蔣丹

摘 要：激勵(lì)的本質(zhì)是讓人的潛能得到釋放和運(yùn)用；如果企業(yè)忽視激勵(lì)對(duì)員工的重要性，勢(shì)必會(huì)造成人才的流失或員工消極怠工。人才流失會(huì)增加人才重置的成本。激勵(lì)被用于企業(yè)管理中，是指為了達(dá)到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，通過滿足員工的心理、愿景、興趣、情感等需求，有效的啟迪員工的心靈，挖掘員工潛力的管理手段。該論文提出了激勵(lì)的定義，針對(duì)國內(nèi)外激勵(lì)理論進(jìn)行了對(duì)比，總結(jié)了國內(nèi)企業(yè)管理中對(duì)員工的激勵(lì)方法，列舉了國內(nèi)三家大型企業(yè)的不同員工激勵(lì)方法在企業(yè)中的成功應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：激勵(lì)定義 激勵(lì)本質(zhì) 國內(nèi)外激勵(lì)理論 國內(nèi)企業(yè)激勵(lì)方法

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2015）09（b）-0193-02

1 激勵(lì)的定義

激勵(lì)理論原本屬于管理心理學(xué)，最早的激勵(lì)理論研究是針對(duì)需要的研究，解答了以什么為基礎(chǔ)或者根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起員工工作的積極性。其中過程學(xué)派定義為，通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動(dòng)。激勵(lì)被用于企業(yè)管理中，是指為了達(dá)到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，通過滿足員工的心理、愿景、興趣、情感等需求，有效的啟迪員工的心靈，挖掘員工潛力的管理手段。

2 激勵(lì)的本質(zhì)

激勵(lì)的本質(zhì)是讓人的潛能得到釋放和運(yùn)用；人類天生有八種欲望。

（1）參與欲望：人們與生俱來的擁有參與群體活動(dòng)的欲望。（2）占有欲望：占有已經(jīng)成為個(gè)人價(jià)值的首要尺度。（3）權(quán)力欲望：權(quán)力欲在人性中根深蒂固。（4）群體欲望：每個(gè)人都有與別人互動(dòng)和交往及支持的欲望。（5）能力欲望：是最基本的欲望，人類的生存依賴于能力。（6）實(shí)現(xiàn)欲望：每個(gè)人的內(nèi)心都埋著一顆成就的種子。（7）被認(rèn)可欲望：每個(gè)人都希望得到理解、贊賞、被認(rèn)可的欲望。（8）信仰欲望：人們對(duì)信仰的追求是生命的第一驅(qū)動(dòng)力[1]。

3 激勵(lì)的重要性

如果企業(yè)忽視激勵(lì)對(duì)員工的重要性，勢(shì)必會(huì)造成人才的流失或員工消極怠工。人才流失會(huì)增加人才重置的成本。這其中主要包括新員工招聘費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、實(shí)習(xí)費(fèi)等。而且，由于人才流失而造成企業(yè)作業(yè)停工、工效下降也會(huì)造成重大的損失。據(jù)美國《財(cái)富》雜志研究表明：一位員工離職后，從找平新員工到順利上手，僅僅替換成本就高出離職員工薪水的1.5倍，如果換成離職的是管理層人員那么代價(jià)會(huì)更高。再就是無形資產(chǎn)的損失，例如：項(xiàng)目技術(shù)人員帶走了核心技術(shù)，銷售人員帶走大部分客戶。這些都會(huì)導(dǎo)致員工心理受到?jīng)_擊。企業(yè)所謂的流失人才大多數(shù)是指企業(yè)組織內(nèi)部的技術(shù)精英和管理骨干，他們的離職往往會(huì)給留下的員工一種心理暗示，導(dǎo)致軍心渙散，削弱和影響企業(yè)的凝聚力，嚴(yán)重現(xiàn)象可能會(huì)出現(xiàn)一個(gè)人離職帶動(dòng)一批人離職的現(xiàn)象，這樣會(huì)給企業(yè)帶來巨大的損失。

