)是良性互動(dòng)的。董事會(huì)既要給經(jīng)理層充分地放權(quán)，不干預(yù)經(jīng)理層的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)，又要保留最終控制權(quán)，原則問(wèn)題不能放松；既要對(duì)經(jīng)理層提出要求、進(jìn)行質(zhì)詢、審核批準(zhǔn)經(jīng)理層提出的議案，又要主動(dòng)提出工作思路，接受經(jīng)理層的咨詢，幫助經(jīng)理層解決實(shí)際工作中存在的問(wèn)題。每年公司董事會(huì)、專門委員會(huì)都會(huì)向高管層提出涉及經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、發(fā)展方式、提高發(fā)展質(zhì)量、安全質(zhì)量、控制投資規(guī)模，防范資金風(fēng)險(xiǎn)、加強(qiáng)預(yù)算管理、強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核等咨詢和指導(dǎo)意見(jiàn)、建議。經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)對(duì)董事會(huì)的工作給予支持，并給予董事會(huì)應(yīng)有的尊重。中國(guó)中鐵董事會(huì)與經(jīng)理層始終保持了良好的溝通和協(xié)作，這也是公司近年來(lái)持續(xù)健康快速發(fā)展的一個(gè)重要原因。

作為董事長(zhǎng)，我始終把保護(hù)和推動(dòng)董事會(huì)作為一個(gè)群體，積極有效地開展工作，激發(fā)和促進(jìn)董事會(huì)由個(gè)人的聚集群體，變?yōu)橐粋€(gè)高效協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)作為自己應(yīng)有的責(zé)任。