4 國內(nèi)外激勵(lì)理論

4.1 國外激勵(lì)理論

4.1.1 赫茨伯格的激勵(lì)理論

美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）在對(duì)匹茲堡地區(qū)多家工商企業(yè)機(jī)構(gòu)的工作人員進(jìn)行大樣本調(diào)查的基礎(chǔ)上，于1959年之后提出了保健—激勵(lì)因素理論，又稱雙因素理論。保健因素可以表現(xiàn)出高等級(jí)員工的不滿程度，激勵(lì)因素則可以體現(xiàn)高水平員工的滿意程度。弗雷德里克·赫茨伯格認(rèn)為只有激勵(lì)因素才能激發(fā)員工積極性，提高生產(chǎn)效率。

4.1.2 麥克利蘭的成就激勵(lì)理論

美國哈佛大學(xué)教授戴維-麥克利蘭（David C. McClelland）從20世紀(jì)40至5O年代起開始對(duì)人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究。他重點(diǎn)研究了人們的高層次需求。在他1969年出版的《激勵(lì)經(jīng)濟(jì)成就》一書中就系統(tǒng)闡述了成就需要理論。麥克利蘭認(rèn)為，在人生存需要得到基本滿足下，成就、權(quán)利和群體需要就成為了人的最主要的三種需要。而成就需要的對(duì)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用。該理論還將成就需要定義為依據(jù)適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)追求卓越、爭(zhēng)取成功的一種內(nèi)驅(qū)力。

4.1.3 弗魯姆的期望理論

1964年心理學(xué)家維克多·弗羅姆在《工作與激勵(lì)》一書中提出的理論。期望理論認(rèn)為，之所以人們采取某種行為，是因?yàn)槿藗冇X得這種行為可以把握地達(dá)到某種結(jié)果，并且這種結(jié)果對(duì)人們有足夠的價(jià)值。弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系，也是調(diào)動(dòng)人們工作積極性的三個(gè)條件：一是努力與績(jī)效的關(guān)系；二是績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系；三是獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。這個(gè)理論的不足在于它忽略了習(xí)慣性行為和下意識(shí)動(dòng)機(jī)。

4.1.4 亞當(dāng)斯的公平理論

美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.s.Adams）對(duì)員工受激勵(lì)程度與人與人之間的關(guān)系進(jìn)行研究，并在《工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系》《工資不公平對(duì)工作質(zhì)量的影響》等等著作中提出來了公平理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。

4.1.5 斯金納的強(qiáng)化理論

斯金納于20世紀(jì)70年代提出來的強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強(qiáng)化因素可以塑造行為。他提出了一種“操作條件反射”理論，認(rèn)為人或動(dòng)物為了達(dá)到某種目的，會(huì)采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時(shí)，這種行為就減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。該理論主張對(duì)激勵(lì)進(jìn)行針對(duì)性的刺激，只看重員工的行為及其結(jié)果之間的關(guān)系，而不是突出激勵(lì)的內(nèi)容和過程。

4.2 國內(nèi)激勵(lì)理論

（1）俞文釗在他的著作《現(xiàn)代激勵(lì)理論與應(yīng)用》中定義激勵(lì)理論是強(qiáng)調(diào)物質(zhì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，肯定并指出了物質(zhì)與精神激勵(lì)具有協(xié)調(diào)性。沒有一家企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是永久不變的，這種激勵(lì)機(jī)制必須建立在發(fā)展的基礎(chǔ)上再發(fā)展利用，在一些體制上創(chuàng)新在創(chuàng)新。如果一個(gè)部門的員工僅需發(fā)揮出20%～30%的個(gè)人能力就可以不被解雇，在受到充分的激勵(lì)之后，這名員工的工作能力能發(fā)揮出80%～90%，而這里50%～60%的差距就是激勵(lì)的作用所導(dǎo)致的。（2）熊川武《管理心理學(xué)》中的全面激勵(lì)理論認(rèn)為，激勵(lì)包括人、時(shí)空（激勵(lì)過程與相應(yīng)環(huán)境）、方式與內(nèi)容三個(gè)要素，并由全員激勵(lì)、全程激勵(lì)和全要素激勵(lì)組成，是一種適合我國學(xué)校實(shí)際管理的探索性激勵(lì)理論。但又因其中強(qiáng)調(diào)“不斷豐富激勵(lì)的物質(zhì)條件”觀點(diǎn)，又存在一定的局限性。國內(nèi)激勵(lì)理論蘊(yùn)含的激勵(lì)理念和思想對(duì)于中國文化背景下創(chuàng)新激勵(lì)的理論探索與實(shí)踐，有重要的實(shí)踐作用。（3）我國行為科學(xué)研究者冬青的《行為科學(xué)》C型激勵(lì)理論強(qiáng)調(diào)滿足更高層次的需求，他認(rèn)為影響員工行為的因素有生理、心理、文化、自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境五個(gè)方面，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)不應(yīng)僅僅滿足以上五種基本需求，還要滿足培養(yǎng)員工的高尚品德、崇高理想的追求及對(duì)旺盛創(chuàng)造力的促進(jìn)作用。

5 國內(nèi)激勵(lì)方式

（1）尊重激勵(lì)：尊重是激勵(lì)的前提條件。尊重是人的基本需要，任何人都有被尊重的需要。（2）溝通激勵(lì)：有效的溝通有利于消除隔閡，步調(diào)一致。溝通是保證員工是否能夠順利完成工作的必要因素。溝通包括上級(jí)與下級(jí)之間的溝通，員工與員工之間的溝通。積極的溝通也是一種對(duì)員工的有效激勵(lì)。溝通也在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中起著最重要的作用。（3）目標(biāo)激勵(lì)：為員工描繪一副對(duì)未來美好的藍(lán)圖。目標(biāo)的展望是對(duì)員工最大的激勵(lì)。目標(biāo)就是方向，給員工一個(gè)方向，就能挖掘員工的潛力，釋放員工的能力。（4）授權(quán)激勵(lì)：大膽授權(quán)，讓員工自己跑起來。授權(quán)激勵(lì)是指授予當(dāng)事人更高或更重要的權(quán)力，開激發(fā)當(dāng)事人的潛力。一般來說，每個(gè)人都有進(jìn)取心、成就感。職位越高、權(quán)力越大，掌握的資源也越多，也就是越可能做出來更優(yōu)異的成績(jī)。對(duì)某方面做得比較好的人，可以適當(dāng)給予其更高的權(quán)力。這樣會(huì)使員工備受鼓舞，更能主動(dòng)、優(yōu)質(zhì)的完成任務(wù)。（5）激情激勵(lì)：激情是原動(dòng)力，有激情才能成功。激情源于對(duì)事業(yè)的熱愛，使對(duì)生活充滿熱忱和向往。只有那些對(duì)自己的工作具有真正熱情的人，才有可能把自己的愿望變成美好的現(xiàn)實(shí)。（6）榜樣激勵(lì)：以身作則，員工才會(huì)全力追隨。管理者的榜樣作用是一種無聲的命令，對(duì)員工是一種極大的激勵(lì)。在企業(yè)中，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠率先示范，以身作則的努力工作，那么這種熱情和精神就會(huì)感染每一個(gè)員工，從而讓員工全力以赴。（7）培訓(xùn)激勵(lì)：學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，會(huì)讓員工與企業(yè)一起成長(zhǎng)。如果企業(yè)經(jīng)常對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，員工就會(huì)產(chǎn)生一種收到單位重視的感覺，也會(huì)真心為企業(yè)工作；如果企業(yè)對(duì)員工的職業(yè)生涯進(jìn)行管理，為員工創(chuàng)造條件，使他們有機(jī)會(huì)獲得提拔和晉升，具有一定的成就感和自我實(shí)現(xiàn)的需要，那么激烈員工就是一種水到渠成的事兒。（8）獎(jiǎng)懲激勵(lì)：獎(jiǎng)勤罰懶，表揚(yáng)與批評(píng)相結(jié)合。管理者對(duì)企業(yè)員工的獎(jiǎng)懲尺度把握是一項(xiàng)具有思想性、科學(xué)性、藝術(shù)性的工作。更好的完善企業(yè)管理中的激勵(lì)機(jī)制，真正做到有功必獎(jiǎng)，有過必懲，是調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的重要手段。（9）績(jī)效激勵(lì)：合理的績(jī)效考核能最大限度的挖掘員工的潛能調(diào)動(dòng)員工工作熱情?？?jī)效管理是現(xiàn)代事業(yè)單位普遍實(shí)行的一種管理制度；績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心，是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。充分的認(rèn)識(shí)績(jī)效考核在企業(yè)管理中的重要作用，對(duì)激勵(lì)員工工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性有重要的作用，同時(shí)對(duì)推動(dòng)企業(yè)未來發(fā)展也有重要意義。（10）文化激勵(lì)：企業(yè)文化是管理科學(xué)和行為科學(xué)中演變產(chǎn)生的一種現(xiàn)代管理理論。是以精神的（感情的）、物質(zhì)的、文化為手段，滿足員工物質(zhì)、精神方面的需求，以提高企業(yè)的向心力和凝聚力，激發(fā)員工工作積極性、創(chuàng)造性，加大企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

6 激勵(lì)在企業(yè)中應(yīng)用及案例分析

6.1 海爾集團(tuán)激勵(lì)實(shí)例—文化、尊重、目標(biāo)、激情、榜樣、獎(jiǎng)懲激勵(lì)

走進(jìn)海爾企業(yè)參觀，隨處可見“讓每個(gè)人成為自己的CEO”“聽歷史訴說變中求勝，讓基因傳承自主創(chuàng)新”……這些標(biāo)語讓人們感受到海爾集團(tuán)濃郁的創(chuàng)新氛圍。僅僅30年，海爾便躋身全球加點(diǎn)頂級(jí)品牌。海爾的成功，與對(duì)員工的激勵(lì)是密不可分的。

基于“人人是人才”的理念，海爾創(chuàng)新了 “賽馬不相馬”的用人機(jī)制，讓每一位員工都有公平感、成就感。海爾為每一位員工營造出一個(gè)以人為本，一切以員工為中心，尊重、信任、關(guān)心、理解的企業(yè)文化氛圍，給員工設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”“海爾希望獎(jiǎng)”，并用員工的名字命名他們?cè)诠ぷ鳟?dāng)中總結(jié)發(fā)明適合本職工作所用的工具，如“云燕鏡子”“曉鈴扳手”“啟明焊槍”等，大大鼓勵(lì)了職工的自我設(shè)計(jì)、表現(xiàn)、創(chuàng)造[2-3]。

海爾集團(tuán)在員工激勵(lì)中首先利用企業(yè)文化激勵(lì)每位員工的激情，使員工有了目標(biāo)，在獲得成果后同時(shí)又受到海爾的重視與獎(jiǎng)勵(lì)，得到了個(gè)人尊重，以個(gè)人名字命名工具名稱，讓其他員工看到了希望和榜樣，至此以往這樣的良性循環(huán)無休無止。企業(yè)才會(huì)越來越壯大。“海爾”集團(tuán)從一個(gè)名不見經(jīng)傳的瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)成為世界一流的大企業(yè)，它成功的秘訣就是激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用和發(fā)展。

6.2 新東方激勵(lì)實(shí)例—培訓(xùn)激勵(lì)

新東方教育科技集團(tuán)認(rèn)為員工的形象代表著企業(yè)的形象是可以影響企業(yè)未來發(fā)展的。企業(yè)的每一位員工等同于視為企業(yè)的未來。

（1）在職場(chǎng)上，常常會(huì)出現(xiàn)新員工在進(jìn)入新公司前，之前工作經(jīng)歷、工作技能各不相同，其價(jià)值理念與公司不一致的現(xiàn)象，這樣的后果往往會(huì)造成現(xiàn)實(shí)與期望相互矛盾，導(dǎo)致員工由于無法融入新的環(huán)境就離職。（2）新員工初入企業(yè)，與老員工相互不熟悉，存在陌生感，導(dǎo)致員工團(tuán)隊(duì)合作精神培養(yǎng)受阻。（3）不經(jīng)過入職培訓(xùn)的新員工，在掌握技能上就會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間成本，無法最快的為企業(yè)帶來效益和回報(bào)。

公司人力資源部從組織層面、工作分析層面、人員層面進(jìn)行了培訓(xùn)需求分析，制定出了符合公司企業(yè)文化和目標(biāo)、工作崗位技能要求并能彌補(bǔ)員工的技能差距的培訓(xùn)方案，并對(duì)方案進(jìn)行了實(shí)施。入職培訓(xùn)。包括企業(yè)文化、發(fā)展史、企業(yè)的經(jīng)營管理體系、各個(gè)部門的工作職責(zé)和動(dòng)作流程。

（1）幫助入職新員工熟悉并掌握公司的基本情況，從而適應(yīng)企業(yè)的工作氛圍以及人文環(huán)境，勝任新工作期間所獲得工作期望值與公司實(shí)際相符。（2）幫助新員工快準(zhǔn)狠的融入新的大集體中。（3）提高學(xué)習(xí)效率，把新員工學(xué)習(xí)掌握自己工作的時(shí)間減少17%。（4）使新員工在入職前對(duì)公司有一個(gè)全方位的認(rèn)識(shí)，認(rèn)同企業(yè)文化，堅(jiān)定其職業(yè)選擇，接受企業(yè)行為規(guī)范。（5）提高新進(jìn)員工對(duì)公司的忠貞度，降低離職率。（6）培養(yǎng)新進(jìn)員工團(tuán)隊(duì)合作的友善態(tài)度。

培訓(xùn)后的成果是新員工認(rèn)同了企業(yè)文化，員工對(duì)公司的概況，組織制度，薪酬福利制度等公司基本情況充分的了解。掌握了有效溝通、時(shí)間管理及其他崗位需求的技能，縮短了掌握知識(shí)技能的時(shí)間，同時(shí)明顯提高了團(tuán)隊(duì)意識(shí)，增加了對(duì)公司的忠誠度，降低了離職率；自身素質(zhì)的也有一定提高，具備了上崗能力，掌握了較多專業(yè)知識(shí)，縮短了掌握知識(shí)技能的時(shí)間；另外，通過集體的朝夕相處及拓展訓(xùn)練，員工們?cè)龊窳吮舜碎g感情，培養(yǎng)了團(tuán)隊(duì)合作精神。

6.3 小米公司激勵(lì)實(shí)例—授權(quán)激勵(lì)

小米成立初期花了一年的時(shí)間只為了找人，找對(duì)人合作才是創(chuàng)業(yè)成功的第一步。只要把整個(gè)班子團(tuán)隊(duì)搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一塊，如果沒有什么事情的話，基本上都不知道彼此在干嗎，也不會(huì)管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個(gè)決策非常非?？?。

團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，就是一個(gè)“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什么條條框框，也不要生搬硬套。小米的方法最根本來講，是能不能真的把姿態(tài)放得更低一點(diǎn)，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎么“爽”，怎么給予他們參與感、成就感，怎么給予他們足夠的激勵(lì)。完全的信任及放手給他們充分的空間施展各自的才華，把企業(yè)當(dāng)成自己的企業(yè)，真心誠意的賣力氣去為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。讓員工“爽”的這個(gè)問題，如果你愿意去想的話，每個(gè)企業(yè)都能想明白，主要是看你舍得不舍得的問題。從合伙人到小米核心員工，小米都給了足夠的利益上的保證、授權(quán)和尊重。

7 結(jié)語

該文在理論分析和樣本分析上做了淺顯的解析，通過個(gè)別樣本的實(shí)例的出的結(jié)論有著現(xiàn)實(shí)意義，這對(duì)今后企業(yè)單位人才激勵(lì)辦法的應(yīng)用起著借鑒和推動(dòng)的作用。并且有條理性、明確性、客觀性的反映了人才激勵(lì)在企業(yè)中的重要作用。結(jié)論與引言相呼應(yīng)，同摘要一樣可以為讀者和二次文獻(xiàn)作者提供依據(jù)。

參考文獻(xiàn)

[1] 張冬梅.企業(yè)經(jīng)營者人力資本及激勵(lì)方式[M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2006.

[2] 周妙群.管理心理學(xué)[M].廈門：廈門大學(xué)出版社，2002.

[3] 俞文釗.現(xiàn)代激勵(lì)理論與應(yīng)用[M].大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2006.